Управление внешним подбором персонала (на примере рекрутинговых агентств)

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретико-методологическое обоснование ведущих понятий
1.1Сущность и функциональность управления подбором персонала в организации
1.2Роль рекрутинговых агентств в подборе персонала в организации, особенности их работы
Выводы по 1 главе
Глава 2. Практика и технологии внешнего подбора персонала
2.1Общие принципы и специфика работы рекрутинговых агентств
2.2 Проблемные области и пути совершенствования процесса подбора
Выводы по 2 главе
Заключение
Список источников и литературы
Приложения

И.О. кандидата Информиров - е
итогового
кандидата Предложе-ние о работе Канди-дат Консультант
Получение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях 0,5 р.ч.
Предложение о работе Согласие
кандидата на выход на работу Подготовка рабочего места Согласие
кандидата на выход на работу Конс - т Заказчик Организация рабочего места для нового сотрудника 1-3 р.д. Заявка на организацию рабочего места Готовое рабочее место
Этап 2.Определим графически функциональную структуру процесса «Оценка кандидатов» (выдержку из схемы см. на рис.12).
Рис.12 Выдержка из бизнес-процесса «Оценка кандидатов»
Функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» представляет собой систему выходов, являющихся, промежуточными или итоговыми результатами процессов. Поскольку оценка кандидатов является многоступенчатой системой в связи с тем, что она проводится в несколько оценочных этапов, то и система выходов усложняется. По определению, дойдя до финальных собеседований, кандидат не должен полностью не соответствовать профилю должности, на которую он претендует. И если это происходит, то надо пересматривать методы отбора и оценки кандидатов. Возможно, выбраны неэффективные способы оценки компетенций, либо
несовершенен выбранный инструмент анализа личностных свойств и качеств кандидата, либо Специалист отступает от технологии процесса оценки или не владеет ею. Для компании такая ситуация полного несоответствия – звонок, который должен стать сигналом к анализу содержательной, методической составляющей процесса оценки. Если же проблема кроется не в технологии, а в ее реализации, то нужно обратить внимание на то, как реализовывается процесс, насколько хорошо следуют руководители предприятия-заказчика, заложенной в основу технологии оценки кандидатов, при беседах с соискателем. Отдельно следует отметить, что предлагаемая схема процесса, безусловно, может и должна быть откорректирована согласно потребностям Агентства и предприятий заказчиков, поскольку структура выстраиваемой системы оценки зависит от нескольких факторов:
1) сложности оцениваемых должностей;
2) принятой на предприятии-заказчике системе рекрутинга (количество собеседований, специфика принятия решения и т.д.);
3) особенностей организации поиска и оценки (один вариант действий предусмотрен для массового набора сотрудников, совершенно другой – при использовании технологий executive search). В связи с этими особенностями предложенная схема может быть упрощена либо в нее необходимо будет добавить дополнительные функциональные блоки.
Поскольку процесс оценки является достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то документальную его составляющую автор предлагает разделить на несколько разделов.
I. Организационная документация:
форма «Заявка на подбор персонала»;
форма «Анкета кандидата». Несколько слов об анкете в качестве примечания. Анкета заполняется не всегда и не всеми кандидатами. Она не должна представлять собой полностью продублированную структуру резюме. Как правило, кандидаты на ключевые позиции никаких анкет не заполняют. Кандидатам на низовые позиции лучше давать для заполнения облегченный вариант анкеты;
форма «Список кандидатов»;
форма «График собеседований»;
форма «Job-offer» (в переводе с английского – «предложение работы») – формализованное предложение работодателя кандидату, содержащее описание должности, функциональных обязанностей, условий работы, структуры мотивационного пакета, дополнительных компенсаций, условий прохождения испытательного срока и т.д. Данная форма не заменяет документов, предъявляемых при приеме на работу в соответствии с Трудовым кодексом, и не является обязательной. Главная задача Job-offer – показать прозрачность намерений компании относительно сотрудничества с кандидатом и ее готовность принять его на работу на предлагаемых условиях (в случае, когда кандидату предлагается быть в режиме ожидания).
стандарт письма для вежливого отказа кандидату с требуемыми «реверансами» и благодарностью за участие в конкурсе на вакансию;
стандарт письма о включении резюме кандидата в резерв, суть которого можно выразить как «пока компания не может сделать Вам предложение о работе, но при появлении должности, соответствующей Вашим ожиданиям, мы непременно с Вами свяжемся», и, конечно, выражающего благодарность за участие в конкурсе.
Зачем нужны стандарты писем? В конечном итоге, сотрудники, занимающиеся подбором персонала, приходят к выводу о необходимости создания эпистолярных шаблонов, дабы избежать в будущем ситуаций недопонимания со стороны кандидатов или колких замечаний на просторах сети об Агентстве и отношения к нему соискателей. И опять же, наличие шаблонов позволяет экономить столь ценный ресурс – рабочее время.
II. Структурно-методическая документация:
положение об оценке персонала либо включение в положение о подборе персонала структурной части, содержащей правила и требования к оценке кандидатов;
профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности;
интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт оценки специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно;
пакет диагностических методик (план методов, тестов, специалистов участвующих в процессе тестирования), рекомендованных для использования оценки личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность; Желательно, получать более ощутимую информацию о протестированных кандидатах.
профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний;
кейсы для оценки именно профессиональных умений.
Несколько слов о психологическом тестировании. Позволяет измерить все неизмеримое и довести кандидата до полного изнеможения либо раздражения на грани бешенства. Это вовсе не означает, что метод порочен. Просто, как и любой тонкий инструмент, в руках непрофессионала он превращается в дубину. Кроме того, все хорошо в меру. Мучить кандидата трехчасовым тестированием не рекомендуется. Разве что в исключительных случаях, обязательно предупредив его об этом и заручившись его согласием. Кстати, настоятельно рекомендуется заранее посвящать кандидата в то, из чего будет состоять процедура оценки. Пусть он лучше откажется заранее, чем начнет возмущаться в процессе, когда уже будет потеряна значительная часть времени. Хочется отметить один очень важный момент: с психологическими тестами должен работать профессионал. То есть тот, кто обладает необходимым уровнем знаний в этой области и навыками как по проведению тестирования, так и по интерпретированию результатов. Таким профессионалом чаще всего является психолог.
Несколько советов как консультантам Агентства, так и представителям предприятий-работодателей по проведению интервью:
готовьтесь к интервью. Не сочтите за труд сделать пометки в резюме там, где вы хотите задать уточняющие вопросы. Это положит начало на этапе задавания вопросов кандидату. Продумайте заранее примерный перечень вопросов;
не путайте интервью с допросом. Оставляйте паузы для возможных встречных уточняющих вопросов кандидата;
помогайте кандидату правильно понять вопрос. Если вы видите, что он затрудняется с ответом, уточните, понял ли он ваш вопрос, в случае необходимости переформулируйте;
прежде чем задать вопрос, уточните для себя, с какой целью вы его задаете. Зачастую интервьюер сыпет вопросами, с ответами на которые откровенно не знает, что делать;
вопросы задавайте в корректной формулировке;
не повторяйте вопросы, ответы на которые содержатся в резюме или в анкете.
III. Отчетность:
форма «Результаты психологической диагностики»;
форма «Общие результаты оценки кандидата»;
форма «Представление кандидата для заказчика» – лаконичная и понятная заказчику форма представления итоговых результатов оценки кандидатов, предлагаемых к финальному этапу проведения конкурса на должность.
Ни одна технология не может быть совершенна, поскольку создана она человеком и им же исполняется. Человеческий фактор будет главенствовать во всем, что касается систем управления персоналом. Посему роль проведения технологии оценки кандидатов не просто огромна, она является центральной, и в РА можно достичь абсолютных результатов.
Систематизация потребует времени и сил. Но при этом заставит специалистов РА посмотреть на свою работу по-новому, под другим углом. Специалистам Агентства, возможно, в будущем, придется отказаться от излюбленных утверждений, наподобие: «Я уже через пять минут вижу, стоит ли мне рассматривать кандидата дальше или нет», «У меня прекрасная интуиция, я могу на нее положиться».
Выводы по 2 главе
Предложения по совершенствованию работы рекрутинговых агентств включают в себя:
В части совершенствования взаимоотношений с предприятиями-работодателями можно порекомендовать Агентству следующие мероприятия:
консультант Агентства участвует в заполнении на предприятии-заказчике заявки на подбор персонала, характеристики рабочего места и личностной спецификации;
консультант Агентства на этапе совместной с представителями предприятия-работодателя работы над документами о вакантной позиции договаривается о возможности обмена информацией с руководителем (или, по крайней мере, с компетентным представителем) подразделения-заказчика;
консультанту Агентства необходимо присутствовать, как минимум, на первом собеседовании на предприятии-заказчике, чтобы оперативно получить обратную связь и, при необходимости, скорректировать требования к кандидатам;
специалистам Агентства, еще в процессе оформления документов по сотрудничеству с предприятием-работодателем, следует договориться о том, что представитель РА будет осуществлять мониторинг процесса адаптации представленного специалиста в компании;
обратить внимание на тщательное документирование взаимоотношений.
Подготовлены и представлены руководству Агентства:
функции и операции бизнес-процессов «Подбор персонала» и «Оценка персонала»;
предложения по необходимым методическим материалам и документам.
На любую поставленную задачу должен быть четкий алгоритм ее выполнения. И тогда, даже если, персонал, занятый в процедурах подбора и оценки будет меняться, то сам процесс будет работать. Это проверено на опыте тех организаций, где практически к нулю была сведена текучка кадров и попытки перекупить персонал. Выстроенная технология подбора и оценки персонала не запрещает видеть и чувствовать, но она дает главное – систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных.
Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель диссертации достигнута – разработаны эффективные предложения по совершенствованию внешнего подбора персонала в организацию, проводимого рекрутинговыми агентствами.
В целом решены важнейшие задачи диссертации:
- изучена сущность управления подбором персонала в организации;
– проанализирована функциональность управления подбором персонала в организации;
– определена роль рекрутинговых агентств в подборе персонала в организации;
– выявлены особенности работы рекрутинговых агентств;
– выявлены общие принципы работы рекрутинговых агентств;
– определена специфика работы рекрутинговых агентств;
– выявлены проблемные области процесса подбора
– разработаны пути совершенствования подбора в рекрутинговых агентствах.
Рекрутинговое агентство является посредником между соискателем вакансии и работодателем. Этот посредник гарантирует компании получение именно такого специалиста, в котором она нуждается, а специалисту – заработную плату, обещанную компанией и достойные условия труда.
По технологии подбора и уровню цен за оказываемые услуги можно выделить четыре типа рекрутинговых агентств:
1. Классические агентства Executive Search
2. Рекрутинговые агентства Selection Recruitment
3. Рекрутинговые агентства смешанного типа (Executive Search и Selection Recruitment).
4. Скрининговые (поверхностные) агентства.
Основными технологиями работы рекрутинговых агентств являются:
еxecutive Search;
классический рекрутмент (selection Recruitment);
еxecutive Recruitment;
интернет – технологии;
«фабрика».
Основные проблемные области в работе Агентств:
отсутствие сформированного бизнес-процесса подбора персонала;
неэффективное взаимодействие с предприятиями-работодателями;
отсутствие системы документации, обеспечивающей подбор персонала;
отсутствие системы оценки деловых качеств кандидатов.
Предложения по совершенствованию работы рекрутинговых агентств включают в себя:
В части совершенствования взаимоотношений с предприятиями-работодателями можно порекомендовать Агентству следующие мероприятия:
консультант Агентства участвует в заполнении на предприятии-заказчике заявки на подбор персонала, характеристики рабочего места и личностной спецификации;
консультант Агентства на этапе совместной с представителями предприятия-работодателя работы над документами о вакантной позиции договаривается о возможности обмена информацией с руководителем (или, по крайней мере, с компетентным представителем) подразделения-заказчика;
консультанту Агентства необходимо присутствовать, как минимум, на первом собеседовании на предприятии-заказчике, чтобы оперативно получить обратную связь и, при необходимости, скорректировать требования к кандидатам;
специалистам Агентства, еще в процессе оформления документов по сотрудничеству с предприятием-работодателем, следует договориться о том, что представитель РА будет осуществлять мониторинг процесса адаптации представленного специалиста в компании;
обратить внимание на тщательное документирование взаимоотношений.
Подготовлены и представлены руководству Агентства:
функции и операции бизнес-процессов «Подбор персонала» и «Оценка персонала»;
предложения по необходимым методическим материалам и документам.
На любую поставленную задачу должен быть четкий алгоритм ее выполнения. И тогда, даже если, персонал, занятый в процедурах подбора и оценки будет меняться, то сам процесс будет работать. Это проверено на опыте тех организаций, где практически к нулю была сведена текучка кадров и попытки перекупить персонал. Выстроенная технология подбора и оценки персонала не запрещает видеть и чувствовать, но она дает главное – систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных.
Список источников и литературы
Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010, – 544 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2010. – 256 с.
Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г.
Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г.
Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г.
Алавердов, А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник / А. Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2008. – 176 с. – (Университетская серия).
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
Аудит и контроллинг персонала: Учебник / Ю.Г.Одегов, Т.В.Никонова. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008. – 256с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 2009. - 368 с.
Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2008. – 205с. 
Бунатян А.Н. Мировой опыт подбора персонала при найме в организацию //Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. 2010. №8. С.5-12.
Бунатян А.Н. Методы оценки и принятия решения о приеме кандидата на работу//Московское научное обозрение - 2011. - №5(9). С.10-18
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М., 2005. – 191с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 412с.
Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007. – 234с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Издательство МГУ, 2009. – 302с.
Генкин, Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник / Б.М. Генкин. – 5-е изд., изм. и доп. – М.: Норма, 2008.- 480с.
Генкин, Б.М. Основания экономической теории и методы организации эффективной работы / Б.М. Генкин. – М.: Норма, 2007. – 400с.
Генкин, Б.М. Основы организации труда: Учебное пособие / Б.М. Генкин, В.М. Свистунов. – М.: Норма, 2008. – 400с.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М., 2008.- 282с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007. – 499 с.
Герчикова В.И. Управление персоналом в бизнес организациях. - Р-н/Д.: ИКПА, 2007. – 304с.
Голубкова, О.А., Сатикова С.В. Практикум по организационному поведению: Учебное пособие. - СПб.: ГУ-ВШЭ СПб.Ф., 2005. – 160с.
Дипроуз Д. Мотивация [Текст] / Д. Дипроуз [пер. с англ.]. – М.: Эксмо, 2007. – 256 с.
Донгак Ч.Г. Кадровая политика строительных организаций в условиях кризиса // Научно-технические ведомости СПбГПУ. Сер. Экономич. науки. 2009. № 2. Т.2. С. 290–294.
Дубина, И. Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики: монография / И. Н. Дубина. – М.: Академия, 2009. – 376 с.
Десслер, Гари Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2009. - 432 с.
Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 2009. – 201с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2005. – 722 с.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
Жукова А.С. Факторы трудовой активности персонала организации/ Сборник 16-ой Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления»; ГУУ. М., 2011. – 245с.
Кадровые службы в России // Служба кадров. - М- 2010. – с.5-9.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – 448 с.
Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
Кишкель Е. Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. - М.: Высшая школа, 2009. – 213с.
Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях. Пер.с англ. Н.Г.Владимирова. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 352с.
Кобцева Е.Н., Тюлькина Ю.С. Адаптация персонала в организации / Е.Н. Кобцева, Ю.С. Тюлькина // Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова и др. / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 345с.
Кадровая стратегия как инновационный фактор развития фирмы // Международная конференция Инновационные преобразования российской экономики и рынок труда. Сборник научных статей/ Под ред. В.П. Колесова, Р.П. Колосовой, Л.А. Тутова. М.: МАКС Пресс, 2008. – с.4-9
Калекина А.В. О взаимосвязи уровня профессиональной культуры и эффективности труда персонала предприятий Вестник ИНЖЭКОНа: Серия экономика, 2007.- №-5 – С.382-384.
Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М.: ЭКСМО, 2006. - 245с.
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров// Управление персоналом.- 2008. - № 11. – с.5-12.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – 720 с
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Морнель П. Технологии эффективного найма. – М.: Добрая книга, 2002. – 264 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шереметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2008. – 258с.
Моисеева, Н. К. Стратегическое управление фирмой: учебник для студентов вузов по спец. «Менеджмент» / Н. К. Моисеева ; Рос. междунар. акад. туризма. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 208 с.
Новицкий, Н. И. Организация, планирование и управление производством : учеб.-метод. пособие / Н. И. Новицкий, В. П. Пашуто ; под ред. Н. И. Новицкого. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 576 с.
Одинцов, А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учеб. пособие по спец. Менеджмент организации / А. А. Одинцов. – М.: Экзамен, 2004. – 320 с.
Особенности разработки программ адаптации для топ-менеджмента компании // Вестник Московского Университета, выпуск 5, Экономика, 2009. С.5-10.
Павлов В.А. Социально-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятия: региональный аспект // Транспортное дело. 2010. № 7. С. 82-86
Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. - М., 2008. – с.10-15.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.
Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2006. – 144 с.
Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2008. –368 с.
Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
Сафиуллин А.Р. Методология управления конкурентными преимуществами на мезоуровне // Монография. – Казань: Изд-во КГУ, 2010. С.56.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.
Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2009. – 315с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Издательство МГУ, 2008. – 245с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с.
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: учеб. пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 367 с.
Хруцкий, В. Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Финансы и статистика, 2007. – 224 с.
Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 – 336 с.
www.aup.ru
www.cfin.ru
www.dist-cons.ru
www.hr-portal.ru
www.kadrovik.ru
Приложения
Приложение 1
Методы оценки «за» и «против»
ЗА ПРОТИВ Биографические опросники нетрудные и недорогие;
присутствуют свидетельства достоверности;
могут помочь в уменьшении негативной реакции, которую вызвали другие тесты и процедуры кандидаты могут высказывать опасения в части конфиденциальности;
сведения необходимо проверять (могут быть представлены ложные данные) Личностные опросники как правило положительно воспринимаются;
некоторые вопросники позволяют получить прогноз поведения в конкретных ситуациях;
нетрудные и недорогие;
могут помочь в уменьшении негативной реакции, которую вызвали другие тесты и процедуры возможность получить социально желательные ответы;
необходимо отличать профессионально ориентированные опросники (например, от клинических) Интервью с работодателем может иметь высокую достоверность;
позволяет смягчить негативную реакцию, которую вызвали тесты и другие процедуры чтобы получить качественные результаты интервьюер должен владеть отличными навыками проведения интервью (может понадобиться дополнительное обучение) Проверка рекомендаций и характеристик способствует кандидатам в предоставлении наиболее точной информации отзывы почти всегда положительные, что не позволяет дифференцировать кандидатов
Тесты квалификации вызывают негативную реакцию реже, чем испытание способностей и письменные тесты на проверку знаний;
имеют весьма высокую валидность;
нетрудные и недорогие в администрировании письменные тесты на знание работы могут вызвать негативную реакцию;
могут быть дорогими в разработке Тесты способностей позволяют прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности;
обычно нетрудные и недорогие использование может вызвать негативную реакцию;
тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании Требования к образованию и опыту весьма эффективны в применении к техническим и другим узким специальностям для выявления некомпетентных и неподходящих кандидатов в ряде случаев обоснование необходимости образования и опыта для работы в определенной должности затруднительно Центры оценки дают возможность проверки рекомендаций и характеристик;
позволяют выявить лидерские качества и управленческий потенциал;
позволяют определить степень эффективности работы или обучения;
целостный подход к определению уровня персонала дорогие в разработке и администрировании;
для специалистов, которые проводят центр оценки, нужен специальный тренинг
Приложение 2
Заявка на проведение подбора персонала
Предприятие Подразделение:
Вакантная должность:
Дата актуальности: Количество: Обязанности, функции:
Предлагаемые условия:
Условия приема на работу:
□ постоянная работа □ временная □ совместительство Продолжительность испытательного срока: Территориальное место работы:
□ передвижной характер работы
□ сменный характер работы Командировки: □ нет □ да
продолжительность
периодичность Обеспечение и льготы:
□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы
Требования к кандидату:
Возраст: от до Пол: □ муж. □ жен. □ Образование
уровень:
специальность:
□ Дополнительные образование:
□ Опыт:
работы по специальности: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более
руководящей работы: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более
□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более
□ конкретное требование: □ Иностранный язык:
□ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист
Особые требования:
Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет Дополнительные требования:
семейное положение:
наличие детей:
□ прописка: Личностно – деловые качества:

Причина открытия вакансии___________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Дата заполнения: Подпись заказчика : ________________________
Приложение 3
Характеристика рабочего места
Название предприятия__________________________________________________
Название должности ____________________________________________________
Название подразделения ________________________________________________
1. Квалификационные требования
1.1. Необходимая подготовка и опыт работы:
N Перечень требований к подготовке и стажу работы Степень желательности (важности) требования 1.2. Образование и профессиональные знания:
N Перечень требований к профессиональным знаниям работника Степень желательности (важности) требования 2. Дополнительные требования
2.1. Практические знания, навыки и способности:
N Перечень требований к практическим навыкам и знаниям работника Степень желательности (важности) требования 2.2. Личностные качества и особенности:
N Перечень требований к личности работника Степень желательности (важности) требования 2.3. Степень сложности и ответственности выполняемых задач:
N Перечень требований Степень желательности
Приложение 4
Пример заполнения личностной спецификации
Личностная спецификация специалиста менеджера по закупкам
ФИЗИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Основные: хорошее здоровье, располагающие и согласованные внешность, поведение и речь.
Никаких значительных отклонений в речи, слухе и зрении. Опрятная приемлемая одежда. Желательные: хорошие манеры и внимание к деталям внешнего вида. Пол: мужской. Желательный возраст: 28 – 40 лет.
ДОСТИЖЕНИЯ
2.1. Образование \ квалификация
Высшее образование Знание языков: английский (в совершенстве). Уверенный пользователь ПК.
Опыт.
Очевидный профессиональный успех на предыдущей работе. Опыт закупок в западных компаниях (в т.ч. Европа, Америка) не менее 3 лет.
ОБЩАЯ ПОНЯТЛИВОСТЬ (УМ), СМЫШЛЕНОСТЬ.
Четко выражает мысли, хорошая память, демонстрирует интеллектуальный подход к решению проблем бизнеса.
СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ
Основные: хорошие навыки устной и письменной речи. Аналитические навыки. Хорошее умение слушать.
Умение планировать, убеждать, добиваться скидок.
ИНТЕРЕСЫ
5.1. Приоритеты
Подвижная (в то же время – интеллектуальная) работа. Стремление к познанию нового. При выполнении любой работы в первую очередь ориентируется на конечный результат.
5.2. Стимуляторы мотивации.
Принадлежность к известной, успешной компании, долговременная карьера, деньги.
5.3. Уровень само мотивации.
Энергичность, сильное желание достижения целей (высоких, но реалистичных).
ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА.
Основные: приемлемость для других людей и ранее накопленный опыт по влиянию на других. Способность принимать ответственность без чрезмерного напряжения. Конструктивен при взаимоотношениях с другими. Стремление к постоянному профессиональному и личностному росту.
ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ
Основное: способность работать долго и в неурочные часы, если потребуется, и возможность работать по выходным, когда это необходимо. Возможность ездить в командировки, спокойное отношение членов семьи к этому.
Приложение 5
Профиль должности бухгалтера по заработной плате
Эксперты:
Финансовый директор
Главный бухгалтер
Менеджер по персоналу
Представитель рекрутингового агентства
Профессионально-значимые качества Методы и средства оценки Выраженность
(1 -низкий уровень; 10-высокий уровень) Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных
обязанностей на данной должности
Опыт работы по специальности (не менее 3 лет) документы Высшее или среднее специальное образование документы Знание документации в области бухгалтерского учета интервью Знание правил и норм расчета и начислений по оплате труда интервью тестовое задание Навыки расчета и начислений сотрудникам оплаты труда интервью рекомендации Навыки ведения документооборота по бухгалтерскому учету тестовое задание Навыки работы с первичной документацией в программе 1с интервью тестовое задание Навыки персонифицированного учета доходов интервью Навыки изучения, учета и оптимизации накладных расходов и рисков, связанных с работой интервью Навыки планирования и представления данных по налогам и отчислениям по заработной плате интервью Навыки формирования отчетов в ПФ, ФСС, МИФНС в части оплаты сотрудникам интервью рекомендации Навыки подготовки документации к архивному хранению интервью Навыки взаимодействия с банками, в т.ч. открытия в банке карточных счетов сотрудникам, вьщачи пластиковых карт. интервью Умение формировать справки о доходах сотрудников интервью Уверенный пользователь ПК. Навыки работы с программой 1С интервью контроль !Т-дирекции Исполнительские качества
Способность быстро, качественно и своевременно выполнять свои обязанности рекомендации интервью Способность грамотно и своевременно выполнять поручения руководителя интервью Способность четко ставить себе цели и задачи интервью Способность к тщательному планированию, оптимизации тестовое задание Способность организовать процесс (самостоятельно организовать последовательность действий для интервью тестовое задание выполнения намеченных планов, с расстановкой приоритетов) Способность к самопроверке и самоконтролю интервью Способность к монотонной работе интервью Способность соблюдать интересы Компании, сохранность конфиденциальной информации. интервью Деловые и личностные качества
Возраст от 28 до 45 лет. Пол женский документы Гибкость и скорость мышления, хорошая память интервью диагностика Внимательность, аккуратность интервью диагностика Ответственность (стремление каждое дело выполнить наилучшим образом) интервью Целеустремленность, мотивация достижения успеха, нацеленность на результат интервью рекомендации Коммуникабельность интервью Работоспособность, самоорганизованность и дисциплинированность интервью Требовательность к себе и к окружающим интервью Сосредоточенность, усидчивость интервью Эмоциональная устойчивость диагностика Обучаемость, стремление к профессиональному росту тестовое задание Сообразительность тестовое задание Презентабельность внешний вид
Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2008.С.45.
Морнель П. Технологии эффективного найма. – М.: Добрая книга, 2002. – с. 223
Морнель П. Технологии эффективного найма. – М.: Добрая книга, 2002. – с.39
Морнель П. Технологии эффективного найма. – М.: Добрая книга, 2002. – с.165
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 – с.100
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002 – с.103
Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника. – М.: Вершина, 2007. – с.123
Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров// Управление персоналом.- 2008. - № 11. – с.5-12.
Кишкель Е. Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. - М.: Высшая школа, 2009. С.102.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шереметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2008. С.45.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – с.132
Павлов В.А. Социально-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятия: региональный аспект // Транспортное дело. 2010. № 7. С. 82-86
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2007. – с.132-133
Сафиуллин А.Р. Методология управления конкурентными преимуществами на мезоуровне // Монография. – Казань: Изд-во КГУ, 2010. С.56.
Кишкель Е. Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. - М.: Высшая школа, 2009. С.102.
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – с.48
Кишкель Е. Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. - М.: Высшая школа, 2009. С.102.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М.: Издательство МГУ, 2008. С.45.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шереметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2008. С.75.
Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2008. –с.237-238
Шекшня С.В., Ермошкин Н.