Бизнес - планирование как способ укрепления позиций организации на рынке .

Содержание
Введение
1. Теоретические основы бизнес – планирования
1.1 Сущность бизнес - плана
1.2 Структура бизнес - плана
1.3 Бизнес - план как инструмент развития бизнеса
2. Оценка актуального состояния «Lion Cafe»
2.1. Общая характеристика «Lion Cafe»
2.2. Анализ структуры управления «Lion Cafe»
2.3 Исследование положения «Lion Cafe» на рынке
3. Разработка рекомендаций по укреплению «Lion Cafe» на рынке
3.1 Разработка бизнес – плана открытия кальянной «Lion Cafe»
3.2 Расчёт срока окупаемости проекта
Заключение
Список литературы
Приложение

г.
Денежные потоки 2014год, руб. 2015год, руб. 2016год, руб. Ноябрь Декабрь 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал I Остаток денежных средств на начало периода 12072,00 12261,00 12285,00 34650,00 36558,00 37677,00 35352,00 37218,00 38196,00 41154,00 II Поступление денежных средств 204350,00 204750,00 577500,00 609300,00 627950,00 589200,00 620300,00 636600,00 685900,00 658730,00 От операционной деятельности: 204350,00 204750,00 577500,00 609300,00 627950,00 589200,00 620300,00 636600,00 685900,00 658730,00 От инвестиционной деятельности: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Инвестор 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 III Расходование денежных средств 192089,00 192465,00 542850,00 572742,00 590273,00 553848,00 583082,00 598404,00 644746,00 619206,20 От операционной деятельности: 183531,51 185589,46 258250,42 248581,55 249703,89 265839,99 249698,98 247644,74 245569,14 268762,68 Текущие затраты 183531,51 185589,46 258250,42 248581,55 249703,89 265839,99 249698,98 247644,74 245569,14 268762,68 От инвестиционной деятельности: 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.Осуществление капитальных вложений 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2.Осуществление не капитальных вложений 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 3.Выплаты инвестору 8557,49 6875,54 284599,58 324160,45 340569,11 288008,01 333383,02 350759,26 399176,86 350443,52 а)Возврат инвестиций 3199,29 3199,29 9597,87 9597,87 9597,87 9597,87 9597,87 9597,87 9597,87 9597,87 б)Выплата прибыли инвестору 5358,20 3676,25 275001,71 314562,58 330971,24 278410,14 323785,15 341161,39 389578,99 340845,65 IV. Остаток средств на конец периода 12261,00 12285,00 34650,00 36558,00 37677,00 35352,00 37218,00 38196,00 41154,00 39523,80 Основные факторы риска при реализации проекта создания ООО «Lion kaljan» приведены в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Оценка риска реализации и меры риск-менеджмента по проекту создания ООО «Lion kaljan»
Факторы рисков Меры снижения рисков Возможность потери помещения из-за невозможности выплаты арендодателю арендной платы Своевременная оплата аренды, взаимозачет услугами Изменение стоимости коммунальных услуг в сторону увеличения Прогноз роста и индексация стоимости коммунальных услуг Отсутствие «наполнения» кальянной Усиленная рекламная кампания, возможность привлечения штатного персонала в качестве рекламных агентов за соответствующее вознаграждение Неудачный монтаж оборудования и элементов дизайна Заключение контрактов '' под ключ '' с санкциями за неувязки и срывы сроков «Провалы» в выборе маркетинговой стратегии Разработка маркетинговой стратегии;
Разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий
Коммерческая эффективность проекта ООО «Lion kaljan» оценивается с помощью интегральных показателей, под которыми понимается показатель, относящийся ко всему периоду реализации проекта.
Расчеты показателей окупаемости проекта ООО «Lion kaljan»:
NV = 1 961 647 руб. 56 коп.
NPV = 924 466 руб. 23 коп.
NI = 2, 30
NPI = = 2,08
PB = 6 + = 6,3 квартала
DPB = 7 + = 7, 31 квартала
IRR = 65 + (66 – 65) = 65, 12 %
Данные расчеты представлены в таблице 3.10.
Таблица 3.10
Оценка коммерческая эффективность проекта создания ООО «Lion kaljan»
t Ft, руб Фактор дисконтирования PVt, руб 0 -853 144,05 1 -853 144,05 1 0,00 0 0 2 3418,70 0,8942 3057,034 3 84475,74 0,8456 71431,682 4 55824,36 0,7996 44637,745 5 284599,58 0,7561 215195,101 6 324160,45 0,7150 231780,965 7 340569,11 0,6761 230272,787 8 288008,01 0,6394 184145,690 9 333383,02 0,6046 201567,308 10 350759,26 0,5717 200542,018 11 399176,86 0,5406 215814,798 12 350443,52 0,5113 179165,145   1 961 674,56   924 466,23
Планируемые показатели эффективности проекта ООО «Lion kaljan» представлены в таблице 3.11
Таблица 3.11
Показатели эффективности проекта ООО «Lion kaljan»
Показатель Значение Затраты по проекту 853 144 Чистый доход по проекту, NV, руб. 1 961 647 Период окупаемости - РВ, квартала 6,3 Индекс доходности инвестиций 2,30 Внутренняя норма доходности проекта 65,12 Заключение
В качестве основных результатов выпускной квалификационной работы мо можно выделить следующие выводы:
Бизнес план является важнейшим инструментом оптимизации управления и деятельности любой современной организации. Для открытия нового бизнеса необходимо:
проанализировать сложившийся рынок услуг,
разработать оптимальный пакет услуг,
оценить и выявить целевую аудиторию,
рассмотреть вопросы финансирования и организации работы,
определиться с персоналом и решить многие другие вопросы.
Бизнес план помогает максимально рационально провести планирования развития, показать организатору, потенциальным инвесторам и банкам актуальность бизнес-проекта, а также возможность его реализации. В современных условиях ограниченности финансовых ресурсов вызванного мировым финансовым кризисом продуманный бизнес план существенно повышает шансы получить необходимые инвестиции. Но бизнес-планирование следует понимать несколько более широко чем «чистое планирование». Если обратиться к классическим определениям, что такое управление предприятием, то среди основных управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль; плюс связывающие функции коммуникации и принятия решений) можно выделить три основных, являющихся сутью бизнес-планирования: собственно планирование плюс принятие решений плюс коммуникации (на стадиях реализации плана к ним необходимо добавить еще функцию контроля).
Было проведено описание технологии разработки бизнес-плана, основанное на изучении соответствующей специальной литературы, смежных областей, а также с учетом обобщенного реального опыта работы в области инвестиционного и управленческого консультирования. Основными этапами бизнес-плана являются:
оценка осуществимости (отыскание комплекса поддающихся осуществлению концепций);
отбор и разработка оптимальной концепции;
описание стратегии извлечения прибыли;
оценка и изменение концепции в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды.
Бизнес-план как детализированный документ, определяющий политику деятельности, стратегию и тактику ведения деятельности, включающий в себя анализ рынка, потребителей и конкурентов, финансовый, маркетинговый, операционный и организационный планы, необходим для ведения эффективной предпринимательской деятельности, развития. Бизнес-план – это инструмент прогнозирования и оценки вероятности успеха в осуществлении задуманного проекта. Конкретное содержание бизнес плана зависит от специфики деятельности и от сложившихся тенденций рынка.
В ходе проведения анализа второй главы было установлено:
Ресторан имеет достаточно сильных сторон для реализации развития системы продаж.
Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
Основными слабыми сторонами являются недостаток маркетингового управления, а, соответственно, и возможности выбора направлений развития бизнеса ресторана ограничен.
Рассматривая возможности развития положения «Lion Cafe» в ресторанном бизнесе города можно выделить следующие тенденции:
рынок ресторанного бизнеса стал медленнее развиваться в секторе элитного, рассчитанного на состоятельных клиентов с очень высоким уровнем цен;
значительно вырос сегмент сред неценовых ресторанов и кафе, нижнеценовых заведений;
изменились цели посещения ресторанов: если пару лет назад основной целью был отдых, развлечения, что стимулировало рост ночных клубов разного уровня, дискотек, то на современном этапе посещение ресторана имеет целью встречу с друзьями, семейный отдых и просто питание вне дома;
изменилась и возрастная категория клиентов, желающих посещать ресторан как место развлечений, она составляет среднюю возрастную категорию.
Можно наблюдать расширение клиентской базы: демографические процессы в городе Нефтеюганске характеризуются положительной динамикой -по состоянию на 1 апреля 2013 года численность населения составила 126,1 тыс. человек, за период с января по март 2013 года в городе родилось 456 человек, что на 3,0% ниже показателя аналогичного периода предыдущего года (за январь-март 2012 года - 472 человек), коэффициент рождаемости за отчётный период составил 15,8 промилле, коэффициент смертности - 6,3 промилле. Естественный прирост населения за январь-март 2013 года составил 279 человек, число супружеских пар оформивших семейные отношения за январь-март 2013 года – 258 (за январь-март 2012 года – 213), число супружеских пар, расторгнувших семейные отношения - 179 (за соответствующий период 2012 года - 193), а, следовательно, появление новых запросов, которые индустрия ресторанного бизнеса города должна удовлетворить. Если раньше ресторанный бизнес тесно связывался только с туристической сферой и гостиничным хозяйством, то в настоящее время очевиден рост интереса населения города к сфере общественного питания. Рестораны и кафе должны быть сориентированы также на бизнес-ланчи для рабочих и служащих близлежащих предприятий и организаций, проведение деловых встреч, корпоративных вечеринок, семейных ужинов, свадебных и других торжеств.
Для развития положения «Lion Cafe» на рынке необходимы следующие условия: большая доля ресторана на рынке, ресторан имеет доступ к дешевым и качественным продуктам, спрос на услуги ресторана эластичен по цене и достаточно однороден по структуре, конкуренция происходит преимущественно в ценовой области, клиенты теряют часть своих доходов при повышении цен, рестораны и отрасль оказывают условно стандартизированные услуги, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.
В основе развития ресторанного бизнеса «Lion Cafe» должна быть положена следующая оценка возможностей мероприятий в следующих направлениях: разработка - обновление концепции «Lion Cafe»: основная идея, название, направление кухни, меню, стиль и тематика интерьера, национальные мотивы, стиль обслуживания, ценовая политика, развлекательное сопровождение, выгоды и ценности для клиента, индивидуальность и традиции ресторана, и т.д.; разработка изменение корпоративных стандартов обслуживания «Lion Cafe»: сценарии и церемонии обслуживания, преподнесение легенд и интересных историй из жизни заведения, эксклюзивные подачи и презентации блюд, сценарии общения с гостем (сценарии продаж); разработка плана продвижения «Lion Cafe» и программ лояльности (удержания клиентов): составление информационных сообщений, которые доносятся до клиента, медиапланирование, акценты в продвижении, разработка рекламных мероприятий, приемов стимулирования посетителей (праздники, дисконтные карты, розыгрыши, подарки, дегустации, сувениры, и т.д.); составление предложений по расширению услуг «Lion Cafe» для повышения прибыльности ресторана и реализации стратегических целей.
Можно выделить несколько видов возможных изменений в деятельности «Lion Cafe»: первые касаются улучшения качества обслуживания - это в первую очередь, вопросы технического характера и профессионализма всех звеньев в цепи обслуживания клиентов, за счет замены оборудования, повышения контроля за качеством обслуживания, улучшения используемых ингредиентов блюд, корректировка меню и т. п.; вторая группа - мероприятия маркетингового характера, направленные на привлечение дополнительных клиентов и удержание постоянных.
В качестве развития ресторана «Lion Cafe» в третей главе был разработан бизнес-план открытия кальянной.
Проект предполагает открытие нового бизнеса в сфере HoReCa в городе Нефтеюганске: кальянной «Lion kaljan»
Проект предполагает аренду помещения в ТЦ «Лион» площадью 120 кв.м. при лимите инвестиций в 1000000 руб.
Услуги – каляное обслуживание.
Характеристика сегмента рынка – по проведенному анализу рынка и конкурентов, можно сказать, что этот сегмент рынка не достаточно развит, хотя услугами каляных пользовались всегда, и будут пользоваться и дальше. Этот сегмент рынка не достаточно еще развит в нашем городе, поэтому у ресторана «Lion Cafe» есть шанс завоевать долю на рынка.
Концепция: Для реализации проекта необходимо отойти от устоявшихся шаблонов каляных компакт, в распоряжении ресторана «Lion Cafe» будет просторное помещение Торгового Центра ЛИОН с окнами от пола до потолка и концепция должна быть современной - никаких полутемных помещений, подушек, ковров и прочего. Предлагаемая концепция предположат реализацию следующих решений, которые должны выделить «Lion kaljan»: светлые рельефные стены, бежевые диваны и белые столики, полупрозрачные занавески и жемчужные светильники-капельки - кальянная просто пронизана теплым, неслепящим и естественным светом. Центром «Lion kaljan» станет круговая барная стойка, расположенная в самом центре заведения, стилизованная под форму кальяна, от которого расходятся клубы дыма.
Потребность в финансировании проекта – 853 144 руб. 05 коп.
Прогноз будущих объемов прибыли – Чистый операционный доход за второй год – 1 237 337 руб. 15 коп., к концу третьего года чистый операционный доход составит 1 433 762 руб. 66 коп.
Проект окупится через 18,9 месяцев.
Следовательно, можно констатировать, что разработанный бизнес-план создания ООО «Lion kaljan» показывает перспективность данного вида бизнеса.
Список литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 395 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Аллен П., Вуттен Дж. Продажи / Пер. с англ. А. Шалек. — СПб.: Питер, 2009.
Аткинсон Д. Все о продажах / Пер. с англ. С. Орленко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011.
Бернет Дж., Мориарти С. Предпринимательские решения: интегрированный подход / Пер. с англ. под ред. С. В. Божук. — СПб.: Питер, 2011.
Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: «ИНФРА-М», 2008
Биржаков, М.Б. Индустрия туризма: учеб. пособие / Биржаков М.Б., Никифоров, В.И. –СПб.: Герда.- 2008
Боголюбов В.С., Орловская В.П. Экономика туризма / учебное пособие – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2007г.
Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности. -М: ВНИИС, 2008
Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в современных условиях -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010. -156 с.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2011.
Гареев Р.Р. Совершенствование обслуживания и методы контроля качества в гостиничных предприятиях // РИСК, 2011 № 4
Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Взаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. В. Егорова. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009.
Гиссин В.И. Управление качеством продукции. \Уч.пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.
Гличев А.В. Основы управления качеством. - Изд.2-е перер. и доп. - М.: РИА Стандарты и качество, 2008.
Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. - Таганрог: ТРТУ, 2011.
Деккер Я. «Стратегическое управление: Теория и практика» - М.: Центр маркетинга, 2009 г.
Денни Р. Есть контакт! / Пер. с англ. К. Савочкина. — СПб.: Питер, 2011.
Евгеньев А.С. Клиент не цифра статистика // HoReCa – 2009 - № 11, - с. 32
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. посо6ие в 2 ч.— Мн.: ООО "Мисанта", 2008. – 296 с.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес».-2003.
Коломийчук М.М. Стратегический анализ ресторанного бизнеса в крупном городе.- СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2011.
Кинан К. Решение проблем, - М.: Эксмо, 2010.
Кулинич А.И. Инструменты внутрифирменного стратегического планирования нового ассортимента на промышленных предприятиях / Микроэкономика. - 2010. - N 1. - С.123-128.
Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2007.
Лоусан Ф. Рестораны, клубы, бары. Планирование, дизайн, управление. – М.: ООО «Издательство «Проспект», 2011 г
Машков Р.В. Стратегии конкуренции предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 3. – С. 47
Малиновская Н.В. Управленческий учет и анализ в обеспечении устойчивого развития предприятий // Экономический анализ: теория и практика.-2009.-№9
Нестерова Т. Роль риск-контроллинга в антикризисном управлении предприятием / Т.Нестерова, Н.Кофорова // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 7. - С.45-50.
Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов:/ Пер. с англ.- Днепропетровск: Баланс-Клуб.-2010.
Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие. -СПб.: Лань, 2008.
Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: Учебник в 4-х книгах. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009.
Окрепилов В.В., Иванова Г.Н. Стратегия формирования системы качества на основе стандартов ИСО 9000: (Препринт)/ Центр испытаний и сертификации. - СПб: Изд-во: СПбУЭФ, 2008.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008.
Прогнозирование и планирование в условиях рынка. /Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В.Пикулькина. М.: ЮНИТИ-ДИАНА, 2010 - 318 с.
Приходько В. Эффективность инструментов управления организацией // Пробл. теории и практики управл. - 2007. - N 12. - С.103-109.
Свиридов Н.Н. Стратегия устойчивого экономического и социального развития / Свиридов Н.Н., Скаржинский М.И., Грабова О.Н. - Кострома:КГУ им. Н.А. Некрасова,2010.-480с.
Сисошвили С. Основы разработки бизнес плана / "АКДИ "Экономика и жизнь", N 10, 2008- с. 15
Сирый В.К., Бухаров И.О., Ярков С.В., Сокирянский Ф.Л. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно – М.: Эксмо, 2010 .
Сфиев Ш.А. Управление повышением качества обслуживания посетителей на предприятиях общественного питания // Транспортное дело России. – 2009. - № 7 (68).
Теренс Конран. Первоклассный ресторан: идея, создание, развитие – М.: Альпина Бизнес Букс. Серия: Библиотека Аркадия Новикова, 2011.
Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контроллинга / Пер. с нем.; Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 2007. 800 с.
Царев В.В. Внутрифирменное планирование. – СПб.: Питер, 2006. – 496 с
Циферблат Л.Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. – M.: Финансы и статистика, 2008. – 144 с.
Шерешев Г.Г. Использование современных маркетинговых технологий в стратегическом управлении ресторанным бизнесом//Туризм и биологическое разнообразие. Часть 2.- СПб.: ИНЖЭКОН, 2010.
Шерешев Г.Г. Стратегическое управление предприятиями ресторанного бизнеса в условиях кризиса//Международный и отечественный опыт модернизации в экономической и правовой сфере: история и современность: сб. ст. междунар. науч.-практ. конф. 16 декабря 2010 года/под общ. ред. к. ю. н., проф. Т. И. Козловой - СПб.: Изд-во ИПП, 2011. 
Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации // Вестн. СПбГУ. Сер. Менеджмент. — 2010. — Вып. 2.
Яроцкая О. Как стать успешным ресторатором. Откровения 15 лидеров рынка - М.: Эксмо, 2012.
Приложение
Методика
1). Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью
Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Самоорганизация подчиненных. Задаются результаты работы, которые сотрудники условно могут продать фирме. Сотрудникам доверяется совершенствование результатов по их усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации коллективов. Подчиненные получают от менеджмента только общие указания, а работу выполняют по своему усмотрению
Модель «взрослый-взрослый». Персонал выдвигает и осваивает основные ценности организации и действует в соответствии с этими ценностями. При этом сотрудники получают автономию, возможности для инициативы и ответственность. Требуется высокий уровень доверия, квалификации и вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы и ее идеологию. Менеджер работает на ответственных подчиненных.
2). Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Все время расходуется на выполнение своих прямых обязанностей
2. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
4. Более половина времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур
3). Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Ориентация только на собственные цели и интересы
2.Ориентация в основном на собственные цели и интересы
3. Ориентация в основном на цели организации
4. Полная ориентация на цели организации
4). Несовместимость личности с функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации считают, что «добиться успеха» значит «получить вышестоящую должность». Такая ориентация приводит к тому, что все стремятся занять вышестоящие должности, часто не имея для этого необходимых компетенций. Происходит несовместимость личности с функцией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Абсолютный приоритет вертикальной карьеры («повышение по службе»)
2.Поощрение выражается в назначении на руководящую должность
3.Назначение на вышестоящую должность вызывает озабоченность
4.Абсолютный приоритет горизонтальной карьеры
5). Конфликт с переходом на личности. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам фирмы удается управлять конфликтами в организации. Если возможности управлять конфликтами упущены (все конфликты сопровождаются переходом на личности), то преобладают дисфункциональные последствия конфликтов, что порождает патологию менеджмента.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Все конфликты сопровождаются переходом на личности
2. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности
3. По большинству конфликтов удается получить функциональные последствия
4 . Все конфликты происходят без перехода на личности
6). Управленческая алчность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджеры склонны делегировать свои полномочия подчиненным.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1.Менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным
2. Менеджер неохотно делегирует свои полномочия подчиненным
3. Менеджер охотно делегирует свои полномочия подчиненным
4. Менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму
7). Угроза статусу. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации эффективна командная работа. Угроза статусу возникает тогда, когда статус (компетенция, самомнение) высшего руководителя угрожает статусу его заместителей, когда он их подавляет своей компетенцией или самомнением. В любом случае командная работа становится неэффективной.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Уровень угрозы статусу делает неэффективно командную работу
2. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы
3. Уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы
4. Угроза статусу отсутствует
8). Информационная фобия. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени высший менеджер боится раскрыть информацию перед своими заместителями, участниками команды. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер скрывает от членов команды максимум информации
2. Менеджер не доверяет членам команды, боится утечек информации
3. Менеджер в основном доверяет членам своей команды
4. Менеджер полностью доверяет членам своей команды
9). Бессубъектность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени в организации сотрудники готовы выполнять возложенные на них обязанности.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. В организации легко понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
2. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
3. В организации сложно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
4. В организации невозможно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
10). Бюрократическая инновация. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, насколько адекватно реагирует менеджмент на реальные изменения.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер
2. В ситуации, когда нужны изменения, возникает желание ничего не менять
3. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются меры, решающие проблему частично
4. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры
11). Преобладание личных отношений над служебными. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени сотрудники в своих служебных взаимоотношениях отдают предпочтение личным отношениям. Отдать предпочтение личным отношениям – означает, например, сделать что-то для приятеля, отказав в том же «нейтральному» сотруднику.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией
Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями
Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
Сотрудники всегда действуют в соответствии с личными отношениями
12. Дублирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджерам приходится дублировать ими же установленный организационный порядок.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Сотрудники выполняют свои должностные обязанности в соответствии с нормативными документами
2. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
3. Сотрудники постоянно нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности
4. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей
13). Игнорирование организационного порядка. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер соблюдает субординацию. Скалярная цепь состоит из уровней управления. Соблюдение субординации означает, что менеджер не игнорирует скалярную цепь и обращается на нужный уровень управления. Например, нарушением является обращение с уровня директора предприятия на уровень начальника участка. Грамотный менеджер этого делать не должен: он должен обратиться к начальнику цеха, а тот уже будет воздействовать на начальника участка.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью
2. Менеджер иногда игнорирует скалярную цепь
3. Менеджер часто игнорирует скалярную цепь
4. Менеджер полностью игнорирует скалярную цепь
14). Демотивирующий стиль руководства. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени наказания превалируют над поощрениями. Демотивирующий стиль управления проявляется, когда наказания преобладают.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
1. Репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление
2. Наказаний больше, чем поощрений
3. Поощрений больше, чем наказаний
4. Управление основано только на поощрениях
15). Аппаратный прессинг при принятии решений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени аппарат (младший управленческий персонал: секретари и т.п.) вмешиваются в процесс принятия решений менеджментом.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения
Аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на процесс принятия решений
Аппарат частично выходит из под контроля и начинает заметно влиять на процесс принятия решений
Аппарат полностью выходит из под контроля и активно лоббирует принятие решений
16). Приверженность пассивному риску. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджер не склонен «упускать выгоду», то есть отказываться от изменений, сохраняя «все как есть».
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Менеджер ориентирован на статус-кво, склонен упускать возможности
Менеджер не стремится упускать возможности
Менеджер стремится реализовывать новые возможности
Менеджер активно ищет и реализует новые возможности
17). Приверженность количественному росту. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент организации ориентируется на качественный рост. Качественный рост – это развитие. Развитие – это увеличение способностей и компетенций. Чем более высокого уровня развития достигают организации, тем меньше зависят они от ресурсов, и тем лучше они будут распоряжаться имеющимися ресурсами.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Ориентация менеджмента на количественные показатели: объемы, масштабы
Понимание ограниченности ориентации на количественные показатели
Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения
Фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели, внутренние изменения
18). Гиперинновационность. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени инновации носят «разумный характер», являясь источником конкурентных преимуществ, а не спекулятивных действий.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе
Инновация базируется на логике развития объекта инновации
Инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ
Инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ
19). Антиинновационное поведение. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени негативным является отношение к инновациям.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения
Инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий
Инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус
Инновации воспринимаются как возможности развития
20). Легизм. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени нормативные документы организации создают возможности для позитивного развития, не мешают ему, не создают помех. Например, пункт Устава вуза о праве студентов на апелляцию по выставленным оценкам способен парализовать работу вуза и поставить под сомнение его существование.
Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования
При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность
При создании нормативных документов неоднозначность допускается умышленно
Нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования.
Штатное расписание
Унифицированная форма № Т-3
Утверждена постановлением Госкомстата
России от 06.04.01 № 26
Код Форма по ОКУД 0301017 ресторан «Lion Cafe» по ОКПО (наименование организации)
Номер документа Дата ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ Ш-001-11 01.01.2012 г. УТВЕРЖДЕНО на “ 01 ” 01 20 12 года по 01 01 2015 года Приказ от “ 01 ” 01 20 12 года № К-001 Штат в количестве 36 единиц с месячным фондом заработной платы 454000 рублей
Структурное подразделение Профессия
(должность) Количество
штатных
единиц Оклад
(тарифная ставка),
руб. Надбавка,
руб. Месячный
фонд
заработной
платы,
руб. Примечание наименование код 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Администрация А1 Оператор 2 12 000р. - - - 24 000р. - Администрация А1 Бухгалтер-калькулятор 1 15 000р. - - - 15 000р. - Администрация А1 Гл бухгал 1 30 000р. - - - 30 000р. - Администрация А1 Менеджер зала 2 12 000р. - - - 24 000р. - Кухня К Шеф-повар 1 45 000р. - - - 45 000р. - Кухня К Заготовщик 2 15 000р. - - - 30 000р. - Кухня К Су-шеф 2 25 000р. - - - 50 000р. - Кухня К Повар гор. 2 15 000р. - - - 30 000р. - Кухня К Повар хол. 4 15 000р. - - - 60 000р. - Кухня К Кух. Работник 2 7 000р. - - - 14 000р. - Зал З Бармен 4 8 000р. - - - 32 000р. - Зал З Официант 10 8 000р. - - - 80 000р. - Зал З Мойщица 2 7 000р. - - - 14 000р. - Прочие П  Экспедитор 1 6 000р. - - - 6 000р. - Итого по листу 36 220000 р. - - - 454000р. Итого по документу 36 220000р. - - - 454000р.
Руководители структурных подразделений (должность) (подпись) (расшифровка подписи) (должность) (подпись) (расшифровка подписи) (должность) (подпись) (расшифровка подписи) Главный бухгалтер (подпись) (расшифровка подписи)

22
91
58
6. Корректировка
плана, программ
Контроль за выполнением плановых решений
Реализация
плановых решений
1. Постановка целей
2. Анализ ситуации
3. Определение средств достижения целей
Описание предлагаемой продукции
План маркетинга
Производственный план
Организационный план
Инвестиционный план
Финансовый план
Оценка риска
Оценка эффективности инвестиционного проекта
ие средств достижения целей
4. Планирование ресурсов
5. Формирование системы планов, программ, стратегий
Оценка уровня выполнения плановых решений
Оперативно
Текущие итоги
Невыполнение плана
Директор «Lion Cafe»
Гл. бухгалтер
Бухгалтер-калькулятор
Шеф повар
Менеджеры зала
Су-шефы
Повара
Бармены
Официанты
Кух. Помощник
ПРИЗНАКИ РАЗВИТИЯ ФИРМЫ
Товарные признаки
Нетоварные