Совершенствование процесса управления персоналом организации (в сфере ЖКХ) непроизводственной сферы

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
1.1 Сущность и роль процессов управления персоналом
1.2 Современные подходы к формированию системы управления персоналом
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………………………27
2.1 Анализ основных показателей деятельности ООО «РЭУ»
2.2 Анализ системы управления персоналом на предприятии
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии
3.2. Экономическая эффективность от совершенствования системы управления персоналом
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Для этого, организация работы со специалистами в организации должна быть основана на следующих принципах:
1. Формирование ценностно-ориентированной трудовой мотивации и изменение иерархии личностно-значимых целей молодого работника;
2. Коррекция отношения к труду, деформированного в период социализации и обучения;
3. Разъяснение молодому специалисту целей деятельности организации и определение роли и места его деятельности в обеспечении функционирования организации в целом;
4. Идентификация целей молодого специалиста и организации для формирования стратегического кадрового резерва;
5. Выработка у молодого специалиста долгосрочных ориентиров в карьере и профессии;
6. Формирование личной заинтересованности молодого специалиста в реализации всего интеллектуального и физического потенциала в трудовой деятельности;
7. Создание условий для формирования у работников профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения им трудовых функций.
Следующим шагом на пути совершенствования технологий работы с персоналом является внедрение технологии повышения трудовой активности персонала.
Поскольку трудовая активность работника может проявляться по-разному и иметь разные направления (приводить к повышению производительности труда, способствовать улучшению качества работы, выражаться в желании работника принимать на себя ответственность и пр.), то ее состояние можно дифференцировать по уровням (т.е. по степени выраженности активности) через различия в оценке результатов трудовой деятельности работников по показателям трудовой активности.
Изучение, обобщение и систематизация показателей трудовой активности работников позволили сделать вывод, что для проведения всестороннего анализа и оценки состояния трудовой активности молодых специалистов в организации рациональным является исследование объективных (позволяющих оценить уровень трудовой активности в динамике и в виде удельного веса (по молодым специалистам в общей численности персонала организации) с позиции администрации организации по показателям, подлежащим количественной оценке) и субъективных (отражающих субъективное отношение исследуемой группы к процессу и содержанию трудовой деятельности и окружающей социально-трудовой среде) показателей их трудовой активности. Полученный вывод послужил основой для разработки в диссертации такой методики оценки трудовой активности молодых специалистов, которая учитывает двуединое взаимодействие личности и организации в процессе трудовой деятельности и позволяет решить следующие задачи:
1) оценить уровень трудовой активности молодых специалистов в конкретной организации по социально-экономическим показателям для определения его динамики, возможностей роста и оценки эффективности и результативности мероприятий по работе с молодыми специалистами;
2) оценить трудовую активность молодых специалистов на основании полученных от самих молодых специалистов данных для характеристики жизненных ценностей и месте в них трудовой деятельности, определения отношения молодых специалистов к процессу трудовой деятельности и окружающей социально-трудовой среде, оценки степени реализации ими трудового и творческого потенциала, а также определения мотивов труда молодых специалистов и степени их удовлетворения.
В современное время практически не разработана система количественной оценки уровня трудовой активности работников организации, а даются только теоретические описания характеристик проявления активности по уровням.
В данной работе сформирован перечень показателей трудовой активности работников и критериев, позволяющих определить в каком из показателей субъект проявляет активность (таблица 16).
Таблица 16
Показатели трудовой активности специалистов
№ п/п Показатель
трудовой
активности Проявление активности по показателю в условиях
рыночной экономики
Критерий оценки
показателя 1 Производительность труда Перевыполнение плановых показателей;
Влияние на деятельность смежных должностей (рабочих мест) с целью достижения высоких общих результатов;
Проявление высокого уровня выполнения трудовых норм Стабильное выполнение
(или превышение)
плановых показателей 2 Использование
рабочего времени Сокращение потерь рабочего времени;
Планирование рабочего времени;
Рациональное распределение обязанностей и полномочий внутри рабочей группы;
Своевременное исполнение распоряжений администрации;
Соблюдение внутреннего трудового распорядка;
Отсутствие преждевременных уходов с работы;
Отсутствие опозданий и прогулов;
Стабильное доведение начатых проектов до конца Своевременное (или быстрее установленных
норм) и в полном (или
большем) объеме выполнение трудовых
обязанностей 3 Качество работы,
выпускаемой
продукции/оказываемых услуг Соответствие выполняемой работы/ выпускаемой продукции/ оказываемых услуг требованиям
администрации и клиентов;
Систематическое обеспечение выполнения требований и пожеланий клиентов/ потребителей;
Рост качества выпускаемой продукции/ оказываемых услуг Соответствие (или
превышение качества)
выполняемой работы/
выпускаемой продукции/
оказываемых услуг
заявленным параметрам 4 Соответствие
выполняемых
обязанностей
знаниям, умениям и
навыкам, наличию
необходимых
средств, ресурсов,
информации и пр. Наличие необходимого и достаточного уровня образования и практического опыта работы;
Наличие доступа к необходимым для выполнения трудовых функций информации и ресурсам;
Наличие и доступность необходимых для выполнения трудовых функций средств и предметов труда, необходимая автоматизация рабочего места и пр. Соответствие
компетенций и
полномочий
выполняемым трудовым
обязанностям 5 Профессиональный и карьерный рост Стремление, готовность и систематическое обучение и профессиональное развитие;
Систематическое участие в курсах повышения квалификации, тренингах, мастер-классах, семинарах, пр.;
Готовность и систематическое расширение своего профессионального профиля;
Систематическое освоение передовых методов и приемов работы;
Готовность к принятию дополнительной ответственности;
Готовность и систематическое расширение полномочий;
Систематическое выполнение/перевыполнение
индивидуальных планов;
Систематическое участие в конкурсах, кружках по интересам и пр.;
Систематические выступления на конференциях и семинарах;
Проявление творческой инициативы в работе группы, принимающей участие в трудовом соревновании и пр. Стабильный рост
профессионального мастерства, уровня образования и
квалификации 6 Рационализаторство, изобретательство, новаторство Систематическое проявление инициативы в разработке новых решений функционирования организации;
Систематическое участие в творческих группах, занимающихся вопросами рационализаторства,
изобретательства и новаторства;
Стремление к экономии ресурсов при осуществлении трудовой деятельности (в случаях, когда это не вредит качеству работы);
Систематическое принятие участия в поиске неиспользованных резервов и возможностей экономного расходования ресурсов Систематическое участие в разработке и
применении новых технических,
экономических и
организаторских
решений в целях
совершенствования деятельности
организации 7 Участие в
управление
производством Систематическое участие в деятельности общественных организаций и групп, функционирующих в организации: Советы молодых специалистов, советы трудовых коллективов,
профсоюзы, комиссии по трудовым спорам;
Систематическое участие в собраниях работников;
Представительство работников в органах управления организацией. Систематическое участие в выработке и
принятии хозяйственных
решений Примечание. Таблица составлена автором.
В целях оценки трудовой активности молодых специалистов в динамике и в сравнении с другими группами персонала организации мы выделили несколько значимых градаций (уровней) трудовой активности. Наиболее оптимальной является градация уровней трудовой активности на три ступени (таблица 15): высокий, низкий и пассивность (как отсутствие признаков активности). Эти уровни дифференцированы в соответствии с коэффициентом трудовой активности:
Kта = (Na + 0,5 * Nch) / 7, где
Kта – коэффициент трудовой активности,
Na – количество показателей, характеризующихся полным проявлением трудовой активности молодыми специалистами,
Nch – количество показателей, характеризующихся частичным проявлением трудовой активности молодыми специалистами.
Для нашей организации для специалистов характерно:
к показателям, характеризующим полное проявление трудовой активности, относятся два:
1 - соответствие выполняемых обязанностей знаниям, умениям и навыкам;
2 – качество работы.
К показателям, характеризующим частичное проявление трудовой активности относится только – производительность труда.
Таким образом, для нашей организации:
Kта = (Na + 0,5 * Nch) / 7 = (2+0,5*1) / 7 = 0,35
Таким образом, в организации мы видим, что присутствует низкая трудовая активность.
Таблица 17
Градация уровней трудовой активности специалистов
Уровень
трудовой
активности
Описание уровня
Значение
коэффициента Высокая
трудовая
активность выполнение трудовых обязанностей в полную меру сил, положительное отношением к труду, систематическое проявлением инициативы в трудовой деятельности и полная реализация трудового потенциала субъекта K ≥ 0,7 Низкая
трудовая
активность заинтересованность индивида в трудовой деятельности, стремление к самореализации субъекта посредством труда, несистематическое, хаотичное проявление инициативы в трудовой деятельности и частичная реализация трудового потенциала субъекта 0,3 < K < 0,7 Трудовая
пассивность
(отсутствие
активности) безразличное или негативное отношение субъекта к трудовой деятельности, отсутствие инициативы, неприятие на себя ответственности, низкая реализация трудового потенциала и низкие темпы развития K ≤ 0,3
Примечание. Таблица составлена автором.
Таким образом, предложенная технология позволяет оценить уровень трудовой активности сотрудников в ООО «РЭУ» и определить результативность мер стимулирования в динамике на основе изменения/ неизменности этого уровня.
Следующим этапом совершенствования технологий по управлению персоналом является - внедрение системы мотивации (рис 3.2).
Рис. 3.2. Уровни системы мотивации сотрудников
Примечание. Рисунок составлен автором.
Нами были разработаны методические рекомендации по организации нематериальной мотивации работников ООО «РЭУ».
Руководству целесообразно обратить внимание на выявленные доминантные проблемы в системе управления немонетарной мотивацией: их решение позволит повысить эффективность использования трудового потенциала работников, лояльность сотрудников к организации, конкурентоспособность и клиентоориентированность организации.
Для оценки эффективности действия системы нематериальной мотивации работников нами рекомендуется использовать две группы показателей:
1. Эффективность управления персоналом;
2. Приверженность персонала организации (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Оценка эффективности системы управления нематериальной мотивацией работников
Примечание. Таблица составлена автором.
Такая оценка не только поможет скорректировать деятельность по управлению системой нематериальной мотивации, но также и:
- выявить проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, нацеленных на совершенствование системы нематериальной мотивации;
- определить направления изменений, которые будут происходить в результате внедрения рекомендаций, выявляя наиболее важные способы стимулирования персонала к трудовой деятельности;
- принять своевременные решения об изменении и спрогнозировать их воздействие на ключевые составляющие системы;
- спланировать дальнейшее совершенствование системы нематериальной мотивации.
Для нашей организации: состояние удовлетворенности персонала решением социальных проблем находится на неудовлетворительном уровне; психологический климат в коллективе неустойчивый; организацией условиями труда сотрудники не удовлетворены, их объемы работ значительно превышают нормативные показатели и дополнительно не оплачиваются; моральные поощрения в организации отсутствуют; возможности реализовать себя в творческом и профессиональном планах у сотрудников также нет – они выполняют лишь свои функциональные обязанности.
Таким образом, данный анализ позволяет заключить, что в компании необходимо внедрят мероприятия по немонетарной мотивации персонала. Данные мероприятия могут включать:
- корпоративные праздники
- поощрения сотрудников грамотами и премиями по результатам работы за квартал, год
- внедрение системы обратной связи между руководителем и подчиненными: подчиненные должны иметь возможность рассказать о своих недовольствах.
Как следует из результатов исследования, предлагаемый оценочный аппарат позволяет выявить причины недостаточно высоких показателей эффективности системы управления немонетарной мотивацией по итогам анализа отдельных контролируемых индикаторов, что, в свою очередь, является ориентиром для развития приоритетных направлений совершенствования мотивационной среды организации. Следовательно, это дает возможность руководству экономически взвешенно планировать кадровую политику организации и оперативно и обоснованно осуществлять эффективное воздействие на систему управления персоналом организации.
Учитывая методические рекомендации по организации нематериальной мотивации и внедряя их в практическую деятельность, руководство сможет управлять мотивационной системой организации в качестве целостного комплексного подхода в системе управления персоналом, направленной на повышение трудовой активности и как следствие:
– повышение эффективности и качества трудовой деятельности; повышение качества обслуживания и помощи клиентам;
- повышение лояльности покупателей к организации в целом;
- возрастание уровня удовлетворенности сотрудников работой в организации.
Отразим приведенные расчеты в виде сметы затрат компании (см таблицу 18).
Таблица 18
Смета затрат
№ Содержание мероприятия Ответственный за исполнение Предельно допустимые затраты Сроки исполнения Ожидаемый результат 1 2 3 4 5 6 внедрение системы оценки и повышения уровня трудовой активности персонала Разработка бланков для оценки трудовой активности каждого сотрудника
Проведение оценки
Доп выплаты премий по результатам оценки Начальник отдела кадров 0 руб Сентябрь 2013г. Повышение активности персонала в работе внедрение системы адаптации персонала Разработка положения
Ознакомление всех руководителей и новых сотрудников с положением
Выплата доп премии сотрудникам отдела кадров за разработку положениям и его внедрения Начальник отдела кадров
Непосредственный руководитель 0 руб Сентябрь 2013г. Повышение эффективности адаптации и снижение временных затрат на адаптацию персонала внедрение технологий мотивации персонала Разработка плана мероприятий по немонетарной мотивации
Составление сметы затрат на внедрении данных мероприятий Начальник отдела кадров
Руководители структ подразделений 0 руб Июль 2013г. Повышение мотивации персонала в работе
Повышение лояльности сотрудников к компании Итого 0 руб Примечание. Таблица составлена автором.
Таким образом, анализ управления персоналом в компании позволил сформулировать ряд предложений по ее усовершенствованию. Внедрение новых технологий управления персоналом включает в себя следующие действия: внедрение системы адаптации персонала; внедрение системы оценки и повышения уровня трудовой активности персонала; внедрение технологий мотивации персонала.
3.2 Расчёт экономической эффективности от совершенствования системы управления персоналом
Рассчитаем требуемые затраты на внедрение мероприятий по проекту.
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтированный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 96 640 рублей, время осуществления проекта примем за 1 год. То есть данные финансовые средства необходимо будут выделить в число расходов части из бюджета.
Возьмем норму дисконта 20%, учитывая рост инфляции и некоторые другие риски.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) за вычетом единовременных затрат на нулевом году расчета и рассчитывается по формуле:
ЧДД = - СFо + ∑nj=1 CFj / (1+En)j , (1)
Где СFо – единовременные затраты, руб.;
CFj – денежные потоки на j-м году расчета, руб.,
J – количество лет,
En 0,2
Определим денежные потоки после первого года осуществления проекта. Прибыль от реализации предложенного проекта составила 154 000 руб., Дисконтированный поток прибыли — 154 000:1,2=128 333 руб.
ЧДД = – 96 640 + 128 333 = 31 693 руб.
В результате расчетов ЧДД положителен, следовательно, проект является экономически целесообразным.
3. Рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
ИД = CF1 / CF0 , (2)
ИД= 128 333 : 96 640 = 1, 33
Индекс доходности составляет 1,33 (больше единицы, следовательно, проект эффективен).
4. Период окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным.
Дисконтированный эффект первого года осуществления проекта составляет 128 333 р.
128 333:12 (месяцев) = 10 694 р. – приходится на каждый месяц.
96 640: 10 694 = 9, 04 т.е. проект окупится за 9 полных месяцев.
Период окупаемости - 9 месяцев.
Таблица 19
План деятельности
Наименование мероприятия Затраты Ожидаемая прибыль Ответственный за исполнение 1 2 3 4 внедрение системы оценки и повышения уровня трудовой активности персонала 0 руб 40 000 Начальник отдела кадров внедрение системы адаптации персонала 0 руб 60 000 Начальник отдела кадров
Непосредственный руководитель внедрение технологий мотивации персонала 0 руб 100 000 Начальник отдела кадров
Руководители структ подразделений Итого 0 руб 200 000 Примечание. Таблица составлена автором.
Расчет экономической эффективности мы производили путём сравнения затрат с экономическим эффектом как денежным выражением результата по формуле:
Эффективность (Э) = (Результат (Р)/ Затраты (З)) * 100%
Таким образом, расчет экономической эффективности данных мероприятий равен: 1540000 / 0 *100% = 154% эффективности.
Годовой экономический эффект (Эг) от реализации УР мы расчитываем по формуле:
Эг = ∆Пг – К – Ен, (14)
где ∆Пг - годовой прирост прибыли, К - единовременные затраты на разработку и реализацию УР; Ен - нормативный коэффициент эффективности единовременных затрат (Ен = 0,15/0,45 - данный коэффициент показывает, сколько дает каждый вложенный рубль, т. е. это та норма прибыли, которую закладывает организация).
Таким образом, годовой экономический эффект равен:
Эг = 200 000 - 0 – 0,2 = 199999,8
Помимо экономической эффективности, важно учитывать и социальный эффект от внедряемых мероприятий. Данный эффект измерить достаточно трудно, но он носит весьма существенный характер и имеет важное значение в осуществлении деятельности всеми сотрудниками.
Социальный эффект – это существенные изменения в экономической, социальной, культурной, экологической и/или политической сферах, происходящие в результате конкретных действий и изменений моделей поведения отдельных лиц, сообществ и/или общества в целом.
Социальные преобразования от предлагаемых мероприятий представлены ниже (табл. 20):
Таблица 20
Социальный эффект от предлагаемых мероприятий
Накопление знаний Разработка и предоставление услуг Развитие возможностей и навыков Изменение моделей поведения Создание условий для развития систем и инфраструктуры Разработка и внедрение политик Поиск, создание, интерпретация или обмен знаниями для решения существующих или предполагаемых проблем Предоставление услуг для удовлетворения потребностей участников программы Помощь организациям или отдельным лицам в развитии их возможностей Распространение информации и обеспечение мотивации, чтобы помочь людям изменить их поведение для достижения положительных изменений в обществе Создание системы и инфраструктуры, способствующей изменениям в обществе Поддержка или противодействие изменениям корпоративной, внутригосударственной или международной политики
Примечание. Таблица составлена автором.
Таким образом, социальная эффективность предложенных мероприятий будет проявляться в следующем:
- повышение уровня удовлетворенности сотрудников от выполняемой ими деятельности;
- качество выполнения сотрудниками свои профессиональных обязанностей повысится;
- улучшение системы управления и структурированности профессиональных задач на рабочем месте;
- подъем заинтересованности сотрудников в выполняемых функциях и задачах;
- мотивации сотрудников за счет средств немонитарной мотивации улучшится.
Опираясь на проведенный анализ по дереву целей организации, необходимо на основе выделенных недостатков разработать предложения по совершенствованию системы направления персоналом в ООО «РЭУ». В нашей организации были выявлены следующие недостатки:
- слабая система адаптации персонала;
- отсутствие системы оценки персонала;
- низкая трудовая активность персонала;
- слабая система мотивации сотрудников ООО «РЭУ».
Внедрение новых технологий управления персоналом включает в себя следующие действия:
1 – внедрение системы адаптации персонала;
2 – внедрение системы оценки и повышения уровня трудовой активности персонала;
3 – внедрение технологий мотивации персонала.
Нами были разработаны методические рекомендации по организации системы управления персоналом в ООО «РЭУ». Руководству целесообразно обратить внимание на выявленные доминантные проблемы в системе управления.
Таким образом, опираясь на проведенный анализ по дереву целей организации, необходимо на основе выделенных недостатков разработать предложения по совершенствованию системы направления персоналом в ООО «РЭУ». В нашей организации были выявлены следующие недостатки:
- слабая система адаптации персонала;
- отсутствие системы оценки персонала;
- низкая трудовая активность персонала;
- слабая система мотивации сотрудников ООО «РЭУ».
Внедрение новых технологий управления персоналом включает в себя следующие действия:
1 – внедрение системы адаптации персонала;
2 – внедрение системы оценки и повышения уровня трудовой активности персонала;
3 – внедрение технологий мотивации персонала.
Нами были разработаны методические рекомендации по организации системы управления персоналом в ООО «РЭУ». Руководству целесообразно обратить внимание на выявленные доминантные проблемы в системе управления
Заключение
Персонал рассматривается как человеческий ресурс, который, развиваясь, способен активно влиять на развитие других элементов системы управления, и которому, как и другим ресурсам, свойственны процессы производства, обмена, распределения и потребления Важнейшими аспектами кадрового менеджмента при этом становятся качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение инновационных форм и методов организации стимулирования их труда, стабилизация коллектива, соответствующего потребностям организации, и её стратегическим целям.
Управление персоналом – это управляемый процесс создания и реализации условий труда и трудового поведения сотрудников с учетом их личных интересов, ценностей, квалификации для получения максимально возможной производственной отдачи на пользу компании, удовлетворения интересов ее клиентов (потребителей) и благополучия самих сотрудников.
Для действенного управления персоналом нужно постоянно проводить на предприятии анализ производственных и социальных причин, способных оказать давление на трудовую мотивацию, анализировать распределение оптимальное трудовых ресурсов по видам деятельности, эффективность их применения, решать задачи обучения, подготовки, переподготовки и защиты социальной.
Проведенный анализ деятельности ООО «РЭУ» позволил нам определить основные направления развития организации. Также нам удалось сформулировать основные проблемы организации, подлежащие скорейшему решению для успешного ее развития.
Рентабельность всех реализованных услуг увеличилась за 2012 год и составила 2,45 %.
Анализ технологий управления персоналом мы провели по основным группам технологий:
- кадровые технологии, связанные с отбором претендентов, их оценкой, выбором;
- группа кадровых технологий связанная с контроллингом и аудитом персонала, которая влияет непосредственно на повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации;
- группу кадровых технологий связанную с планированием, подготовкой и адаптацией персонала;
- группа кадровых технологий связанная с коммуникациями, корпоративной культурой, мотивацией и нематериальным стимулированием.
Опираясь на проведенный анализ по дереву целей организации, необходимо на основе выделенных недостатков разработать предложения по совершенствованию системы направления персоналом в ООО «РЭУ». В нашей организации были выявлены следующие недостатки:
- слабая система адаптации персонала;
- отсутствие системы оценки персонала;
- низкая трудовая активность персонала;
- слабая система мотивации сотрудников ООО «РЭУ».
Внедрение новых технологий управления персоналом включает в себя следующие действия:
1 – внедрение системы адаптации персонала;
2 – внедрение системы оценки и повышения уровня трудовой активности персонала;
3 – внедрение технологий мотивации персонала.
Нами были разработаны методические рекомендации по организации системы управления персоналом в ООО «РЭУ». Руководству целесообразно обратить внимание на выявленные доминантные проблемы в системе управления.
Список литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами М.: Питер, 2009. – 306с.
Алеева О.Д. Традиционные подходы к оценке персонала организации и отношение сотрудников к труду [Текст] // Современные гуманитарные исследования. – М., 2008. – № 6 (25) – С.–162–165.
Бусыгин О. В. Стратегическая модернизация организационной культуры промышленного предприятия/ О. В. Бусыгин // Среднерусский вестник общественных наук. – Орёл, 2009. - № 1. С.46-52.
Бусыгин О. В Взаимосвязь методов общего аудита и организационной диагностики в управленческом консультировании/ О. В. Бусыгин // Научный вестник МГТУГА.(ВАК) – М.: МГТУГА, 2009. - № 142. - С. 186-187.
Бусыгин О.В. Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры/ О. В. Бусыгин // Проблемы анализа риска. – М., 2011. - № 1 – С. 32-38.
Власов П. К. Основные теоретические подходы к исследованию организаций. СПб., 2008 – 156с.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер с англ – 8-е изд-М.: ИНФРА-М.-XXVI., 2007 - 662с.
Гоголева А.С. Социальная организация российского бизнеса сквозь призму социальных механизмов трудоустройства // Мир России: Социология, этнология. 2010. Т. XIX. № 4. C. 69—103.
Гудзенко Е.М. Национально-культурный фактор в организационной культуре и его роль в управлении персоналом // Казанская наука. Сборник научных статей. – Казань, 2010. – № 3. – С. 275-280.
Гудзенко Е.М. Некоммерческие организации как субъект рыночных отношений: особенности управления и функционирования // Вестник РУДН. Серия «Социология». – 2011. – № 5. – С. 420-427.
Зигаленко, А.Б. Повышение эффективности предпринимательской деятельности вуза за счет инструментария организационной культуры / А.Б. Зигаленко // Вестник университета (Госуниверситет управления, Серия: Социология и управление персоналом). – 2008. – № 10 (48). – с.3-9.
Зигаленко, А.Б. Организационная культура как инструмент управления внутрикорпоративным имиджем учебного заведения / А.Б. Зигаленко // Вольное экономическое общество (Научные труды ВЭО России). – 2008. – № 102. – с.5-10.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2010 – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
Кизян Н.Г., Логинова О.Б. Формирование и развитие организационной культуры предприятия в сфере услуг: Монография / Н.Г.Кизян, О.Б. Логинова – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. – 312с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2007 – 472с.
Кравцова, Ю.А. Организационная культура и социальная адаптация / Ю.А. Кравцова // Вестник Воронежского института МВД России. -2007.- № 2. - С. 107-109.
Логинова О.Б. Диагностика организационной культуры предприятий сферы услуг// Проблемы взаимодействия хозяйствующих субъектов реального сектора экономики России: финансово-экономический, социально-политический, правовой и гуманитарный аспекты. Сборник научных статей, Вып. 11/ Под общей редакцией проф. В.В. Тумалева. – СПб: Институт бизнеса и права, 2011. –С. 215-220.
Логинова О.Б. Проблема выбора типа организационной культуры [Электронный ресурс]: Научный журнал СПбГУНИПТ. Серия: Экономика и экологический менеджмент (электронный журнал) /ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет низкотемпературных и пищевых технологий». -№2. - 2011.-с.5-15.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд; перераб и доп – М.: ИНФРА-М, 2008. – 864с.
Непомнящий А.В., Балашов А.П. Диагностика организационной культуры. Новосибирск: СибУПК, 2011. – 203с.
Непомнящий А.В., Балашов А.П. Диагностика организационной культуры предприятия // Сборник научных трудов. Серия «Ученые записки Российской академии предпринимательства». Выпуск XIX. М.: 2009. – с.5-10.
Непомнящий А.В., Балашов А.П. Организационная эффективность: сущность, методика измерения // Актуальные вопросы современной науки: сборник научных трудов. Выпуск 16. Новосибирск: Издательство НГТУ, 2010. – с.14-20.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение/Пер с англ под ред Ю.Н. Каптуревского – СПб: Изд «Питер», 2009 – 448с.
Резник С.Д. - Организационное поведение \Учебник для вузов \ Изд.: «Инфра-М» 2008 - 430с.
Румянцева З.П.Общее управление организацией. \ Изд. «Инфра-М», 2009. – 304 с.
Сергеев А.М. - Организационное поведение \ Изд.: «Академия» 2008. -288с.
Соломандина Т.О. Организационная культура компании. - М.: Инфра-М, 2007. – 205с.
Спивак В.А. Организационное поведение: Учеб. пособие / Изд. «Эксмо», 2009 - 320с.
Толочек В.А. Организационная психология: управление персоналом ЧОПиСБ. – М.: НОУШО «Баярд», 2008. – 112с.
Ушаков К. М. Источник сопротивления – организационная культура. // Директор школы. – 2007. – № 7. С.5-10.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер с англ под ред В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2008. – 336с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»)
Приложения
30
30
Организация эффективной работы сотрудников
Оптимизация уравнений должностей и обеспечение необходимого набора умений и навыков
Формирование правильных навыков и развитие производственной культуры
Управление деятельностью сотрудников и отделов для достижения целей организации
Удовлетворение интересов и нужд собственного коллектива и собственных нужд работников организации
1.2.3
1.1.3
1. Кадровое планирование
2.2.2
1.2.2
2.2.1
2.1.3
2.1.2.
2.1.1
2. Определение потребности в найме
3.Набор, отбор, наем
4.Адаптация
10.Высвобождение
9.Нормирование труда
8.Мотивация
7.Оценка
6.Карьера
5.Обучение
ЭУ
№ 2
ЭУ
№ 1
Производ технич отдел
Отдел кадров
Бухгалтерия
Начальник планово-экономического отдела
Главный инженер
1.2.1
1.1.2
1.1.1
2.2
2.1
1.2
1.1
2.
1.
усиление конкурентных позиций клуба-ресторана «МАНИ-ХАНИ»
Заместитель директора
Директор
ЭУ
№ 3
2.2
2.1
1.1
2.
1.
Совершенствование системы управления персоналом в организации