Элементы и методы управления человеческими ресурсами на примере ООО"Фиолет+"

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1.Понятие и сущность управления персоналом
1.2.Основные элементы системы управления персоналом
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ФИОЛЕТ+»
2.1. Общая характеристика ООО «Фиолет+»
2.2 Анализ кадрового состава ООО «Фиолет+»
2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Фиолет+»
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ФИОЛЕТ+»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Фиолет+»
3.2. План мероприятий по реализации проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Коуч-менеджером запускается механизм самостоятельного обретения знаний сотрудников посредством индивидуальной нематериальной мотивации. Естественно, ООО «Фиолет+» потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда руководителей, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.Мероприятие 3. Формирование системы мотивации и стимулирования.Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников (см. таблицу 3.1).Таблица 3.1 Соотношение частей оплаты трудаПерсоналФиксированная часть (%)Переменная часть (%)Руководство6040Основной персоналВспомогательный персонал50 – 7050 – 30Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности (см. таблицу 3.2). Таблица 3.2 Диапазон (вилка) и уровни базовых окладовЗначение вилкиРейтингКомментарии120%Высшая компетентностьРейтинг 5Максимум разряда110%Высокая компетентностьРейтинг 4100%КомпетентностьРейтинг 3Среднее значение по разряду90%Обучение, низкая компетентностьРейтинг 280%ОбучениеРейтинг 1Минимум разрядаПо результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам (см. таблицу 3.3).Таблица 3.3 Инфляционные поправки к базовым выплатамПериодичностьРазмерЕдиновременная в начале следующего года5 – 7 % годовых2 раза в год12 – 15% от выплат за периодЕжеквартально20 -25% от выплат за периодЕдиновременноРазовый скачок на 10% и болееПолитика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:результатов деятельности;уровня инфляции;трудового стажа;уровня оплаты на рынке.Например, если в ООО «Фиолет+» цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).Подход к формированию переменных выплат. Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «Фиолет+»:руководство – годовой бонус – до 100% ФЗП данной категории персонала;средний менеджмент – квартальные премии – до 50% ФЗП данной категории персонала;сотрудники – ежемесячные премии – до 40% ФЗП данной категории персонала.Для построения системы эффективного премирования определяются 3 – 5 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Тогда некоторые KPIООО «Фиолет+» могут быть, например, следующими (см. таблицу 3.4). Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства учреждения.Таблица 3.4 Некоторые KPIООО «Фиолет+»Коммерческий директорKPI (целевые показатели)«Вес» KPI в структуре премииОбъем продаж по новым клиентам30%Выручка от реализации20%Рост валовой маржи30%Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)20%Заведующий аптекойKPI (целевые показатели)«Вес» KPI в структуре премииОборот продаж за определенный период времени40%Улучшение качества услуг30%Рост количества клиентов30%На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей:поставленных перед сотрудником;поставленных перед подразделением или проектной командой, к которой он относится;стоящих перед всей организацией в определенный период времениПример шкалы премирования см. в таблице 3.5.Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:поощрение длительного времени работы в Обществе (дополнительные льготы в зависимости от стажа);Таблица 3.5 Шкала премированияПроцент выполнения планаПроцент начисления переменной части (премия)500602065307050807085809090100100105120110140привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.фиксированный набор льгот – все сотрудники получают одинаковые льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в учреждении;льготы по выбору (CafeteriaPlan) – сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 – 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 – 7% от их стоимости.3.2. План мероприятий по реализации проектаПлан внедрения проекта представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящего проекта с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения, установленных Генеральным директором Общества (таблица 3.6.)Таблица 3.6Программа мероприятий по внедрению проекта№МероприятиеОтветственныйСрок исполнения1.Доработать программу обучения ключевых сотрудников ООО основам коучинга, представить на утверждение Генеральному директоруМенеджер по обучению, преподаватель17.05.20132.Сформировать список сотрудников для обучения основам коучинга, график проведения занятий представить на утверждение Генеральному директоруМенеджер по обучению17.05.20133.Организовать подготовку места проведения занятий, раздаточных материалов, необходимого инвентаря Менеджер по обучению22.05.20134.Обеспечить проведение программы обучения Менеджер по обучению24.05.2013 – 14.06.2013Продолжение таблицы 3.6№МероприятиеОтветственныйСрок исполнения5.Сформировать рабочую группу по формированию системы, мотивации и стимулирования, ее руководителя, утвердить приказом Генерального директораГенеральный директор, руководитель отдела персонала24.05.20136.Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролейРуководитель рабочей группы24.05.20137.Разработать систему мотивации и стимулирования, представить ее Генеральному директоруРуководитель рабочей группы28.06.20138.Организовать презентацию системы для сотрудников ПредприятияРуководитель рабочей группы12.07.20139.Организовать собрание персонала для обсуждения системы Руководитель рабочей группы26.07.201310.Доработать систему мотивации и стимулирования с учетом предложений персонала, представить на утверждение Генеральному директоруРуководитель рабочей группы31.07.201311.Подготовить график введения системы в действие, представить на утверждение Генеральному директоруРуководитель рабочей группы31.07.201312.Организовать собрание персонала для информирования о системеРуководитель рабочей группы07.08.201313.Провести оценку навыков сотрудников в области коучингаГенеральный директор14.08.201314.Провести исследование эффективности системы мотивации и стимулирования, обработать итоги, представить Генеральному директоруРуководитель отдела персонала20.11.201315.Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной области Генеральный директор06.12.2013Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности.Выводы.В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности управления персоналом в ООО «Фиолет+», в частности:предложения по формированию рабочей группы проекта;предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО. предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением;представлен план мероприятий.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что целькурсовойработы достигнута – проведен анализ системы управления персоналом ООО «Фиолет+» и определен ряд мероприятий по ее совершенствованию.В целом решены основные задачи курсовой работы:рассмотрены теоретические и методологические основы управления персоналом организации;данаобщая характеристикаООО«Фиолет+»;проведен анализ кадрового состава ООО«Фиолет+»;проведен анализ системы управления персоналом ООО «Фиолет+»;разработанымероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Фиолет+».Система управления персоналом (сокращенное наименование – СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.Аптечная сеть ООО «Фиолет +» основана в Санкт-Петербурге в 1993 году, в настоящее время – стабильно развивающаяся компания, которая представляет собой сеть из 17 универсальных аптек, расположенных в разных уголках города. Ассортимент каждой аптеки включает в себя более 10 тысяч наименований.Целостная система управления персоналом в ООО «Фиолет+» отсутствует. Оценка существующей в ООО «Фиолет+» ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области адаптации персонала, оценки персонала. Есть недоработки в области подбора, мотивации и обучения персонала.Исходя из вышеизложенного, сформулированы следующие предложения: сформировать рабочую группу проекта по совершенствованию СУП ООО «Фиолет+». В рабочую группу должны входить первые лица ООО;внедрить коуч-менеджмент в деятельность ООО «Фиолет+»;сформировать систему мотивации персонала ООО, в которой постоянная часть будет формироваться на базе системы вилок окладов, а переменная – на основе KPI.Представлен план мероприятий по реализации вышеприведенных предложений.Внедрение проекта (примерная продолжительность – 7 месяцев) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО«Фиолет+».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2012, – 372 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2012. – 208 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2012. – 224 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом – 2010.– № 12– с.12-16.Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом, – 2010. – №1. – с. 18-20.Дафт Р. Менеджмент. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2011. – 320 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник для студентов вузов. – М.: РИОР, 2010. – 288 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие для студентов вузов. – М.: КноРус, 2010. – 368 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Инфра-М, 2011. – 301 с.Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. – М.: Инфра-М, 2010. – 207 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Одегов Ю.Г. , Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2011 – 536 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2011.–336сwww.fialkaspb.ru