Методы деловой оценки персонала в организации.

Оглавление
Введение
Глава 1 Теоретические и методические основы деловой оценки персонала в организации
1.1Понятие деловой оценки персонала в организации
1.2Методы анализа деловой оценки персонала в организации
1.3Анализ проведения деловой оценки персонала в России и зарубежных странах
Глава 2 Анализ деловой оценки персонала в ОАО АИКБ «Татфондбанк»
2.1 Краткая характеристика ОАО АИКБ «Татфондбанк»
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО АИКБ «Татфондбанк»
2.3 Проблемы проведения деловой оценки персонала в ОАО АИКБ «Татфондбанк»
Глава 3 Совершенствование деловой оценки персонала в ОАО АИКБ «Татфондбанк»
3.1 Направления совершенствования деловой оценки персонала в ОАО АИКБ «Татфондбанк»
3.2 Экономическая эффективность мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения…………………………………………………………………………76

Изменения, вносимые в систему оценки, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника Банка. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:Руководитель службы управления персоналом;2-3 руководителя департаментов (наиболее компетентные);2-3 руководителя филиалов(наиболее компетентные).В конце предыдущей главы был отмечен ряд проблемных областей, связанных с деловой оценкой персонала в ОАО АИКБ «Татфондбанк». В первую очередь, перед рабочей группой должны быть поставлены задачи по совершенствованию оценочных собеседований, проводимых руководителями с персоналом вверенных подразделений, а именно:формирование целей оценочного собеседования;разработка оценочных форм;алгоритм проведения оценочного собеседования.Решение данной проблемы представляется наиболее важным, поскольку следует придерживаться принципа «От простого – к более сложному». Устранив данную проблемную область деловой оценки персонала, можно будет перейти к решению более сложных проблем. К тому же, внедрение системы оценочных собеседования влечет за собой относительно невысокие затраты, что весьма актуально для Банка в настоящее время.Формирование целей оценочного собеседованияВ п.2.3. уже отмечалась важность осознания руководителями Банка, что же они действительно ожидают от данного работника и данной работы.В этой ситуации необходимости прояснения ожиданий от работника хорошим ходом является просьба исполнителю работы описать свою работу. Большинство руководителей не рекомендуют делать подобные ходы, мотивируя это тем, что работник, получивший подобное задание будет описывать свою работу исходя из собственных возможностей, а не потребностей организации. И это справедливо. В данном контексте можно просто предложить менеджерам получить дополнительный источник информации, но не перекладывать основную тяжесть работы по составлению должностных инструкций и формулировок ожиданий результатов трудовой деятельности на своих подчиненных.Непосредственный руководитель подчиненного, если он конечно компетентный руководитель, знает о краткосрочных и долгосрочных целях организации в области, которой он руководит. С этих позиций он также представляет себе (неважно формально или неформально) какие знания, навыки и умения необходимы для достижения данных целей, иными словами какой персонал нужен. Именно на этой основе и происходит формулировка ожиданий от работника. И здесь следует честно признаться, что в реальной жизни при формулировке этих ожиданий следует выделить области, которые важны именно для этого начальника. Необходимо подчеркнуть, не для Банка, а для начальника. Он определяет, как должна быть выполнена работа, сообщает об этом работнику и затем оценивает качество работы. Здесь могут последовать возражения, что видение начальника не всегда может совпадать с видением Банка. Но для этого и существует система стратегического планирования, чтобы видение компании и видение руководителей совпадали. Вовлекая различные уровни управления в процесс планирования, руководство ОАО АИКБ «Татфондбанк» тем самым увеличит вероятность указанного выше совпадения.Возьмем, к примеру, руководителя филиала Банка. Он может написать для своих кредитных инспекторов и консультантов следующие критерии, по которым будет вестись оценка:выполнение заданий по ссудам;представление отчетности в срок;достижение степени удовлетворенности клиентов обслуживанием до уровня 90 процентов.Здесь самое главное – приоритеты указанных критериев. Для данного специалиста они будут определяться приоритетами его начальника. И эти приоритеты могут не всегда идти в указанной последовательности. Данный пример приведен для того чтобы подчеркнуть: необходимо дать возможность линейным руководителям самим описать собственные приоритеты, всячески стимулируя данный процесс. Если удастся добиться искренности, то тогда сразу выявится расхождение целей Банка и целей конкретных линейных руководителей. А это одно из условий действенности системы оценки.Допустим, удалось добиться этой искренности и в наличии имеются зафиксированные на бумаге ожидания от работников. Теперь необходимо в процессе оценки оценить трудовую деятельность работника против этих ожиданий. Здесь мы попадаем в проблему установления количественных оценок. Как это должно делаться? По шкале от 1 до 10? Или по шкале от 1 до 5? Или с использованием терминов – плохо, средне, хорошо, великолепно? Разработчикам форм оценки рекомендуется как можно меньше применять балльные и прочие шкалы при оценке ожиданий. Гораздо точнее и проще ввести в форму формулировки этих ожиданий (те, которые можно подтвердить цифрами)иварианты ответов (да/нет, удовлетворительно/неудовлетворительно). В этом случае облегчается жизнь менеджера, производящего оценку. Он имеет параметры оценки (ожидания), числовые показатели этих ожиданий, которые можно оценить, и однозначные формулировки фактических оценок трудовой деятельности работника, которые последнему трудно оспаривать (факты упрямая вещь). Все это повышает объективность оценки, а это непременно условие эффективности самой процедуры.Разработка оценочных формИсходя из вышеприведенных рассуждений, при подготовке рекомендаций по разработке оценочных форм для ОАО АИКБ «Татфондбанк», использовалась корпоративная модель компетенций.Пример модели компетенций для Банка приведен в Таблице 11Таблица 11Пример модели компетенций для ОАО АИКБ «Татфондбанк»КластерКомпетенцииРазвитие вверенного направления1. Профессионализм 2. Клиентоориентированность3. Стремление к изменениям4. Стремление к развитиюДостижение результатов5. Общее видение бизнеса6. Постановка целей 7. Принятие решений 8. Качество работы 9. Ответственность за результатРабота с людьми10. Работа в команде 11. ЛидерствоРезультатом проекта создания корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, которые будут разработаны для каждой должности. В ходе формированияпрофиля компетенцийразработчикиполучаютвозможность проверки степени точности соответствия компетенций всем рабочим ролям, которые существуют в БанкеВ качестве примера рассмотрим проект профиля компетенций старшего кредитного инспектора ОАО АИКБ «Татфондбанк» В правой части Таблицы 12 указана предполагаемая степень развития каждой компетенции у сотрудника, который занимает указанную должность.Таблица 12Профиль компетенций старшего кредитного инспектора ОАО АИКБ «Татфондбанк»КомпетенцииУровень развития1234Развитие вверенного направленияПрофессионализмКлиентоориентированностьСтремление к изменениямСтремление к развитиюДостижение результатовОбщее видение бизнесаПостановка целейПринятие решенийКачество работыОтветственность за результатРабота с людьмиРабота в командеЛидерствоПример модели компетенций старшего кредитного инспектора приведен в Приложении 6. В качестве эксперимента профиль и модель компетенций были использованы при проведении оценочных собеседований со старшимикредитными инспекторами трех филиалов Банка. Собеседование проводилиуправляющие филиалами. Обе стороны выразили удовлетворение проведенной процедурой. Было отмечено, что использование профиля конкретизирует ожидания руководства ОАО АИКБ «Татфондбанк» от работы сотрудника.Проведение оценочного собеседованияПри создании системы оценки любая компания сталкивается с определением политики оценки. В этой политике, так или иначе, должны быть определены принципы работы над оценочной формой. Ниже приведены различные подходы к этим принципам, а также комментарии автора к данным подходам.руководитель заполняет форму оценки и обсуждает ее с подчиненным. Это нежелательная практика, т.к. ставит руководителя в положение судьи, ограничивающего конструктивный диалог.подчиненный заполняет форму оценки самостоятельно, а затем обсуждает свою самооценку с руководителем. Это лучше, чем предыдущий вариант, хотя тоже ставит руководителя в положение судьи, в данном случае судьи, оценивающего оценки подчиненного.руководитель и подчиненный каждый заполняет копию формы оценки, и затем приносят ее на оценочное собеседование для рассмотрения различий. Это лучше, чем два предыдущих варианта, хотя он может привести к спору и несогласию, ибо каждая из сторон будет защищать свою позицию. Решением в данной ситуации является четкая отработка форм оценки на предмет ее концентрации на параметрах производительности труда и качества работы, а не на параметрах личности.руководитель и подчиненный просматривают форму оценки независимо друг от друга, не делая никаких пометок на ней, а затем заполняют ее совместно в процессе оценочного собеседования. Это лучший из всех подходов, т.к. стимулирует совместное обсуждение вопроса на основе партнерских отношений. Несмотря на желание многих кадровиков сразу начать с данного метода, стоит отметить, что он требует серьезного тренинга обеих сторон системе проведения (участия) оценочного собеседования. Некоторые компании готовят специальные письменные руководства по данному вопросу. Ниже приведен пример фрагмента подобного руководства, цель которого настроить участников процедуры оценки на соответствующую волну сотрудничества. «... В данном документе представлен образец оценочной формы. Руководство компании определило, что данная форма должна заполняться ежегодно, а одна из копий направляться в службу управления персоналом. Процедурой оценки предусмотрено, что каждая из сторон оценочного собеседования будет иметь возможность изучить ее заранее, не проставляя никаких оценок на ней до начала оценочного собеседования. Затем сотрудник и его руководитель должны определить время встречи для совместного заполнения и обсуждения данной формы. Руководство компании просит разделить данное обсуждение на две части, одно из которых посвятить достигнутым результатам, а второе, планам на будущее. Руководителям предлагается проставлять итоговые оценки в конце второй встречи, после определения планов на будущее...» Заполнение формы по данной схеме не должно представлять забег на короткую дистанцию. Необходимо рассматривать каждый элемент формы с подчиненным шаг за шагом. При этом целесообразно сначала спрашивать оценку подчиненного по данному параметру (самооценка) и только затем выдвигать свою. Оцениваемые имеют тенденцию занижать собственные оценки, и оценивающий будет иметь шанс предложить более высокие оценки. Это в определенной степени поможет компенсировать напряженность тех случаев, когда оценки руководителя ниже по некоторым параметрам, чем оценки подчиненных.Независимо от того, имеется ли оценочная форма или нет, в Банке должны быть зафиксированы ожидания по стандартам производительности труда и качеству работы по каждой должности, рекомендации по проведению оценочных собеседований и выходные результаты каждого этапа, графики проведения оценки. Таким образом, при использовании формы оценки, следует учесть следующее:не следует (как это ни парадоксально) использовать форму оценки, как основу оценочного собеседования. В этом случае руководитель попадает в роль судьи, что не способствует выявлению направлений совершенствования трудовой деятельности работника, и тем более предложений последнего по совершенствованию работы подразделений. Поэтому, если руководитель хочет конструктивного диалога, стоит отложить форму оценки в сторону и переходить к ней во второй части оценочного собеседования, после установления контакта;руководителю никогда не следует посылать заполненную форму оценки в службу управления персоналом без обсуждения ее с работником. Под обсуждением понимается реальное обсуждение, а не формальное затребование подписи оцениваемого об ознакомлении с оценкой;не следует корректировать форму оценки за спиной работника, после того, как произошло обсуждение ее с ним, и он поставил на ней свою подпись. Это подрывает веру в систему оценки. В компании следует ввести практику, что по окончании оценочного собеседования, работник сразу получает копию оценочного листа на руки;оценка и оценочное собеседование – является делом сугубо персональным. Копии формы должны быть в руках только оцениваемого и оценивающего. Отдел управления персоналом должен постоянно контролировать данную конфиденциальность процедуры;вновь назначенный руководитель не должен иметь доступ к предыдущим оценкам работника до тех пор, пока не проведет первый цикл оценки с каждым из своих подчиненных самостоятельно. Иначе возникнет известный синдром «оценочного эхо».Итак, в результате процедуры оценки получен набор оценок, часть из которых будет удовлетворять руководителя, а часть нет. В этой схеме, руководителю, в конечном счете, необходимо придти к заключению – является ли работа его подчиненного удовлетворительной или неудовлетворительной. Это тяжелое заключение и естественно может возникнуть вопрос, а необходимо ли оно? Да, необходимо. Ибо, как будет видно в дальнейшем, на этой основе будет строиться стратегия оценочного собеседования.Здесь приходим к следующему тяжелому заключению. Необходимо считать общую оценку работы работника неудовлетворительной, если хотя бы одно из ожиданий оценено как неудовлетворительное. Да, это покажется на первый взгляд жестоким решением, но стоит вспомнить один из законов бизнеса: необходимо постоянно корректировать недостатки трудовой деятельности персонала на данной работе. Это не значит, что работник должен быть абсолютно идеальным во всех отношениях. Это означает, что он должен удовлетворять стандартам по тем основным параметрам (ожиданиям), которые введены в оценочную форму. Только при таком подходе возможно выдавить из организации «середняков» и людей, работающих от сих до сих, минимизировать вероятность конфликтов между теми, кто толкает бизнес организации и теми, кто работает спустя рукава.Итак, по результатам оценки работников, имеются те, чей труд удовлетворяет ожиданиям и те, чей труд не удовлетворяет ожиданиям. Не стоит торопиться, и не делать трагедию из того, что вторая группа может получиться больше, чем первая. Более того, не следует бросаться увольнять тех, кто не дотягивает до стандартов компании. Сначала стоит определить по каждому работнику, могут ли его недостатки в работе быть исправлены. И это определяется в процессе оценочного собеседования.Если коррекция возможна, то естественный ход – определение путей этой коррекции, т.е. разработка планов действий. Если коррекция невозможна, то руководство должно принять для себя суровое решение, увольнять работника, или терпеть его, и если терпеть, то какой срок. Это решение желательно отразить в кадровой политике фирмы. Если коррекция невозможна, то не имеет смысла проводить оценочное собеседование. Ведь именно в процессе собеседования и ищутся пути улучшения работы.Но есть и вторая группа работников, чей труд имеет оценку «удовлетворяет ожиданиям». Здесь также принимается решение. Некоторые работники имеют шанс на продвижение и для них оценочное собеседование должно быть преобразовано в собеседование по развитию и продвижению. Здесь основное внимание уделяется подготовке к новым обязанностям. Однако продвижение доступно не всем. Оно или физически не возможно (нет вакансий), или работник не готов к нему, достигнув предела своих возможностей по образованию, возрасту и т.д. В этом случае задача оценивающего так построить собеседование по оценке, чтобы любым путем удержать в дальнейшем своего подчиненного на уровне «удовлетворяет ожиданиям».Таким образом, в контексте данного подхода все оценочные собеседования можно классифицировать по схеме, приведенной в Таблице 13.Таблица 13 Классификация оценочных собеседованийРезультат оценкиБудущееЦель оценочного собеседованияУдовлетворяет ожиданиямПродвижениеНет продвиженияРазработка планов развития работникаПоддержание качества трудовой деятельностиНе удовлетворяет ожиданиямВозможность коррекцииНевозможность коррекцииПлан действий по улучшению работыУвольнение или «закрывание глаз» (собеседования нет)Приведенная классификация позволяет унифицировать процесс проведения оценочного собеседования в зависимости от результата оценки. В этой ситуации облегчается обучение линейных руководителей технике оценки на основе типовых сценариев. Фактически речь идет об унификации планирования оценочного собеседования.Таким образом, предложены мероприятия по формированию системы оценочных собеседований, которые включают:создание рабочей группы проекта;формирование целей оценочного собеседования;разработку оценочных форм;алгоритм проведения оценочного собеседования.3.2 Экономическая эффективность мероприятийСоциально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств Банка.Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в Банке. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиентоориентированности, благоприятный социально-психологический климат.Очевидно, что для руководства данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Банка. Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:в рамках проекта будет проведено обучение рабочей группы основам проведения оценочного собеседования, затем будет проведено специалистов службы управления персоналом, которые затем будут обучать руководителей Банка;проект разработки и внедрения оценочных собеседований завершится в августе 2013 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава – во внерабочее время.единовременные расходы:раздаточные материалы для программы обучения – 4600 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав первой группы порядка 7 человек, второй, порядка 14 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив Банка. Таким образом, 23х200 = 4600 руб.;оплата преподавателя – 60000 руб. (дважды по 30000 руб.);дополнительные расходы на электроэнергию – 1000 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы деловой оценки персонала приведены в Таблице 14.Таблица 14 Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Руководитель службы управления персоналом 800004553214560Руководитель департамента800004552410920Руководитель департамента800004552410920Руководитель филиала60000341248184Руководитель филиала60000341248184Руководитель филиала60000341248184ИТОГО60952Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя службы управления персоналом больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Банка в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Банка. Годовой фонд рабочего времени персонала Банка составляет 6336000 чел.час.(в Банке работает порядка 3000 сотрудников, месячный фонд рабочего времени 176 часов) Годовой фонд оплаты труда составляет 720000 тыс.руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 720000000/6336000*3*3000 = 1026000 руб..постоянные расходы:дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 15000 руб. Длительность проекта – 3 месяца. Закладывается 5000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 1168 тыс. руб.Ознакомившись с предложениями и рекомендациями автора, руководство Банка предположило, что в результате проведенных мероприятий доходы Банка должны вырасти не менее, чем на 1 %. В результате получим данные, приведенные в Таблице 15. Использованы данные Таблицы7 настоящей работы.Таблица 15Экономические показатели эффективностимероприятия «Оценка персонала»№ п/пНаименование показателяЕд. изм.До проведения мероприятияПосле внедрения мероприятияОтклонения+/-%1.Чистые доходыТыс. руб.2 704 3842731 4282704412.Операционные расходыТыс. руб.2 346 532234770011680,053.Прибыль до налогообложенияТыс. руб.357852383728258767,2В результате реализации мероприятий прибыль Банка вырастет на 7,2%.Рассчитаем дополнительные показатели, которые характеризуют эффективность проведенного мероприятия:Доход:Д= БП–К (11),где БП – прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К – сумма затрат на мероприятие;Д = 25876 – 1168= 24708 тыс. руб.2.Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль затрат на мероприятие):ИД = БП / К (12)ИД= 25876 / 1168 = 22,2;Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия.Итак, в настоящей главе предложены мероприятия по формированию системы оценочных собеседований, которые включают:создание рабочей группы проекта;формирование целей оценочного собеседования;разработку оценочных форм;алгоритм проведения оценочного собеседования.Проведенная оценка эффективности предложенных мероприятий показала весьма высокую их экономическую эффективность: ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что проведен анализ деловой оценки персонала в открытом акционерном обществе «Акционерный инвестиционный коммерческий банк “Татфондбанк”» и разработаны практические предложения, направленные на ее совершенствование.Деловая оценка персонала– целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места.Работник организации должен соответствовать требованиям, которые к нему предъявляют:должностные обязанности;содержание и характер труда;требования эффективной организации производства;использование наиболее рациональных методов работы и т.д.Оцениваются не только потенциальные возможности сотрудника, его профессиональные умения и навыки, но и успешность реализации этих возможностей в процессе выполнения обязанностей, которые были этому сотруднику поручены. Процесс выполнения порученной работы сопоставляется с некой идеальной моделью, а результаты труда – с нормативными требованиями, запланированными показателями, поставленными целями.Процедура аттестации достаточно формализована: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.Соответственно, оценка является более широким понятием, нежели чем аттестация.В современной практике имеется достаточно большой набор различных тестов и методик проведения оценки персонала, например:оценочное интервью – структурированное собеседование, которое позволяет подвести итоги работы сотрудника за определенный период времени, указать на достижения, недостатки и ошибки, разработать планы развития сотрудника и улучшения его работы;метод «360 градусов», в основе которого лежит «круговая оценка: свое мнение о сотруднике высказывают руководители, подчиненные, коллеги и клиенты;ассессмент-центр – комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставить данные, полученные различными методами и формировать обобщенную и уточненную характеристику оцениваемого сотрудника. Оценку проводят эксперты (наблюдатели, оценщики). По результатам оценки готовится заключение о степени пригодности сотрудника к конкретной работе, карьерных перспективах, обучении и развитии.Практически любое предприятие способно реально использовать лишь некоторые из них.При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности.Валидность означает измерение данным оценочным инструментом именно того, для чего он предназначен.Надежность означает, что проведение повторных замеров даст те же результаты, что и предыдущие.Открытое акционерное общество «Акционерный инвестиционный коммерческий банк “Татфондбанк”» создано в 1994 году. ОАО АИКБ «Татфондбанк» является универсальным банком, который представляет все виды банковских услуг корпоративным и частным клиентам, по размерам активов и собственного капитала входит в число 100 крупнейших банков РФ.Основной совладелец Банка – Правительство Республики Татарстан. По итогам проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности можно сделать вывод, что ОАО АИКБ «Татфондбанк» – стабильно развивающийся, финансово устойчивый банк, пользующийся доверием своих партнеров и клиентов. Однако, управление средствами собственников, активами Банка нельзя считать эффективным, что выражается в опережающем росте операционных расходов, снижении уровня прибыли.В ОАО АИКБ «Татфондбанк»лучше всего организована процедура аттестации стажеров на должности кредитного консультанта и кредитного инспектора. Данная процедура обеспечивается рядом регламентирующих документов, разработанных в центральном офисе и обязательных к исполнению во всех подразделения Банка.Однако при наличии четко регламентированной системы оценки недавно принятого в компанию персонала совершенно не представлена другая процедура оценки – технология проведения оценочного собеседования, которое представляет собой встречу работника и его непосредственного руководителя с глазу на глаз для обсуждения прошлой и настоящей работы данного сотрудника. Руководству ОАО АИКБ «Татфондбанк» были предложены мероприятия по формированию системы оценочных собеседований, которые включают:создание рабочей группы проекта;формирование целей оценочного собеседования;разработку оценочных форм;алгоритм проведения оценочного собеседования.При формировании целей оценочного собеседования рекомендовано руководствоваться приоритетами руководителя, который проводит оценочное собеседование.При разработке оценочных форм рекомендовано стремиться к введению в оценочные формы числовых показателей ожиданий и однозначных формулировок фактических оценок трудовой деятельности работника, которые последнему трудно оспаривать. Так, например, в качестве оценочной формы можно использовать профиль компетенций конкретной должности, в котором, в ходе оценочного собеседования может быть отмечен реальный уровень развития компетенций у каждого конкретного работникаНезависимо от того, имеется ли оценочная форма или нет, в Банке должны быть зафиксированы ожидания по стандартам производительности труда и качеству работы по каждой должности, рекомендации по проведению оценочных собеседований и выходные результаты каждого этапа, графики проведения оценки. Произведена оценка эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой экономической эффективности.В настоящее время в ОАО АИКБ «Татфондбанк» разрабатывается план мероприятий по внедрении полученных предложений в практическую деятельность Банка.Внедрение проекта (примерная продолжительность – 3 месяца) приведет к совершенствованию системы управления Банкаформированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ОАО АИКБ «Татфондбанк».Список использованной литературыНормативно-правовые актыКонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ [Текст]. – М.: АСТ, 2006. – 160 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4[Текст]. – М.: Проспект, КноРус, 2010, – 544 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации [Текст]. – М.: Эксмо, 2010. – 256 с.Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14 – ФЗ от 08 февраля 1998 г.[Электронный ресурс]Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 – ФЗ от 29 июля 2004 г.[Электронный ресурс]Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г.[Электронный ресурс]Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г.[Электронный ресурс]Федеральный закон «О саморегулируемых организациях» № 315 – ФЗ от 01 декабря 2007 г.[Электронный ресурс]Постановление Минтруда РФ «Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности» № 85 от 31 декабря 2002 г. [Электронный ресурс]Постановление Минтруда РФ «Об утверждении инструкции по заполнению трудовых книжек» № 69 от 10 октября 2003 г.[Электронный ресурс]Постановление Госкомстата РФ «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» № 1 от 05 января 2004 г.[Электронный ресурс]Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г.[Электронный ресурс]МонографииАндреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента [Текст] / И.Н. Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент [Текст] / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления [Текст] / Ю.Н.Арсеньев, С.И.Шелобаев, Т.Ю.Давыдова. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности [Текст] / Е.В. Батоврина, Т.В. Зайцева, В.П. Пугычев. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.Веснин В.Р. Менеджмент [Текст] / В.Р.Веснин. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом [Текст] / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст] / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.Н. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент[Текст] / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации [Текст] / Д. Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.Друкер П. Практика менеджмента [Текст] / П. Друкер. – М.: Вильямс, 2006.– 398 с.Друкер П. Энциклопедия менеджмента [Текст] / П. Друкер. – М.: Вильямс, 2006.– 432 с.Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала [Текст] / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Жуков А.Л. Аудит человеческих ресурсов организации [Текст] / А.Л. Жуков. – М.: МИК, 2010. – 256 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом [Текст] / А.А. Крымов. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Левин Б. А. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления [Текст] / Б.А. Левин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Г. Усманов; под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом [Текст] / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И.К. Макарова. – М: Дело, 2007. – 232 с.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия [Текст] / В.М. Маслова. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.Мескон М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации [Текст] / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления[Текст] / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика [Текст] / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст] / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента[Текст] / В.Л. Полукаров. – М.: КноРус, 2008. – 240 с.Рудавина Е.Р. Книга директора по персоналу[Текст] / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер, 2008. –368 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу [Текст] / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом [Текст] / Б.Ю. Сербиновский. – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров [Текст] / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л. Стаут. – М.: Добрая книга, 2006. – 536 с.Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции [Текст] / Д. Траут, С. Ривкин. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование [Текст] / под ред. В.В.Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. – 520 с.Федорова Н.В. Управление персоналом организации [Текст] / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2008 – 512 с. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент [Текст] / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 359 с.Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности [Текст] / С.А. Шапиро, А.Я. Шапиро. – СПб.: Альфа-Пресс, 2006. – 256 с.Шейн Э. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2008. – 336 с.Учебники и учебные пособияАширов Д.А. Управление персоналом. [Текст] Учеб. пособие / Д.А.Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Банько Н.А. Управление персоналом. [Текст] Часть I: Учеб.пособие / Н.А.Банько, Б.А. Карташов, Н.С.Яшин. – Волгоград: ВолГТУ, 2006. – 90 с.Банько Н.А. Управление персоналом. [Текст] Часть II: Учеб.пособие / Н.А.Банько, Б.А. Карташов, Н.С.Яшин. – Волгоград: ВолГТУ, 2006. – 88 с.Глухов В.В. Менеджмент. [Текст] Учебник для вузов. 3-е изд. / В.В. Глухов. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.Каймакова М.В. Анализ использования человеческих ресурсов: текст лекций [Текст] / М.В.Каймакова. – Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 80 с.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] Учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Учебники для программы МВА). Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. [Текст] Учебник / А.Я. Кибанов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. – (Высшее образование).Руководство персоналом. [Текст] Учебник / под. ред. В.П. Пугачева. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 279 с.Статьи в периодических изданияхТихонова Ю. Строим систему обучения [Текст] / Ю. Тихонова // Кадровый менеджмент. – № 6 – 2007. –. С. 17Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру [Текст] / В.П. Чемеков //Кадровый вестник. – №8(20) – 2008. – С. 20-25Электронные ресурсыКонсультант Плюс [Электронный ресурс] – правовая поддержка. – Режим доступа: http://www.consultant.ru. Дата обращения 23.04.2013