Стратегия формирования и развития системы кадрового обеспечения разработки и реализации проекта

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1 Сущность проекта, порядок разработки
1.2 Создание команд проекта
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «СВЕТЛОЕ ВРЕМЯ ПРОЕКТ»
2.1 Общая характеристика компании
ГЛАВА 3. КОНЦЕПЦИЯ СВЕТОТЕХНИЧЕСКОГО ПРОЕКТА
ГЛАВА 4. СТРАТЕГИЯ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
ГЛАВА 5.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Как недостаток было отмечено, что в компании нет выдвижения сотрудников в кадровый резерв. Это момент можно использовать в качестве нематериальной мотивации. По итогам успешного завершения проекта члены команды выдвигаются в кадровый резерв, что означает для них перспективы вертикального или горизонтального роста.
Система оплаты по результату или система KPIявляется средством повышения эффективности командной работы и подробнее показана в главе 5.
5. Обеспечение взаимодействия и организация.
Члены команды освобождаются от основной деятельности, поэтому весь документооборот должен быть создан отдельно для команды. Для временной проектной команды необходимо создать специальные должностные инструкции на период действия проекта, где будет оговорен срок проекта, обязанности сотрудника, наличие совмещения с основной работой, либо полное освобождение на период проекта.
Целесообразно членов команды полностью освободить от основной занятости на проектный период, так как проект предусматривает выездные работы ,а также необходимо завершить его в короткий срок. Совмещение приведет к ущербу как основной, так и проектной работы. Работники формируются в команду приказом по предприятию. Отдельным приказом оговаривается замещение их должностей на период проекта.
Для наилучшего взаимодействия команды выделяется отдельное помещение под проектный офис. Отдельное помещение обеспечивает концентрацию членов команды и ускорение их взаимодействия.
Необходимо обеспечить психологический комфорт при работе сотрудников. На предварительном этапе отбора выявляется совместимость членов команды, но в процессе работы ситуация из-за тесного общения может приводить к конфликтам, поэтому целесообразно включить в процесс взаимодействия работу психолога. Психолог встречается с членами команды по отдельности один раз в три месяца и выявляет возможные или уже существующие трудности, корректирует поведение. При необходимости организуются групповые тренинги.
Взаимодействие сотрудников по конкретным вопросам оговаривается в должностной инструкции. Например:
-по вопросам руководства проектом и распределения работ-с руководителем проекта;
- по вопросам снабжения проекта расходными материалами с менеджером по закупу;
- по вопросам соблюдения графика финансирования с менеджером по финансам;
- по вопросам взаимодействия команды с администратором проекта;
- по вопросам регулирования специальных вопросов с руководителями по светотехнике, электрике, дизайну;
-по вопросам регулирования работ на площадке с руководителем на площадке.
В сферу взаимодействия сотрудников также входит принятие решений и решение конфликтов.
Принятие решений рекомендуется коллегиальное руководителями команды, в форме мозгового штурма. Все идеи по проекту записываются, анализируются и выбирается наиболее приемлемое решение для команды.
Структура принятия рационального решения в упрощенном и схематичном виде будет выглядеть следующим образом:
1. Сбор информации о возможных проблемах
·         Наблюдение за внутренней средой фирмы
·         Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы
·         Описание проблемной ситуации
·         Выявление организационного звена, где возникла проблема
·         Формулировка проблемы
·         Оценка ее важности
·         Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы
·         Определение целей фирмы
·         Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы
·         Детальное описание объекта
·         Определение области изменения переменных факторов
·         Определение требований к решению
·         Определение критериев эффективности решения
·         Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения
·         Расчленение задачи на подзадачи
·         Поиски идей решения по каждой подзадаче
·         Построение моделей и проведение расчетов
·         Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
·         Обобщение результатов по каждой подзадаче
·         Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
·         Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта
·         Анализ эффективности вариантов решения
·         Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения
·         Проработка решения с исполнителями
·         Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
·         Утверждение решения.
Решение конфликтов рекомендуется методом сотрудничества или компромисса, как наиболее конструктивными и не дестабилизирующими работу команды. В сложных случаях рекомендуется обратиться за консультацией к психологу.
6.Аттестация.
Для проектной команды аттестация проводится один раз в три месяца. Цель аттестации – оценка полноты выполнения членом команды задач проекта, выявление возможных препятствий и трудностей. Аттестационный лист показан в Приложении 3.
Процесс аттестации можно представить схемой- рис. 4.4.
Рис.4.4 Порядок прохождения адаптации
Источник: авторский
Применение комплексной стратегии управления командой проекта будет способствовать успешному исполнению задач, качественному их исполнению.
ГЛАВА 5.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.
В профессиональном отношении эффективность — это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.
Проект реализует освещение только для 1 отделения санатория (объекты федерального значения), это только 1 участок объекта. При успешном выполнении объема работ, команда работает дальше, получая важные для компании проекты. Поэтому здесь важно обеспечить эффективность работы команды для получения возможности продолжения работ на объекте. Работа на данном объекте играет весомую роль в повышении репутации компании как ответственного подрядчика и дает возможность в перспективе выходить на перспективные проекты.
В качестве мер повышения эффективности предлагается распределить ответственность сотрудников в виде матрицы МРФ , внедрить систему KPI и мониторинг проекта.
Для эффективного распределения проектных работ построим матрицу распределения функций (МРФ).
Таблица 5.1
МРФ проекта
процесс исполнители Рук-ль Адм.пр. Менедж.по закупу Менедж.по финн. Рук.по дизайну Рук.по светотехн. Рук по электр. Рук.на площадке Общее руководство проектом И Разработка дизайна К К/И/П Разработка светового решения К
К/И/П Разработка электротехнической части К
К/И/П Обеспечение проекта К К/И/П Финансирование проекта К К/И/П монтаж К К/И/П координация К К/И/П К-контроль, И-исполнение, п-подготовка решения
Источник: авторский на основе http://www.project-open.ru/
Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности, то есть составляются должностные инструкции каждого работника.
Для повышения эффективности работы команды необходимо установить систему мотивации, которая связывает оплату и результат.
Анализ существующих методик оценки эффективности команды показал, что все методы оценки можно разделить на 2 группы.
1). Метод оценки KPI.
KPI (Key Performance Indicators) – система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
2). Метод оценки компетенций.
К этим методам относятся весьма разнообразные, оценивающие мотивацию, квалификацию, потенциальные способности и возможности участников проектной команды.
Предпочтительно применить систему KPI из-за ее прозрачности и понятности участникам проекта. Система KPI позволяет оценить эффективность работы как подразделения, так и каждого отдельного работника. На основе показателей KPI можно выстроить систему мотивации персонала, которая считается одной из эффективных, так как подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.
Разрабатываются показатели достижения целей для каждого участника проекта и вносятся в Положение о мотивации команды проекта. По показателям участники оцениваются ежемесячно для выплаты заработной платы. В Положении также необходимо оговорить командный бонус, который выплачивается участникам по завершении проекта, а также условия выплаты данного вознаграждения.
Допустим критерии эффективности для менеджера по закупу будут следующие:
- соблюдение сроков поставки материалов и оборудования;
- соблюдение комплектности и полноты выполнения заявки;
- соответствие бюджету.
Матрица KPI заполняется следующим образом:
1) Определяем базовый уровень. База – это наихудшее допустимое значение показателя.
2) Определяем нормативный (плановый) уровень. Это то, что должно выполняться обязательно, чтобы предприятие работало нормально и достигало своих целей.
3) Определяем целевой уровень. Цель – это сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В частности, цель может совпадать с нормой. Цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше, чем 20–25% от нормы с учетом базы.
4) По истечении данного периода оцениваем результаты работы сотрудника, проставляя его фактические оценки по всем KPI.
5) В завершении отчетного периода для каждого показателя рассчитывается индекс КPI (), показывающий уровень результата по отношению к норме (плану):
В таблице 5.2 представлен условный пример матрицы KPI для должности менеджера по закупу.
Таблица 5.2
Матрица KPI для должности "Менеджер по закупу"
Показатели Вес База Норма Цель Факт Индекс KPI Соблюдение сроков поставки, дни 0,3 10 5 8 6 120,00 Соблюдение комплектности и полноты исполнения заявки, ед 0,4 150 200 300 170 85 Соответствие бюджету, тыс.руб. 0,3 80 30 30 15 50,00 Коэффициент результативности 85% Источник: авторский на основе http://www.scienceforum.ru/2013/21/4363
Ф (факт) – фактическое значение коэффициента результативности работника;
Н (норма) – уровень результативности, начиная с которого начисляется оплата по результатам работы (обычно 70-100%). В частности может совпадать с нормой 100%.
Ц (цель) – уровень результативности, которому соответствует максимум оплаты по результатам работы для данной должности (рекомендуется 120-125%).
Бонус разделен соответственно весу, согласно таблице представим сумму бонуса:
1.соблюдение сроков-30% от суммы бонуса;
2.соблюдение полноты исполнения заявки-40% суммы;
3.соответствие бюджету -30% от суммы.
При недостижении цели по показателю в 50% выплачивается 50% суммы показателя, при недостижении 25% по второму критерию выплачивается 85% от суммы.
При создании такой системы участники команды мотивируются на ежемесячное достижение индивидуальных показателей, а также на достижение общей цели проекта.
За разработку системы отвечает руководитель проекта, так как он может установить эффективные критерии для контроля. Для самого руководителя проекта критерии разрабатываются руководителем организации.
Система KPI сама по себе уже является элементом контроля, так как позволяет оценивать показатели достижения целей.
Контроль должен проводиться также по всем этапам проекта, за каждым из которых закреплено ответственное лицо команды. В качестве контролера выступает руководитель проекта. Опишем систему контроля, которая будет способствовать росту эффективности проектной работы.
Мониторинг – регулярный сбор основных данных по текущим результатам деятельности проекта, затратам и т.д. Мониторинг производится в течение всего периода осуществления проекта и оценивает соответствие хода проекта календарному плану и экономичность использования ресурсов. Мониторинг необходим для своевременного реагирования на возникающие отклонения от плана.
Необходимые виды оценки:
Предварительная, или Экспертиза проекта – оценка, проводимая на этапе планирования проекта. При этом оценивается еще не реализованный проект, проект как предложение будущей работы.
Промежуточная, или Формирующая – оценка, проводимая во время работы проекта для того, чтобы помочь проекту более успешно достигнуть намеченных целей и привести к планируемым результатам. Может быть запланированной или диагностической.
Завершающая, или Обобщающая – оценка, проводимая по окончанию проекта.
Обобщает достижения проекта и представляет выводы для будущих проектов и программ.
Фактическая, или Оценка воздействия – оценка, проводимая через какое-то время после того, как проект полностью завершен и можно проанализировать его воздействие. В ходе этой оценки анализируются все изменения, вызванные проектом и то, насколько они стабильны, то есть, сохраняются ли изменения без дальнейшего воздействия со стороны проекта.
При соблюдении вышеперечисленных условий, командная работа будет эффективна ,а сотрудники мотивированы на достижение цели проекта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В теоретической главе определены основные понятия проектного управления, целеполагания и стратегического управления проектами. Стратегическое управление проектом облегчает задачу по достижению цели организации при условии, что проект имеет миссию, цели, задачи, план реализации, показатели оценки эффективности и систему мониторинга.
В работе приведено описание проекта, который будет реализован создаваемой командой. В команду входит восемь лучших сотрудников, которые на период проекта будут освобождены от основной работы для лучшего выполнения задач проекта.
Преимущества работы над проектом отдельной командой заключаются в следующем:
-концентрация сотрудников, реализующие проектные задачи в одном офисе, что способствует тесному взаимодействию;
-возможность реализовывать только проектные задачи, что положительно сказывается на сокращении сроков проекта и росте производительности;
-тщательный подбор персонала включает оценку творческого начала сотрудников, что способствует креативности в процессе решения проектных задач.
Для данного проекта руководитель проекта выбирается исходя из опыта работы и его знаний, коммуникационных навыков. Роли руководителя проекта и менеджера проекта совмещены. При подборе персонала используются внутренние источники организации. Подбор персонала включает оценку соответствия необходимым критериям, комплексное психологическое тестирование и Асессмент- центр для руководителя проекта.
Планируемый состав команды:
Руководитель проекта;
Администратор проекта;
Менеджер по закупкам и поставкам;
Менеджер по финансам;
Руководитель работ по дизайну;
Руководитель работ по светотехнике;
Руководитель работ по электрике;
Руководитель работ на площадке.
В качестве консультантов команды выступают: менеджер по персоналу, юрист.
Для эффективной работы команды необходимо сформировать документы проекта:
-Приказ о создании и целях команды;
-Положение об адаптации членов проектной команды;
-Положение об обучении и развитии;
-Положение об аттестации;
-Положение о мотивации команды;
-Должностные инструкции команды.
Сотрудники будут мотивироваться с помощью системы KPI, которая позволит оценивать достижимость целей проекта. По итогам проекта, при его успешном завершении участникам команды выплачивается бонус.
Таким образом, итогом исследования стала разработка кадровой стратегии формирования команды проекта, что говорит о достижении целей и задач, поставленных во введении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Аакер Дэвид. Стратегическое рыночное управление.-СПб.:Питер,2007.-410 с.
Белбин Р.М.Команды менеджеров. - М.:Манн, Иванов и Фербер,2009.-238 с
Горбовцов Г.Я. Управление проектами.-М.:ЕАОИ,2008.-297 с.
Грашина М.Н.,Дункан В.Р.Управление проектами-М.:Бином,2011.-240 с.
Калашников К. «Роль и место лидерства в командообразовании» Журнал «Управление персоналом» №6.-М.:Издательский дом «Управление персоналом»,2008.-31-34 с
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами.-М.:Омега-Л,2010.-706 с.
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 .-288 с.
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 .-464 с
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 .-308 с.
Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами.-М.:Инфра-М,2010.-208 с.
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-375 с
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ,2006 г.-80 с.
Романова М.В. Управление проектами.-М.:Форум,2010.-256 с.
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер,2005.-496 с
Управление проектами.Справочник для профессионалов/ под.ред. Цветкова А.,Шапиро В.-М.:Омега-л,2010-1280 с.
Управление проектами/ под.ред. проф. М.А. Разу.-М.:Кнорус,2006.-768 с.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
Фунтов В. Управление проектами развития фирмы.-СПб.:питер,2009.-496 с.
Хэлдман К. Управление проектами.-М.:ДМК Пресс,2008.-352 с.
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент. - М.:Феникс,2006.-456 с.
Хасси Дэвид. Стратегия и планирование. Электронная книга.- http://www.biznesbooks.com/2010-01-07-16-26-07/30-2010-01-09-07-22-10
Управление командой проекта- http://www.scienceforum.ru/2013/21/4363
Управление проектами-http://www.project-open.ru/
Управление персоналом - http://www.hr-portal.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Общества с ограниченной ответственностью ГК «Светлое Время»
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Заместитель генерального Директор по развитию Отдел маркетинга Технический директор
директора по строительству

Заместитель генерального Отдел логистики закупки и логистики Юридический отдел Отдел персонала
директора по проектированию IT отдел
Строительно-монтажный отдел Склад


Менеджеры


Главный архитектор Главный инженер
Отдел арх-ры и дизайна ПТО Электротехнический отдел
Отдел визуализации Светотехнический отдел Сметный отдел
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Общества с ограниченной ответственностью ГК «Светлое Время»
Позиционирование команды проекта в структуре организации
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Заместитель генерального Директор по развитию Отдел маркетинга Технический директор
директора по строительству

Заместитель генерального Отдел логистики закупки и логистики Юридический отдел Отдел персонала
директора по проектированию IT отдел
Строительно-монтажный отдел Склад


Менеджеры


Главный архитектор Главный инженер
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
  АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ         1. Фамилия, имя, отчество__________________________________________     2. Дата рождения_________________________________________________     3. Общий стаж работы_____________________________________________     4. Стаж работы в компании_________ в занимаемой должности________________     5. Занимаемая должность на момент аттестации _________________________     6. Образование:___________________ учебное заведение__________     специальность____________________ квалификация_____________     7. Переподготовка (повышение квалификации)_________________________         8. Содержание аттестации:     1. Профессиональная подготовка, совершенствование специальных знаний по проекту       2. Умение применять полученные знания на практике;       3. Отношение к работе, внешний вид аттестуемого;       4. Достигнутые успехи и недостатки в работе над проектом;       5. Способность качественно выполнять поставленные задачи, проявлять инициативу, быстро ориентироваться и у мело действовать в сложной ситуации;       6. Умение работать в команде.       9. Краткая оценка выполнения проектных задач ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________     10. Решение аттестационной комиссии по результатам аттестации_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________     11. Рекомендации аттестационной комиссии ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________  
Хэлдман К. Управление проектами.-М.:ДМК Пресс,2008.С.56
Горбовцов Г.Я. Управление проектами.-М.:ЕАОИ,2008.-С.54
Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами.-М.:Инфра-М,2010.-С.82
Романова М.В. Управление проектами.-М.:Форум,2010.-С.52
Романова М.В. Управление проектами.-М.:Форум,2010.-С.53
Романова М.В. Управление проектами.-М.:Форум,2010.-С.72
Фунтов В. Управление проектами развития фирмы.-СПб.:питер,2009-С.132
Фунтов В. Управление проектами развития фирмы.-СПб.:питер,2009-С.137
Грашина М.Н.,Дункан В.Р.Управление проектами-М.:Бином,2011.-С.101
Грашина М.Н.,Дункан В.Р.Управление проектами-М.:Бином,2011.-С.104
Белбин Р.М.Команды менеджеров. - М.:Манн, Иванов и Фербер,2009.-С.153
Калашников К. «Роль и место лидерства в командообразовании» Журнал «Управление персоналом» №6.-М.:Издательский дом «Управление персоналом»,2008.-31-34 с.
2
Отдел визуализации ,отдел арх.и дизайна
Электротехнический, светотехнический, сметный отдел
КОМАНДА ПРОЕКТА
Тестирование
Оценка ПВК
( комплексный личностный опросник на базе Кеттелла)
Оценка стиля лидерства
( Тест Ф.Фидлера)
Оценка типологии личности Тест MBTI
Психодинамическая сфера личности
Эмоциональная сфера личности
Волевая сфера личности
Коммуникативная сфера личности
Мотивационная сфера личности
Система отношений ( к работе, к руководителю, в коллективе, в семье)
Межличностные отношения
Восприятие личности
Стиль лидерства
Адекватность самооценки
Стили поведение в конфликтной ситуации
Тест Томаса «Конфликтность»
16 типов личности
Ролевое поведение в команде
Тест Вудкока
« Слаженность моей команды»
Оценка успешного взаимодействия в командной работе
Встраивание результатов тестирования в модель профессионализма
Психоди Волевая Интеллекту Коммуника Мотиваци Самостоятель Способ
намическая сфера альная тивная онная ность в при ность к
сфера сфера сфера сфера нятии решен. обучению
BMQ1 CEGQ3 BMQ1 AHLNQ2 УП+УЦ H Q2 B+Q1
Оценка предпринимательских способностей
Выбор управляющего проектом
Компетентность
Объем работ
Гонорар
Другие
Прошлый опыт управления проектом
Репутация
Место расположения нового проекта
Совместимость с командой проекта
Обучение методам проектного менеджмента
Составление индивидуального плана работ
Работа по проекту
Аттестация по итогам адаптации
Рекомендации по итогам аттестации по улучшению качества работ
Проведение аттестации
Подготовка материалов руководителем и членами команды
Назначение даты проведения аттестации, определение состава комиссии
Контроль за исполнением рекомендаций по итогам аттестации
Заполнение комиссией аттестационного листа