Вход

Управление конфликтами в индустрии гостеприимства .

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 179630
Дата создания 2013
Страниц 107
Источников 71
Мы сможем обработать ваш заказ 24 мая в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 200руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
Глава 1. Конфликты в индустрии гостеприимства
1.1.Сущность конфликта
1.2.Предпосылки к возникновению конфликтов в индустрии гостеприимства
1.3.Виды конфликтов в сервисной организации
1.4.Управление конфликтом в индустрии гостеприимства
Глава 2. Управление конфликтами в компании " Счастье "
2.1.Основные виды конфликтов в компании
2.2.Способы выявления конфликтов в компании
2.3.Разрешение конфликтов в компании
2.4. Меры компании по предотвращению конфликтов в компании
Глава 3. Меры по совершенствованию управления конфликтами в компании
3.1. Меры по совершенствованию способов выявления конфликтов в компании
3.2.Меры по совершенствованию разрешения конфликтов в компании
3.3 Меры по совершенствованию предотвращения конфликтов в компании
Заключение
Библиографический список
?

Фрагмент работы для ознакомления

Рисунок 12. Результаты ответов сотрудников об отношениях в коллективе Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управленияЧто необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)Результаты ответов приведены на рисунке 8.Рисунок 13. Результаты ответов на вопрос об улучшении процесса управлении в ресторане «Счастье»Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в ресторане «Счастье»следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в ресторане менее половины считают себя таковыми.2.3.Разрешение конфликтов в компанииПроводится сплочение персонала, вырабатывается целеустремленность, трудовой коллектив избавляется от бездельников. Коллектив сплачивается путем организации коллективных поездок на отдых в выходные дни. В ресторане основной кадровый состав трудится уже многие годы, поэтому сотрудники хорошо знают друг друга, умеют предугадывать взрывы эмоций своих коллег, знают, как успокоить друг друга. Администрация считает, что люди, вынужденные находиться вместе против своей воли, «разбегутся» при первой же возможности и любые противоречия легко приведут их к столкновению. В связи с этим администрация в организации с большой осторожностью относится к расширению штата или принятию на работу новых сотрудников.Целеустремленность возникает при моральном одобрении коллективом цели предприятия, которая разделяется и достигается совместными усилиями. Например, общей целью коллектива является выполнение плана по реализации и продажам для получения премиальной доплаты. Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождают взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга, причем отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике.У людей с совпадающими или близкими целями столкновения противоборство если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствиями, что и наблюдается в ресторане «Счастье».Непринятие цели обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой, и, как правило, слабо загруженных, т.е. для тех, кого в обиходе именуют бездельниками. Как правило, реакция нормальных работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе имеет обширный спектр проявлений - от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Эти реакции отвлекают людей от дела и создают очаги конфликтности. Для исключения в трудовом коллективе подобных явлений руководство ресторана должным образом подходит к набору персонала. Руководство считает, что «отсев» непригодных при назначении на должность является более актуальной задачей, нежели процедура конкурсного отбора среди претендентов, любой из которых мог бы справиться с предложенной работой. При приеме на работу в ресторан «Счастье» с кандидатами проводится собеседование. В нем участвуют директор и старший администратор. Представители ресторана обсуждают с кандидатами на вакантную должность специально подобранные конкретные ситуации. В ситуациях отражается специфика предстоящей работы. Основой для принятия на работу служат субъективные впечатления представителей ресторана, наблюдающих за дискуссией претендентов при обсуждении ситуации. В полемике претенденты открывают преобладающие у них мотивы и ценности, на которые они ориентируются, принципы, которыми они руководствуются, принимая решения. При собеседовании не только составляется определенное мнение о личности каждого претендента в ходе разговора, но и намечается прогноз его развития. Необходимо в ходе тестирования узнать принадлежность претендента к определенному психологическому типу и предпочтительный метод реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные знания помогут найти верный подход к данному сотруднику с учетом его индивидуальных качеств.2.4. Меры компании по предотвращению конфликтов в компанииДля профилактики бесконфликтной трудовой деятельности важным условием успеха является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, хорошая осведомленность об его настроениях, тревогах, опасениях.Для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников ресторана администрация старается учитывать их потребности. Для примера, график выхода на работу составляется за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать свои выходные и смены с учетом личных потребностей, а так же руководствуясь социометрическим опросом членов коллектива.Помимо этого, каждый сотрудник должен знать, какие результаты ожидаются от его деятельности и работы его подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками. Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.В свою очередь, организация ожидает от своих сотрудников квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки. Улучшение психологического климата коллектива, уменьшение конфликтности в ресторане «Счастье» напрямую увязываются с системой стимулирования труда работников.Часто конфликты в ресторане возникают, когда люди сталкиваются с несправедливостью. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что весьма острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.Несправедливыми могут представляться решения или поступки не только такие, которые необоснованно ущемляют чьи-то интересы, но и такие, в результате которых кто-то получает незаслуженные блага, неоправданные почести. Высказывания, оценки или намерения могут быть расценены другой стороной и как справедливые, и как несправедливые в зависимости от того, как, на каких основаниях и ради чего, с точки зрения воспринимающего субъекта, строились эти действия.Анализ конфликтов в ресторане «Счастье» показал, что типичной объективной причиной разногласий между сотрудниками является недостаток материальных благ или их несправедливое распределение. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, все равно были бы, но реже.Даже если материальное вознаграждение не является ведущим мотивом деятельности сотрудника, недостаточное внимание к вопросам оплаты труда, тем более явное пренебрежение ими воспринимается обычно болезненно.В ресторане «Счастье» распределение материальных ресурсов носит предупреждающий характер, т.е. все вопросы, которые могут возникнуть, формулируются при подозрении на возникновение ситуации. Перед выплатой премий с сотрудниками заранее оговариваются размеры с учетом показателей работы каждого (качество выполнения должностных инструкций, наличие благодарностей и жалоб за месяц и т.д.). При этом каждый сотрудник может выяснить спорные вопросы, возникшие в процессе распределения. Данный подход снимает напряженность в коллективе и препятствует образованию чувства несправедливости. Если кто-то не согласен с размером причитающейся премии, то он может обсудить это вместе с коллективом. Вместе с этим сотрудники получают информацию о мероприятиях, которые намечаются в ресторане «Счастье». К ним относятся повышение зарплаты, прием на работу или увольнение сотрудника, изменения в условиях работы.Таким образом, бесконфликтное взаимодействие на работе зависит от психологической характеристики сотрудника, от совместимости характеров и благоприятного климата в коллективе.Выводы к главе 2.В процессе деятельности в ресторане «Счастье»ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.Полученные в констатирующем эксперименте результаты показывают, что отношения в коллективе ресторана не слишком благоприятны, в частности, отличаются неправильным поведением в конфликтных ситуациях, повышенной агрессивностью, враждебностью, избегание и безразличием к делам и проблемам коллектива, а также негативными взаимоотношениями.Глава 3. Меры по совершенствованию управления конфликтами в компании3.1. Меры по совершенствованию способов выявления конфликтов в компанииНа подготовительной стадии осуществляется сбор информации о негативных факторах, которые вынуждают сотрудников увольняться, либо высказывать жалобы и недовольство представителям руководства. Для этого проводится анализ причин увольнений за последний год и опрос сотрудников, в подчинении которых находятся продавцы. Сделать это проще, если в процедуру увольнения в компании входит заполнение сотрудником так называемой «анкеты увольняющегося», которая помогает выявить степень удовлетворенности уровнем заработной платы, социальной и кадровой политикой компании, руководством, атмосферой в коллективе.На основе полученных данных составляются анкеты по аналогии с теми, которые были разработаны в ходе данной научной работы (приложение 6), но с учетом конкретной компании, к тому же в анкете желательно указать как можно большее количество возможных источников депривации.Персоналу предлагается заполнить эти анкеты с гарантией анонимного характера опроса. Соответственно требуется исключить те вопросы из пас- портички, по которым можно идентифицировать сотрудника (возраст, к примеру), особенно если компания небольшая. Для мотивации сотрудников на заполнение анкет и при этом проявления ими максимальной искренности, в качестве целей проведения опроса можно указать «выявление факторов неудовлетворенности и готовность компании к совершенствованию существующих условий труда и политики по управлению персоналом». Следующим шагом будет проведение второго опроса с целью выявления наиболее предпочтительных видов власти. Для этого этапа рекомендуется использовать анкеты. В этом случае тест не должен быть анонимным. До сотрудников на этом этапе важно донести идею о том, что компания стремится к учету индивидуальных особенностей каждого работника и максимальной комфортности его пребывания в компании с целью повышения удовлетворенности сотрудников от работы и, как результат, увеличения индивидуальной эффективности, т.е. больших продаж, большей отдачи. Также в качестве целей опроса нужно отметить важность наличия обратной связи, в том числе оценку применяемых в компании методов управления и выявление стилей и политик управления, которые наиболее близки сотрудникам.Следующий шаг в ходе применения нашей технологии - тест по методу Томаса-Киллмена — нацелен на то, чтобы выявить наиболее часто используемые сотрудниками стратегии поведения в конфликтах. Сотрудники самостоятельно заполняют анкеты, после чего тренер помогает интерпретировать полученные результаты. Каждый продавец получает данныео своих сильных и слабых сторонах поведения в конфликте и с помощью более глубокого освоения теоретического курса по конфликтологии и участия в практических занятиях повышает уровень своих коммуникативных возможностей.3.2.Меры по совершенствованию разрешения конфликтов в компанииЦелью технологии урегулирования конфликтов в организациях розничной торговли является выработка универсальных мер, использование которых позволит минимизировать вероятность возникновения всех основных типов конфликтов, характерных для данного типа организаций.Исследование особенностей объекта технологизаций — организации розничной торговли - было проведено путем разведывательной и аналитической методик и описано во второй главе диссертации.Задачи, благодаря которым мы планировали достигнуть поставленную цель, заключались в:определении основных видов конфликтов и разработке мероприятий по их урегулированию и дальнейшей профилактике;определении оптимальной последовательности воздействия на рассматриваемую социальную среду для достижения наибольшего положительного эффекта;обеспечении универсального инструмента для широкого круга организаций, работающих в сфере розничной торговли с возможностью подстроиться под индивидуальные особенности каждой организации;обеспечении комплексного воздействия на всех возможных уровнях и стадиях управления персоналом.Если технология применяется в организации не с момента ее основания, а в то время, когда уже набран штат, работающий некоторое время, то мы начинаем с цикла «работа с аутсайдерами». Если это возможно, то более предпочтительным решением будет внедрение технологии до подбора штата продавцов, и тогда необходимо начинать с цикла «усовершенствование процедуры отбора и обучения».Ответственным за подготовку, внедрение технологии и последующий • мониторинг назначается представитель службы по управлению персоналом.Отбор аутсайдеров производится на основе анализа индивидуальных показателей за определенный период и других показателей производительности, существующих в компании. Дальнейшие серии обучения и тестов проводятся в выделенной группе.Изначально необходимо устранить негативный фон в виде объективных источников депривации и раздражителей, связанных с условиями работы и властными отношениями в организации. Таким образом, на первом этапепроисходит выявление наиболее вероятных причин неудовлетворенности сотрудников, видов возможных конфликтов и их участников, а также тестирование сотрудников на предмет выявления уровня протестного потенциала, факторов неудовлетворенности, в том числе несоответствия существующего в компании типа власти ожидаемому и стратегий поведения в конфликте.отношению к руководству, он получает мотивацию к более эффективному труду, и тогда необходимо начинать обучение эффективным бесконфликтным коммуникациям с посетителями в соответствии с разработанной типологией. В первую очередь выявляется индивидуальная приверженность к использованию определенной стратегии поведения в конфликтах, а далее проводится серия тренингов, посвященных теории конфликтов и типологии покупателей, и включающий в себя несколько обучающих модулей.Первый модуль - интерактивные лекции, посвященные изучению теории конфликтов (понятие, виды, стадии развития, особенности, наиболее эффективные стратегии поведения в конфликте), а также возможных конфликтов в данной компании, способам выхода из них и эффективным алгоритмам взаимодействия сотрудников с коллегами, клиентами и руководством с целью избежать их.Второй модуль посвящен деловым играм с целю на практике научиться применять полученные знания, а также искусственным путем перевести всевозможные скрытые конфликты в открытые через провокацию негативных эмоций по отношению к источникам депривации.Следующий обучающий курс направлен на знакомство с основными типами посетителей, их отличительные особенностями и рекомендациями по взаимодействию с ними, ведь как уже упоминалось ранее, многие ошибки продавцов связанны именно с тем, что они не уделяют особого внимания индивидуальным особенностям клиентов, не могут найти к ним подход и грамотно построить коммуникации. В некоторых случаях это может грозить не только потерей клиента, но и конфликтом.Знание своих инидвидуально-психологических особенностей и общих характеристик и закономерностей функционирования психики становится для человека в настоящее время не просто обязательным элементом его общей культуры, но и необходимым условием безопасности в социальном взаимодействии, в различных межличностных коммуникативных ситуациях.Поэтому следующая стадия подготовки связана со знакомством с теорией манипуляций, их видами, признаками и способам противостояния им.Таким образом, аутсайдеры приобретают навыки, позволяющие им быть более конкурентоспособными и для профилактики конфликтов типа «персонал-персонал» требуется внедрение правил поведения в торговом зале, регулирующих взаимодействие между персоналом ресторана, чтобы лидеры не подавляли аутсайдеров, которые становятся более успешными в продажах.Следующий цикл связан с усовершенствованием процедуры отбора путем внедрения оценки готовности кандидатов к подчинению определенному типу власти.Последний цикл — «работа с новичками» подразумевает включение в программу обучения недавно принятых на работу продавцов всех перечисленных выше теоретических и практических блоков.Последующая работа связана с мониторингом уровня протестного потенциала и обновлением типологии покупателей, ее адаптации к изменением социальных условий.Использование данной технологии подразумевает кардинальное перераспределение имеющихся и добавление новых функций для специалиста по управлению персоналом. Новые функции главным образом связаны с выполнением работы тренера-конфликтолога и заключаются в подготовке и проведении ряда тестирований и обучающих курсов, и большим блоком аналитической работы и внедрением системы постоянного обучения и мониторинга конфликтологического фона, а также отслеживанием изменений во внешней среде и соответствующим обновлением некоторых курсов (например, курсы по типологии покупателей, видам манипуляций). На начальном этапе может понадобится привлечение сторонних организаций, занимающихся проведением тренингов и разрабатывающих обучающие программы, а также, возможно, временный перевод части основных функций (до 60%) специалиста по управлению персоналом на аутсорсинг (передача функций специалиста на внешнее обеспечение специализирующимся на данном виде услуг компаниям), перераспределение между другими специалистами, либо работа в сверхурочном режиме. В дальнейшем подобная необходимость исчезнет. Благодаря таким запланированным эффектам технологии, как уменьшение конфликтов, улучшение атмосферы в коллективе, снижение текучести персонала, повышение удовлетворенности и индивидуальной эффективности продавцов, призойдет значительное снижение затрат времени на процедуры увольнения, подбора персонала, адаптацию, урегулированию конфликтов и дисциплинарных нарушений.3.3. Меры по совершенствованию предотвращения конфликтов в компанииМы предлагаем ряд действий, которые могут оказаться полезными для компаний в борьбе с наиболее распространенными источниками депривации.Неконкурентоспособные ставки оплаты:проведение или заказ исследования заработных плат, сравнение полученные данных с данными предприятия; пересмотр ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями;проведение или заказ аналогичного исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).Несправедливая структура оплаты труда:анализ структуры заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; анализ дифференцированных тарифов, выявление «перекосов ставок», пересмотр премиальной системы.Нестабильные заработки:проведение анализа причин нестабильности заработков (их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала).Плохие условия труда:сравнение условий труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономика рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые равняется данная организация;разработка мер по улучшению условий труда (более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров).Деспотичное или неприятное руководство:каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, оценены его навыки и возможности; они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации, причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами;проверка действия кадровой политики на предприятии (возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать).Работа, в которой нет особой нужды:необходим анализ должностных инструкций, а также описание и анализ процессов (процедуры и обязанности всех сотрудников).Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов:для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке (необходимо проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов).важно помнить, что опыт не всегда играет значительную роль при решении о принятии кандидата на должность продавца-консультанта; с одной стороны опыт позволяет человеку с первого дня работать эффективнее своих менее опытных коллег, с другой могут возникнуть проблемы с переобучением, так как человек уверен, что он уже многое знает и может, но при этом не всегда замечает, что у каждого магазина есть свои нюансы, что разный товар требует особого подхода, что покупатель приходит в строительный магазин с одними целями, нуждами и желаниями, а в обувной совсем с другими.Неадекватные меры по введению в должность (система адаптации):адаптационный период очень важен для сотрудника, так как в это время формируется его мнение о компании, отношение к ней, освоение основных профессиональных навыков, а также процесс «вливания в коллектив», на этом этапе новичку как никогда требуется внимание и поддержка, и одним из удачных методов совершенствования процедуры адаптации является внедрение наставничества.Работа с персоналом по принципу «соковыжималки»:в погоне за прибылью и результатами компания может получить обратный эффект - от чрезмерной загруженности и переработок производительность и лояльность к компании со стороны персонала падает, а недовольство и демотивированность растет, поэтому вместо увеличения времени работы необходимо выработать грамотный режим труда и отдыха и внедрить меры по ужесточению дисциплины для минимизации непроизводственных потерь времени;Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию:наличие таких действий свидетельствует об отсутствии процедуры грамотного планирования как со стороны службы маркетинга, которая через отслеживание основных тенденций и прогнозирования должна сглаживать скачки спроса на продукцию на рынке, так и отдела персонала, который отвечает за обеспечение потребностей компании в штате.Еще необходимо учитывать такие факторы, которые косвенно влияют на уход персонала:возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).Теоретический курс для наилучшего восприятия не должен быть похожим на скучную лекцию с изложением основных положений теории конфликтов. Материал необходимо «оживить» яркими запоминающимися образами посредством иллюстративного материала и коротких метких фраз. Обязательно нужно вовлекать слушателей беседу, поддерживать активный диалог, не перегружать информативно теоретические блоки, выстраивать их в логической последовательности и «разбавлять» интересными и забавными примерами из жизни.Тренинг коммуникативной этики состоит из системы относительно самостоятельных, но логически взаимосвязанных между собой занятий. В структуру каждого занятия входит комплекс: упражнений на знакомство, аналитических упражнений, «подвижек и релаксов», упражнений на самосознание, на развитие рефлексии и эмпатии. Основу занятий составляет коммуникативный блок, состоящий из двух модулей: теоретического и практического. Практический модуль коммуникативного блока представляет собой упражнения на формирование различных коммуникативных способностей [45, 46].Тренинг проводился с группой испытуемых. В течение 2 недель.Тренинговые занятия проводились 3 раза в неделю. Занятие –1 «Лицом друг к другу»Цель: Познакомить участников тренинга друг с другом; обеспечить позитивный эмоциональный настрой на дальнейшую работу.Упражнение № 1. «Первое Знакомство»Цель: Познакомить участников тренинга друг с другом, помочь им адаптироваться в новой среде.Упражнение № 2 «Ассоциации».Цель: Развитие социальной перцепции; привлечение внимания членов Упражнение № 3 «Портрет товарища»Цели: Восполнение дефицита информации о членах группы; развитие социальной перцепции; создание благоприятной атмосферы в группе.Упражнение № 4 «Умение вести разговор» Цель: Выявление затруднений в общении; развитие коммуникативных навыков.Упражнение № 5 «Прорвись в круг»Цель: Преодоление чувства одиночества.Упражнение № 6 «Ритуал»Цель: Сплочение Т- группы.Упражнение № 7. «От нуля до десяти»Цель: Развитие рефлексии. (Описание упражнений представлено в приложении 11)Занятие –2 «Азы общения»Цель: Сформировать представление о стилях общения и сформировать первичную установку на выбор конструктивных стратегий в межличностном взаимодействии.Упражнение № 1 «Чудное приветствие»Цель: создать благоприятную непринужденную психологическую атмосферу в группе.Упражнение № 2. «Снежный ком с символами»Цель: Продолжить знакомство участников Т-группы друг с другом и помочь им запомнить друг друга.Упражнение № 3 «Брачное объявление - 2»Цель: Самопредставление и самовыражение членов группы.Упражнение № 4 «Стили поведения и этика коммуникации»Цель: Сформировать первичную установку на использование конструктивных стилей поведения и общения в межличностном взаимодействии.Упражнение №5 «Живые руки» Цель: Формирование чувства взаимного доверия.Упражнение № 6 «Репетиция поведения»Цель: Научиться говорить «Нет»Упражнение № 7 « Кораблекрушение»Цели: Выявление конфликтных зон в Т-группе; Сплочение команды; развитие толерантности; профилактика конфликтов.(Описание упражнений представлено в приложении 12)Занятие – 3 «Эффективное слушание»Цель: Сформировать первичные умения эффективного слушания.Упражнение № 1 «Трибуна» Цели: создать благоприятную непринужденную психологическую атмосферу в группе; содействовать сплочению группы. Упражнение № 2 «Слухачи»Цель: Научиться эффективному слушанию. Упражнение № 3 «Да - диалог, нет - диалог»Цель: Развитие коммуникативных навыков.Упражнение 4 «Телевизор»Цели: Преодоление коммуникативных барьеров. Развитие навыков свободного общения в затруднительных ситуациях.Упражнение 5 «Беспокойное русло»Цели: Разогрев команды; формирование у членов Т-группы понимания причинно следственных связей взаимообусловленности поведения сторон в конфликте.(Описание упражнений представлено в приложении 13)Занятие – 4 «Конструктивные диалоги»Цель: Развитие навыков конструктивной коммуникации в конфликтных ситуациях. Упражнение 1 «Гладиаторы»Цель: Отработка приемов дискуссионной коммуникации в конфликтных ситуациях.Упражнение 2 « Веселые лыжи»Цель: сплочение команды; формирование умений слаженных синхронных совместных действий.Упражнение 3 « Игривая змея»Цели: Разогрев группыУпражнение 4. «Эхо»Цель: Развитие рефлексии.Упражнение №5 «Мои сильные стороны»Цель: Формирование позитивной самооценки.Упражнение № 6 «Разминка»Цель: Снятие усталости.Упражнение № 7 «Моя проблема в общении»Цель: Преодоление коммуникативных барьеров. (Описание упражнений представлено в приложении 14)Занятие – 5 «Эффективные сообщения»Цель: Сформировать первичные умения эффективных сообщений.Упражнение № 1 «Раз, словечко – два словечко» Цель: создать благоприятную непринужденную психологическую атмосферу в группе.Упражнение № 2 «Я- высказывания»Цель: Научиться формулировать Я-сообщения в повседневном общении.Упражнение № 3 Саботажники»Цель: Очистить речь от «саботажников общения».Упражнение № 4 «Вы меня узнаете»Цель: Развитие социальной перцепции.(Описание упражнений представлено в приложении 15)Занятие – 6 «Техники и приемы эффективной коммуникации»Цель: Развитие навыков конструктивного общения.Упражнение № 1 «Чудное приветствие»Цель: создать благоприятную непринужденную психологическую атмосферу в группе.Упражнение № 2. «Говорящие жесты»Цель: Развить умения жестикулярного общения. Упражнение № 3 «Интонация» Цель: Сформировать навыки интонационной передачи смысла информации. Упражнение № 4 «Лицедеи»Цель: Приобрести умения мимического выражения смысла информации.Упражнение № 5 «Да или нет?»Цель та же, что и в предыдущем упражнении.Упражнение № 6 «Галантная беседа»Цель: Закрепление навыков этичного общения.Упражнение № 7 «Последняя встреча»Цель: Закрепление позитивных эмоциональных впечатлений о тренинге.(Описание упражнений представлено в приложении 16)Анализируя показатели продаж за 2012 год можно выявить:Ежемесячную выработку каждого персонала ресторана (в штуках и рублях)Ежемесячную выработку ресторана (в рублях)Согласно экспертной оценке (в качестве эксперта выступает директор по персоналу ресторана ) 30% этих упущений (а это почти миллион рублей в год - 948 750 рублей) связаны с человеческим фактором.Согласно экспертной оценке, за счет внедрения технологии по урегулированию конфликтов, продажи могут вырасти на 30%, что для рассматриваемого нами ресторана составит 948 750 рублей в год.Рассчитаем годовые затраты на проект для ресторанна.Сотрудник персонала, отвечающий за обучение, получает 26 000 рублей в месяц. В соответствии с нашими рекомендациями возможен временный перевод части основных функций (до 60% работы) специалиста по управлению персоналом на аутсорсинг (передача функций специалиста на внешнее обеспечение специализирующимся на данном виде услуг компаниям). Стоимость данной услуги будет составлять зарплату специалиста, увеличенную на размер социального налога и на коэффициент 0,3. Максимальный срок, в течение которого потребуются данные меры, составит не более года. Этот вид затрат обойдется компании в 306 634 рублей.0,6*26 ООО* 1,26* 1,3* 12=306 634 руб.Для сети из пяти магазинов затраты составят 1 533 170 рублей.306 634*5=1 533 170 руб.Разработка психологом одной программы обучения обойдется в 10 000 рублей. Стоимость одного тренингового дня 4 350 рублей.Трехдневный тренинг по типологии и выявлению и противостоянию манипуляциям для аутсайдеров два раза в год обойдется также в 140 500 рублей.Для новичков сокращенные однодневный курс по теории конфликтов и однодневный курс по типологии покупателей и выявлению и противостоянию манипуляциям ежемесячно будут стоить сети 43 500 рублей.4 350*2*5=43 500 руб.Привлечение внешних специалистов для проведения подобных занятий потребуется не более, чем на пол года. Далее специалист по персоналу способен будет проводить эти тренинги самостоятельно. Таким образом, обучение для новичков в первый год обойдется сети в 130 500 рублей.43 500*6=261 000 руб.Итого затраты в первый год составят 2 075 170 рублей.1 533 170+140 500*2+261 000=2 075 170 руб.Зная, насколько увеличится годовой доход рассматриваемого нами магазина и коэффициенты проходимости, от которых в конечном итоге зависят объемы выручки ресторана, рассчитаем, насколько вырастет выручка. Коэффициент проходимости рассматриваемого ресторана примем за 1. Тогда ежегодная выручка составит 4 554 ООО рублей.948 750*(1+1,2+0,95+0,85+0,8) = 4 554 ООО руб.Рентабельность проекта 120%.(4 554 000-2 075 170)/ 2 075 170 = 120%Годовой экономический эффект 2,20 рублей.4 554 000/2 075 170=2,20 руб.Это обозначает, что каждый рубль, вложенный в совершенствование системы обучения персонала, дает 2,2 рубля дохода только в первый год. В дальнейшем тренинги будут обходиться дешевле, так как не будет необходимости создавать новые и привлекать сторонние организации. Можно будет редактировать имеющиеся, и проводить их самостоятельно.Выводы к главе 3.Проведённое эмпирическое исследование, состоящее из трёх этапов позволяет сделать вывод о подтверждении гипотезы исследования о том, что межличностные отношения в коллективе как психологически негативные: присутствуют соперничество, агрессия, обиды, негативизм, неприятие друг к другу, однако с помощью коррекционной работы межличностные отношения сотрудников клиники могут быть оптимизированы.ЗаключениеКонфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, потребностей, мнений или взглядов субъектов взаимодействия (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.).Существует проблема определения источников (причин) организационных конфликтов, которая остается в постоянном поле зрения различного рода специалистов, работающих с этой проблемой. Все зависит от конкретной ситуации, специфики производства.Что касается типологии конфликтов, то принято выделять:- внутриличностный конфликт;- межличностный конфликт;- конфликт между личностью и группой;- межгрупповой конфликт.Конфликты могут приводить к функциональным последствиям и вести к повышению эффективности организации. Или они могут нести дисфункциональные последствия и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Учитывая эти последствия нужностремится, чтобы разрешение возникшей конфликтной ситуации стремилось к функциональному ее исходу. Поэтому исход конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.Управление конфликтом включает в себя анализ ситуации и урегулирование конфликта. От того насколько правильно проводятся эти два процесса, зависит эффективность управления конфликтом.Сегодня большинство исследователей сходятся во мнении, что специфика организационных конфликтов существует на институциональном уровне в любой организации, т.е. на уровне норм, предписаний и требований, связанных с определенной организационной структурой, посредством которых организация контролирует и регулирует деятельность своих членов.Представления о том, каковы структурные компоненты организации, по каким правилам они объединяются и какая ситуация может рассматриваться для организации как конфликтная, вытекают из самого представления об организации. В различных теоретических конструкциях мы увидим и различные признаки конфликта, которые вытекают из общего представления об организациях.Одно из наиболее насыщенных, с точки зрения перечисления организационных признаков, определений организации принадлежит Р.Холлу. Р.Холл п

Список литературы [ всего 71]

Библиографический список
1.Адлер А. Практика и теория индивидуальной психологии. М.: Прогресс, 2005.
2.Андреев В.И. Конфликтология (Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов) / В.И. Андреев. - М.: Академия, 2005. -421с.
3.Андреева Г.М. Психология социального познания / Г.М. Андреева. – М., 2007. – 239 с.
4.Анцупов А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: учеб.пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский.- СПб.:Питер, 2009.-304 с.
5.Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология. 3-е изд. СПб.: Питер, 2007.
6.Бабосов Е.М. Конфликтология / Е.М. Бабосов. - М.:Академия, 1997 – 235с.
7.Баныкина С. В. Педагогическая конфликтология: состояние, проблемы исследования и перспективы развития // Современная конфликтология в контексте культуры мира. Москва, 2001. С. 373-394
8.Бадаева О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути их решения / Бадаева О.Н., Предводителева М.Д., Решетникова К.В. // Маркетинг услуг. 2010. - № 1. - С. 66 - 78.
9.Белинская Е.П. Социальная психология личности / Е.П. Белинская, О.А. Тихомандрицкая. – М.: Аспект пресс, 2007. – 301 с.
10.Бернард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в органи¬зации / Честер Барнард; [пер. с англ. В. Кошкина]. М: Социум. 2008. 332 с.
11.Бетина О.Б. Корпоративная культура как инструмент управления организа¬ционным поведением (на примере вуза) : автореф. дис. на соиск. учен. степ, к.э.н. СПб, 2007. 19 с.
12.Бородкин Ф.М.Внимание: конфликт.6-е изд.- / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. - Новосибирск: Наука, 2006.
13.Бэрон Р. Социальная психология группы: процессы, решения, действия / Р. Бэрон, Н. Керр, Н. Миллер. – СПб.: Питер, 2008. – 272 с.
14.Войцеховский С. Н., Орловская И. С. Социология и психология управления. –М.: Петрополис, 2008 .- 144 с.
15.Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология: учебное пособие для студентов ВУЗов. - Изд. 4-е испр. и доп. - М: Академический проект, 2010.
16.Вольфсон Э.Н. Конфликтология / Э.Н.Вольфсон. - Кемерово, 1997 – 637с.
17.Гагаринская F. Профилактика конфликтных ситуаций в организации Гагаринская Г., Калмыкова , Еагаринский А. // Кадровик. Кадровый: менеджмент. 2008. - № 7. - С. 30 – 35
18.Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб.пособие.-М.:Проспект, 2010.-216 с.
19.Глазл Ф: Конфликт — менеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта. Калуга: Изд-во «Духовное познание». 2002. — 516с.
20.Глазунов С. Работодатель и работник: предупреждение конфликта Служба кадров и персонал. 2007. — №1. - С. 44-48.
21.Григорьев В.И. Социальные конфликты: Учебно-методические пособие для самоподготовки студентов всех специальностей и форм обучения. Методические указания. – Юрга: Изд-во ЮТИ ТПУ, 2008. – 32 с.
22.Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. СПб.: Издательство «Питер», 2008. -544с.
23.Громова О.Н. Конфликтология. - М., 2000. - 320 с.
24.Грызунова Т.В. Межличностный конфликт в сфере управленческой деятельности: Автореф. дис. канд. псих. наук. - М.: Изд-во РАУ, 2007.
25.Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и кон¬сультанта. / Пер. с нем. Калуга.: Духовное познание, 2002. 510 с.
26.Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта // Социологические исследования. 1994. № 5. С. 142-147
27.Деменева Н.А.Индивидуальные социально-трудовые конфликты в органи¬зациях : технологии управления: автореф. дис. на соиск. учен. степ, к.социол.н. Новосибирск, 2004. 23 с.
28.Дмитроова И.И. Социальные технологии : учебное пособие. Москва: МАКС Пресс. 2004. 157 с.
29.Дойч М. Разрешение конфликта (Конструктивные и деструктивные процес¬сы) // Социально-политический журнал. 1997. №1. С. 202—212
30.Дмитриев А. В. Социальный конфликт: общее и особенное. М.: Гардарики, 2002.
31.Елисеев О.П. Практикум по психологии личности. -Санкт-Петербург, Питер, 2010 г.- 512 с.
32.Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб: Питер, 2009. -384с.
33.Еникеев М.И. Общая и социальная психология: учебник для вузов / М.И. Еникеев.– М.: НОРМА, 2009. – 624 с.
34.Зарубин М.М. Практические советы психолога / М.М. Зарубин.- Ростов н/Д.: Феникс, 2006.-224с.
35.Кибанов А.Я. Конфликтология. Учеб. для вузов / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М. 2012.-302 с.
36.Кильмакшина Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: учебник.-М.:ЮНИТИ-Дана,2009.-287 с.
37.Конфликтная личность в трудных ситуациях. - http://www.rudn.ru/fpkp/programs/Lect5.htm
38.Конфликтология: Учебник /Под ред.А.Я. Кибанова. – Изд. 2-е., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2007. – 302
39.Конфликтология: Учебник/ Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров и др.; Под ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА-М, 2006.
40.Кравченко А.И. Общая психология: учеб.пособие /А.И. Кравченко.- М.: Проспект, 2009.-432с.
41.Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2001.— 318 с.
42.Крысько В.Г. Общая психология в схемах и комментариях: учеб.пособие / В.Г. Крысько.-СПб.: Питер, 2006.-254с.
43.Крысько В.Г. Социальная психология / В.Г. Крысько.– М.: Питер, 2007. – 221 с.
44.Крысько В.Г. Социальная психология: словарь-справочник / В.Г. Крысько. – Мн.: Харвест, 2008. – 688с.
45.Кузин Ф.А. Культура делового общения: Практическое пособие / Ф.А. Кузин. – М.: Ось-89, 2008.-320с.
46.Куницына В.Н. Межличностное общение: Учебник для вузов / В.Н. Куницына, Н.В. Казаринова, В.М. Погольша. – СПб., 2006. – 544 с.
47.Курбатов В.И. Конфликтология. – Ростов н/Д:Феникс, 2008. – с. 48-49
48.Леонов Н.И. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения: Учебное пособие.СПб.: Питер, 2005.
49.Лукин Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Management of the conflicts: учебник для вузов. М.: Академический Проект: Трикста, 2007.
50.Майерс Д. Социальная психология / Д. Майерс.- СПб.: Питер, 2007.-794с.
51.Мелибруда Е. Поведение в ситуации конфликта. –Воронеж : Издательcтво НПО 'МОДЭК', 2003. – С. 181-188.
52.Немов Р.С. Психология. В 3 книгах. Книга 1. Общие основы психологии. - Москва, Владос, 2010 г.- 687 с.
53.Немов Р.С. Психология: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений: В 3 кн. / Р.С. Немов. – 4-е изд. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2007. – 688с.
54.Немов Р.С. Социальная психология. Краткий курс / Р.С. Немов, И.Р. Алтунина. – СПб.: Питер, 2008. – 208с.
55.Основы менеджмента: учеб.пособие / Л.В. Плахова , Т.М. Анурин, С.А. , Легостаева.- М.:Кнорус,2009.-496 с.
56.Почебут Л. Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - СПБ: Речь, 2004.
57.Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учеб. для студентов вузов. - М. : Аспект Пресс, 2003. - 285с. (с. 212-216)
58.Рамендик Д.М. Тренинг личностного роста: учеб.пособие/Д.М. Рамендик.-М.:Форум,2008.-176 с.
59.Редлих Ф., Миронов У. Модерация конфликтов в организации. М. 2008. -543.
60.Решетникова К.В. Организационная конфликтология: учеб. Пособие.-М.:Инфра-М.,2009.-175 с.
61.Рогов Е.И. Психология группы / Е.И. Рогов.- М.: ВЛАДОС, 2005.-430с.- (Азбука психологии).
62.Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов // Управление персоналом. - 2004. - № 3.
63.Светлов В. А., Семенов В. А. Конфликтология. -СПб., Питер,2011.
64.Светлов В. А. Конфликт: модели, решения, менеджмент, СПб., «Питер», 2005.
65.Статт Д. Психология и менеджмент. М., 2007. С. 180.
66.Столяренко Л.Д. Психология: учебное пособие для студентов среднего профессионально образования / Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 444с.
67.Тетенькин Б.С. Психология трудового коллектива /Б.С. Тетенькин.-Киров,2003.-255 с.
68.Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.190-191
69.Хисматуллина З.Н. Организационные конфликты: понятие и типология // Фундаментальные исследования. – 2005. – № 3 – стр. 108.
70.Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — 608 с.
71.Шихирев П.Н. Современная социальная психология / П.Н. Шихрев. – М., 2009. – 448 с.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022