Эффективность применения различных методов разрешения конфликтов в организации

Введение
Глава 1. Сущность и виды конфликтов
1.1.Сущность конфликтов и виды конфликтов
1.2.Эффективность применения различных методов разрешения конфликтов в организации
Глава 2. Конфликты и применения различных методов разрешения конфликтов в организации ООО "MEUCCI"
2.1. Краткая характеристика предприятия
2.2. Конфликты и применения различных методов разрешения конфликтов в организации
Глава 3. Рекомендации по предотвращению конфликтов ООО "MEUCCI"
3.1Управление конфликтом
3.2Предотвращение конфликта
Заключение
Список литературы

И все это, что называется, за спасибо. И вот он молчит-молчит, терпит-терпит, а потом взрывается.Настоящая битва разгорается, когда работа двух взаимодействующих отделов должным образом не регламентирована. Например, отдел продаж считает, что, бесконечно требуя от них переоформить и донести различные документы, бухгалтерия к ним придирается. А бухгалтерам, в свою очередь, кажется, что менеджеры отдела продаж, постоянно задерживая или даже теряя необходимые бумаги, попросту издеваются над ними. Постепенно взаимное недовольство нарастает, отношения обостряются, а там рукой подать до открытой конфронтации.Итак, не последней задачей руководителя ООО "MEUCCI" является сглаживание и разрешение подобных ситуаций, а еще лучше - их предотвращение. В противном случае работа конфликтующего подразделения, а то и организации в целом, становится невыносимой.Никто не станет спорить с тем, что репутация, этика и профессиональное достоинство должны стать объединяющими принципами всех участников хозяйственного процесса.Большое значение для сотрудников имеет потребность в безопасности и защищенности, чуть ниже уровень материальных потребностей и потребностей в самоуважении. Потребность в самовыражении показывает, что работа для большинства не является главным и важнейшим делом жизни, хотя определенные составные части этой потребности важны для каждого из опрошенных работников. Руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого конкретного работника в отдельности.Глава 3. Рекомендации по предотвращению конфликтов ООО "MEUCCI"3.1. Управление конфликтомПо результатам приведенного анализа дадим рекомендации для совершенствованияразличных методов разрешения конфликтов в организации.Сразу заметим, неразрешенный конфликт - источник нового, еще более активного противодействия. Конечно, решить его не всегда легко, ведь главное здесь - желание самих сотрудников идти на компромисс. Тем не менее, вникнув в проблемную ситуацию, начальник в силу своего авторитета может ее решить. Здесь нужно заметить, что психологи не рекомендуют вмешиваться во взаимоотношения других людей. Себе дороже. Однако, когда речь идет о руководителе, это не так. Дело в том, что одним из эффективных способов разрешения конфликта является вмешательство третьей стороны, но при соблюдении определенных условий: если третья сторона в данном случае нейтральна и, что еще важнее, стороны признают ее право на принятие решения. При этом руководитель должен помнить об интересах обеих сторон конфликта, учитывать их состояние и особенности.Итак, руководитель решил вмешаться в конфликт сотрудников. Что нужно сделать?Шаг 1. Получение информации и ее анализИногда это происходит само собой:- участники идут к начальству за советом;- о конфликте сообщают коллеги;- руководитель сам становится свидетелем конфликта;- о проблеме сообщает вышестоящее руководство.Важно выяснить причину противостояния, позицию сторон и их потребности (цели), скрытые мотивы конфликта, ущерб, который будет причинен в результате дальнейших споров, исход спора при различных путях решения.Шаг 2. Выбор роли и тактикиИменно на основании анализа ситуации можно решить, "кем быть" в данном конфликте и как вести себя для наилучшего и быстрейшего его разрешения. Более подробно об этом будет рассказано чуть ниже.Вообще посредники в конфликте могут играть несколько ролей:- третейский судья (изучает проблему всесторонне, его решение беспрекословно);- арбитр (выполняет такие же функции, как и третейский судья, но его решение можно обжаловать);- посредник (соблюдает нейтралитет; предполагается, что он обладает специальными знаниями и выдвигает конструктивное решение конфликта, окончательное же решение принадлежит оппонентам);- помощник (организует встречу, разговор, но не участвует в обсуждении);- наблюдатель (человек просто своим присутствием смягчает переговоры).Не исключение и руководители. Здесь все зависит от ситуации - начальник должен сыграть ту роль, которая наиболее выигрышна для организации в целом. Приведем несколько примеров.Ситуация 1В коллективе конфликт, а решение нужно принять быстро (например, в чрезвычайно важных ситуациях).Решение. Руководитель должен выступить в роли третейского судьи, используя власть и требуя подчинения. Удобнее в этом случае "давить" на одного из участников конфликта: большую часть времени работать именно с ним. В беседах доказывать ошибочность его позиции.Ситуация 2В конфликте одна из сторон явно не права. Или конфликт кратковременный и незначительный, но быстро обостряющийся. Кроме того, ситуация протекает в условиях, когда нет времени на детальное разбирательство.Решение. В этом случае нужно выбрать роль арбитра. Она оптимальна при урегулировании конфликтов по вертикали, особенно когда участники конфликта разделены несколькими иерархическими уровнями.Ситуация 3Условия ситуации таковы:а) в конфликте участвуют примерно равные по статусу работники;б) неприязненные отношения сторон длятся довольно долго;в) оппоненты умеют конструктивно общаться, они развиты и образованны;г) у проблемы нет четких критериев разрешения;Решение. В данном случае оптимальна модель посредника. Руководителю следует провести отдельные беседы с сотрудниками, подготовить их к совместному обсуждению проблемы и принятию компромисса.Ситуация 4Цели конфликта - важны. Оппоненты имеют прямо противоположные цели. Нужно принять решение при нехватке времени.Решение. Руководитель здесь - посредник или помощник. Он должен подвести спорщиков к компромиссу. Для этого он организует переговоры между ними и указывает на слабые моменты в позициях, ошибочность действий каждого из сотрудников. В результате не будет явно проигравшей или выигравшей стороны.Ситуация 5Организация ориентирована на коллективные методы взаимодействия. Конфликт возник из-за несущественных расхождений в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.Решение. Роль руководителя - помощник или посредник. Его задача подчеркнуть общие интересы, сделать на них акцент. Это так называемый метод сглаживания.Ситуация 6Невозможно просчитать варианты дальнейшего развития проблемы.Решение. Здесь оптимальной является выжидательная позиция (другими словами, метод бездействия). Соответственно, роль руководителя - наблюдатель.Шаг 3. Урегулирование конфликта.Из предыдущего шага видно, что грамотный руководитель должен подтолкнуть участников к конструктивному разговору а также провести совместную работу с оппонентами и акцентировать момент окончания конфликта. При этом он может поочередно выслушивать работников на совместной встрече (подходит для периода острого конфликта) или воспользоваться методом "челночной дипломатии" - разделить стороны и, работая с ними по отдельности, согласовывать аспекты договора.В любом случае главная цель руководителя - помочь сотрудникам найти компромисс, а не дать им готовое решение. При этом нужно быть осторожным в формулировках, ведь не каждый работник пойдет на открытый разговор с начальником.Начать можно, к примеру, так: "Мне показалось, что вы чем-то огорчены. Если я смогу помочь - обращайтесь в любое время. С радостью помогу вам". Стоит указать на то, что, если сотрудник не захочет, проблема не выйдет за рамки вашего кабинета.Далее разговор нужно построить так, чтобы раскрепостить сотрудника. Он должен понять, что интересен вам вместе с его проблемами, что вы настроены серьезно. Для этого нужно дать сотруднику время и не перебивать его (даже при долгом монологе).Подведите работника к анализу того, насколько велика проблема, насколько непримиримым является конфликт. Иногда и этого хватает, чтобы конфликт начал угасать.Шаг 4. Реализация выбранного способа решения.Руководителю нужно проследить за тем, выполняют ли стороны достигнутую договоренность.Шаг 5. Снятие постконфликтной напряженности.Это очень важный этап. После разрешения конфликта участники должны осмыслить приобретенный опыт и, если он отрицателен, не повторять ошибок. Конечно, некоторое время у оппонентов будет оставаться неприязнь друг к другу, но важно не допустить, чтобы она переросла в новый конфликт.Шаг 6. Анализ опыта.Вообще осмысливать произошедшее необходимо всегда, не только после конфликтных ситуаций. Это поможет избежать ошибок в дальнейшем. Проанализировать ситуацию поможет методика Дж.Г. Скотта, называемая оценкой стратегии поведения в конфликте. Как известно, многие придерживаются одной тактики, одной роли поведения независимо от конкретной ситуации. Это неправильно: нужно стремиться к тому, чтобы овладеть всеми стратегиями.3.2. Предотвращение конфликтаСледует заметить, что всегда легче предотвратить конфликт, чем потом его решать. Одной из превентивных мер является регулярное общение с сотрудниками для выявления их потребностей и недовольства. Даже если с материальным вознаграждением ничего поделать нельзя, стоит поощрять свой коллектив другими методами: например, давать ему возможность заниматься личными делами в рабочее время. Кроме того, каждый любит, когда его ценят, поэтому не помешает лишний раз похвалить сотрудников за хорошую работу. А когда возникает необходимость в критике, делайте это конструктивно и не при всем коллективе. Если есть возможность - продвигайте тех, кто талантлив и хорошо работает.Если же вы заметите, что одного из сотрудников дискриминируют по возрастному, половому, национальному признаку, с его оппонентами нужно провести "разъясняющую работу": сформулировать четкие правила поведения в организации. А лучше издать соответствующий документ и ознакомить с ним под роспись каждого из работников. Обычно люди стараются следовать тем правилам, которые подписали.Сотрудничество сторон в процессе хозяйственной деятельности является важной основой, способствующей пониманию, имеет существенное значение для формирования определенных психических и социальных позиций.Большое значение для работающих имеют умение применять самоконтроль и самооценка уровня организации и производительности профессиональных действий. Эффективное выполнение задач контроля в большей степени усложняется избыточной детализацией и иногда противоречивыми распоряжениями собственников или зависит от сотрудничества действующих подразделений.Нравственность - это выработанная тысячелетиями и воспринятая каждым человеком совокупность правил и норм поведения, дающая оценку каждому намеренно человека, и не только человека, но и общественных групп.Итак, по результатам рассмотрения теоретических и практических материалов можно сделать выводы:1.наиболее эффективно предотвращение конфликтов на предприятии2. при невозможности предотвращения конфликта следует в конфликтных ситуациях использовать метод убеждения и нейтрализации конфликта.ЗаключениеТаким образом, сегодня можно утверждать, что недооценка руководством эффективных современных методов управления персоналом и разрешения конфликтов становится одним из главных препятствий управления развитием предприятия. Стратегия управления конфликтами в деятельности по управлению персоналом предприятий непременно должна быть направлена на повышение культуры работников, уровня образования, непрерывного совершенствования своего мастерства, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, повышение самовыражения и производительности труда.Актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления разрешения конфликтов в социально-экономических системах ощущают многие современные организации.Первая глава курсовой работы посвящена рассмотрению и обзору теоретического материала по управления организационным поведением на предприятии и роли руководителей в успешности этого процесса. Управление персоналом рассмотрена как важная составляющая управления предприятием в целом. В первой главе также рассмотрены факторы, которые могут порождать конфликтные ситуации в финансовых организациях. Это информационные потоки, организационная структура и корпоративная культура компании. Приведены результаты исследования взаимосвязи между параметрами организационной культуры и уровнем конфликтности. Во второй главе приведена характеристика рассматриваемого предприятия ООО "MEUCCI", его структуры. Кроме того, даны материалы по анализу работы администрации, службы персонала, руководителей в части разрешения трудовых конфликтов, использованию методов и инструментов управления в хозяйственной деятельности предприятия ООО "MEUCCI", сделаны выводы по анализу организационного поведения, кадровой работы и управленческой работы на предприятии. Показаны примеры разрешения конфликтных ситуаций в одной из структур исследуемого предприятия.В третьей главе даны рекомендации по улучшению системы формирования организационного управления подчиненными на предприятии, по обеспечению профилактики служебных конфликтов в организации, обозначены направления развития исследований в области разрешения конфликтов интересов. Это важно связи с тем, что в современных условиях, всегда есть место для совершенствования работы по управлению подчиненными, кадровой работы, повышения эффективности работы персонала. По результатам внесенных предложений сделаны выводы и конкретные рекомендации по их использованию.В любой компании присутствуют конфликты интересов и различия во взглядах на стратегию развития. Однако при условии правильного построения системы корпоративного управления они минимизируются, а возникающие разногласия решаются цивилизованным путем.Управление предприятием относится к внутренним средствам обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними. Функционирование хозяйствующих субъектов, как и любой прогрессивный процесс, в соответствии с диалектическим законом единства и борьбы противоположностей, создает возможности преодоления определенных конструктивных противоречий субъектов корпоративных отношений. Список литературыТрудовой кодекс РФФедеральный закон от 17.06.1999г. №181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации» в редакции от 09.05.2005г., с изменениями от 26. 12. 2005г. Кодекс об административных правонарушениях РФ (КОАП РФ). Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Гл. 11. М.: Мастерство, 2008, с.16.Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. СПб.: Питер, 2010.,с.47.Грушина Н.В. Психология конфликта. Спб.: Питер, 2009, с.61Винслав Ю.Б. Утверждая научные принципы управления интегрированными корпорациями / Ю.Б. Винслав // Российский экономический журнал. 2001. N 10. С. 3 - 26.Корпоративные конфликты в современной России и за рубежом. М., 2011. 140 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cefir.ru/download.php?id=3046.Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2010.с.43О. Е. Стекловой «Организационная культура» учебное пособие – Ульяновск: УлГТУ, 2010. С.127 .Коновалова В.Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. N 3. С.71Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2009. С. 482.Трейер В. Топ-менеджер и его роль в компании // Управление компанией. 2012. N 1. С. 20 - 23.Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2009. С. 216 Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. 2000. N 5.Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2011. N 1. С. 24 - 29.Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2012. N 9. С. 13Генкин Б.М. Экономика и социология труда. 8-е изд. М.: Норма, 2009. С. 69Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. 4-е изд. М.: "Дело", 2009.С.48Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: "Питер", 2009. С.144Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. СПб.: ИД "Нева", 2009.С.88Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2010, с.49