TQM в структуре логистического менеджмента

Введение
ГЛАВА 1.Теоретические аспекты TQM
1.1.Понятие TQM и базовые принципы
1.2 История TQM
ГЛАВА 2. Практический пример применения TQM в логистическом менеджменте одной из современных компаний
ГЛАВА 3. TQM в России
Заключение
Список используемой литературы
Приложение

Кроме того, они будут заинтересованы в увеличении объемов обработки имеющихся клиентов, за счет повышения их лояльности к компании «Эль-Пунто».Таблица 7. Пример расчета бонусной части для продавца.Ф.И.О.№ Таб.ДолжностьМагазинKPIВесНевыполнение плана 0План 0,05Перевыполнение плана 0,15ФактВыполнение планаБонус, рубПродавецЭП 33 «Щелковская»Прирост выручки, %0,5<10%10%>20%12,8%0,057500Количество постоянных клиентов, %0,2<50%50%>60%52%0,053000З/п за 6 мес (руб.)Уровень удовлетворенности клиентов, балл0,3<88>8,57,0900        300 000  Всего:1     10 500Итак, в данном разделе было предложено проведение следующих мероприятий по устранению разрывов KPI и улучшению качества сервиса компании:Определение портрета покупателя и портрета посетителя магазина.Разработка системы мотивации административного персонала и продавцов на основе бонусов от достижения целевых показателей с целью вовлечения каждого сотрудника в реализацию стратегии компании, направленную на повышение качества обслуживания.Далее будет проведено экономическое обоснование предлагаемых решений.Основным мероприятием, призванным повысить качество сервиса ЭП 33 «Щелковское», была предложена разработка системы мотивации персонала на основе ССП. Проведение данных мероприятий позволит:Повысить производительность складского персонала приблизительно на 8,15% (благодаря стимулированию продавцов при помощи бонусной системы). Сократить численность административного персонала (при увеличении продаж потребуется меньшее количество персонала). Предлагается сократить численность складских рабочих с 21 до 20 человек.Повысить лояльность существующих клиентов (благодаря бонусному мотивированию продавцов с клиентами на повышение качества клиентского сервиса). При увеличении уровня удовлетворенности клиентов ожидается прирост выручки на 3% (на 18139254 руб.) (Рис.6)Рис.5 Ожидаемые изменения показателей при внедрении системы мотивации персонала на основе ССПНа Рис.5 видно, что при внедрении системы мотивации персонала, начиная с 2011 года, небольшими темпами будет возрастать выручка от реализации услуг. При этом производительность персонала значительно повысится по сравнению с 2010 годом. Однако, спустя несколько лет, данная система мотивации не будет столь эффективна, т.к. сотрудники привыкнут к определенным нормам выработки, производительность персонала начнет постепенно снижаться. Поэтому необходимо периодически пересматривать систему мотивации, устанавливая новые нормативы и целевые показатели.Таблица 8Наименование параметраЗначение до проведения мероприятий, руб.Изменения значений при проведении мероприятий, руб.Внедрение системы мотивации на основе ССП и сдельной оплаты труда для произв. персоналаЗначение после проведения мероприятий, руб. Относит. изменение, % Валовые поступления от продаж 83 308 849 4 665 296 87 974 145 5,6%Себестоимость, в т.ч.:- 49 156 357  - 49 156 357 0,0%З/п производственного персонала- 1 287 234  - 1 287 234 0,0%Страховые взносы- 334 681  - 334 681 -Материальные затраты- 4 915 636  - 4 915 636 -Услуги сторонних организаций- 18 187 852  - 18 187 852 -Постоянные затраты, в т.ч.:- 17 422 122 - 16 187 121 -7,1%Заработная плата административного персонала- 12 892 370 - 1 235 001 - 14 127 371 9,6%Страховые взносы- 4 529 752  - 4 529 752 0,0%Переменные затраты 31 734 235  32 969 236 -Стоимость запасов 90 339 000   90 339 000 -Дебиторская задолженность 1 190 447 000   1 190 447 000 -Др. текущие активы 195 988 000   195 988 000 -Основные фонды 1 033 599 000   1 033 599 000 0,0%Данные, необходимые для реализации модели, содержатся в отчете о прибылях и убытках и бухгалтерском балансе компании. В Таблице 8 представлены исходные данные для расчета модели стратегической прибыли за 2010 год, а также изменения, ожидаемые вследствие проведения предложенных мероприятий в 2011 году. Далее рассчитаем показатели модели стратегической прибыли. (Таблица 9).Таблица 9Наименование параметраЗначение до проведения мероприятий, руб.Значение после проведения мероприятий, руб.Относит. изменение, %Валовые поступления от продаж 83 308 849,00 87 974 144,54 5,6%Себестоимость 49 156 357,00 49 156 357,00 0,0%Валовая Прибыль 34 152 492,00 38 817 787,54 13,7%Постоянные затраты 17 422 122,00 16 187 121,00 -7,1%Переменные затраты 31 734 235,00 32 969 236,00 -Общие затраты 49 156 357,00 49 156 357,00 0,0%Чистая прибыль- 15 003 865,00 - 10 338 569,46 31,1%Стоимость запасов 90 339 000,00 90 339 000,00 -Дебиторская задолженность 1 190 447 000,00 1 190 447 000,00 -Др. текущие активы 195 988 000,00 195 988 000,00 -Текущие активы 1 476 774 000,00 1 476 774 000,00 -Основные фонды 1 033 599 000,00 1 033 599 000,00 0,0%Общая с-ть активов 2 510 373 000,00 2 510 373 000,00 0,00%Оборачиваемость активов 0,033 0,035 5,60%Маржа чистой прибыли- 0,18 - 0,12 34,7%Доходность активов- 0,01 - 0,00 31,1%Финансовый Рычаг 4,66 4,66 0,00%Доходность к чистой ст-ти- 0,03 - 0,02 31,1%При расчете модели стратегической прибыли (табл.9) после внедрения предложенных мероприятий произошли следующие изменения:Общая стоимость активов не изменилась, однако, несмотря на это оборачиваемость активов также повысилась на 0,35%Доходность к чистой стоимости повысилась с -0,03 до -0,02 (на 31%)ГЛАВА 3. TQM в РоссииКаждая организация является уникальной в отношении культуры, практики управления, применяемых процессов создания продукции или оказания услуг. Поэтому не существует одного единственного подхода к внедрению TQM. Он изменяется от организации к организации. Тем не менее, можно выделить несколько ключевых элементов методологии внедрения TQM:1. Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.2. Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.3. Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.4. Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.5. Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.6. Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.7. Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.8. Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.9. Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.10. Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.11. Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.12. Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.Проблемы внедрения TQM Внедрение философии TQM в работу организации часто встречает ряд проблем, которые существенно снижают эффективность изменений. К наиболее общим проблемам можно отнести следующие:Отсутствие вовлеченности руководства. В этом случае руководство организации говорит о TQM, но действия противоречат философии постоянного улучшения качества. Это приводит к краху ожиданий эффекта от TQM у сотрудников. Предпринять еще одну попытку по внедрению принципов TQM становится очень сложно. Чтобы достичь цели руководство должно четко и регулярно информировать всех о выгодах применения TQM, быть последовательным в применении принципов TQM, а не использовать TQM как временное увлечение для получения быстрых выгод.Отсутствие изменения культуры организации. Изменение организационной культуры чрезвычайно сложный и длительный процесс. Персонал часто сомневается, что изменения в процессах могут привести к изменению культуры работы и многие не хотят изменять свою работу. Поэтому, если мотивация к изменениям привычных действий в работе будет недостаточной, то через некоторое время внедрение TQM станет вызывать у сотрудников негативное отношение.Плохая подготовка изменений. До начала внедрения TQM руководство должно довести до персонала и объяснить свое видение пользы от TQM, разъяснить миссию и цели внедрения. Если не проводить такую предварительную подготовку, то у персонала не будет доверия к проводимым изменениям. Это приведет к тому, что персонал не будет вовлечен в процесс совершенствования деятельности.Отсутствие объективной информации и данных. Внедрение TQM требует полагаться на объективные данные при принятии решений. Для внедрения и поддержки TQM данные о работе должны регулярно и своевременно собираться и анализироваться. Если данных не достаточно, либо они поступают не регулярно, то становится сложно принимать правильные решения и в конечном итоге это может привести к отказу от дальнейшего внедрения TQM.ЗаключениеВ данной работе был проведен анализ деятельности компании ЭП 33 «Щелковское», в ходе которого были выявлены проблемы низкой производительности персонала, а также недостаточно высокой оценки качества обслуживания клиентами компании. Учитывая выявленные недостатки, а также направленность стратегии компании на повышение качества сервиса, было предложено разработать систему управления качеством сервиса, позволяющую производить оценку процесса обслуживания клиентов при помощи ключевых показателей эффективности (KPI), а также влиять на этот процесс. Поскольку процесс управления качеством сервиса является цикличным и требует постоянной оценки, контроля и мониторинга, было предложено разработать Сбалансированную Систему Показателей, направленную на достижение стратегии компании. При этом были рассмотрены теоретические аспекты и алгоритм внедрения данной концепции. В результате разработки сбалансированной системы показателей были выявлены разрывы значений показателей компании ЭП 33 Щелковское от целевых значений, установленных на основе лучших практик магазинов компании ООО «Эль-Пунто». В рамках сбалансированной системы показателей была разработана система мотивации административного и производственного персонала, обеспечивающая вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через их ежедневные должностные обязанности. Кроме того, было предложено внедрить бонусную систему премирования для продавцов, ориентированную на увеличение выработки и позволяющую повысить производительность труда. В завершение был проведен анализ экономической целесообразности внедрения предлагаемых решений с помощью расчета ожидаемых выгод и затрат на проведение запланированных мероприятий. Был произведен расчет срока окупаемости, чистого дисконтированного дохода и других финансовых показателей. Результатом оценки эффективности предлагаемых решений стал расчет показателя доходности к чистой стоимости компании в рамках модели стратегической прибыли.Список используемой литературыАндерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом / Эрлинг Андерсен, Кристоффер Груде, Тор Хауг. – Пер. с англ В. Егорова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2006. – 296 с.Ахметзянов И.Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И.Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. – 272 с.Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2006. – 416 с.Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий) : учеб. пособие / О.В. Баскакова. - М.: Дашков и Кш, 2007. - 268 с.Васильев А.Н. Финансовое моделирование и оптимизация средствами Excel 2007 (+CD). – СПб.: Питер, 2009. – 320 с.Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования» №1 2006 года/ Определение портрета покупателя и портрета посетителя для повышения объема продаж торговой сети/ Комова Е.С.Журнал «Управление каналами дистрибьюции»№4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.Бродецкий, Г.Л. Управление запасами: учеб. пособие. – М.: Эксмо, 2007. - 400с. -(Высшее экономическое образование).Баранов, В.В. и др. Автоматизация управления предприятием. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 356с.Емельянова Н.З., Партыка Т.Л., Попов И.И.Информационные системы в экономике: учеб.пособие. – М.: Форум: Инфр-М, 2009. – 464 с.Журнал «Управление каналами дистрибьюции»№4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.Лайсонс, К., Джиллингем, М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2005. 798с.Монден, Я. «Тоёта»: методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Научи, ред. А. Р. Бенедиктов, В. В. Мотылев. - М.: Экономика, 1989, 649с. Саак, А.Э., Пахомов Е.В., Тюшняков В.Н. "Информационные технологии управления": Учебник для вузов -СПб.: Питер, 2005.- 320с.Смирнова, Г.Н. и др. Проектирование экономических информационных систем: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2002. - 521с.Ковалев К.Ю. Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как повысить эффективную сеть. – СПб.: Питер, 2007. – 272 с.Информационные технологии управления: Учебно-практическое пособие / Под ред. Черкасова Ю.М. - М: ИНФРА-М, 2001 - 264с.Мадера А.Г. Математические модели в управлении. Компьютерное моделирование в MicrosoftExcel. 2007.О. Орел. Логистика как фактор стратеги ческого развития предприятия. / РИСК-2-2010.— С. 38-40.Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. Пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 319 с.Просветов Г.И. Математические методы в логистике: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. 2-е изд., доп. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. – 304 с.Спивак В. А. Управление персоналом: уч. Пособие / М.: Эксмо, 2009. – 336с. Федотова Е.Л. Информационные технологии и системы; учеб. Пособие. – М.: ИД «Форум»: ИНФА-М, 2009. – 352 с.ПриложениеБенчмаркинг по магазинам ООО «Эль-Пунто» г. МосквыЦелиKPIЭП 33"Щелкоское"ХимкиВ МЕГАТЦ В XLТЦСветофорТЦ Красный КитТЦ МеридианТЦ ДарьяТЦ АквилонТЦ МЕГА Белая дачаСК ОлимпийскийЛучшие практикиРост прибылиМаржа, %1,38%-8,76%7,82%-4,93%15,40%28,30%-11,90%-11,30%3,18%-5,38%28%Рост выручкиПрирост выручки, %11,08%12,80%11,50%4,67%20,10%29,80%3,32%2,12%11,20%4,21%30%Привлечение новых клиентовКоличество привлеченных клиентов, %8,10%7,50%8,10%11%8,30%n/a9,20%4%8,60%n/a11%Повышение удовлетворенности сущ.клиентовКоличество постоянных клиентов, %50,68%52%49%50,10%43,70%61%n/an/an/a48,30%61%Уровень удовлетворенности клиентов, балл8,18%7,09n/an/an/a8,9n/a8,138,278,58,9Повышение качества сервиса"Совершенный заказ",%89,41%86,95%88,23%89,81%84,99%98,02%83,33%84,34%96,31%92,70%98%Точность подборки, %99,27%98,82%99%99,12%98,43%99,30%99,80%99,90%100%99,10%100%% брака0,06%0,99%0,98%0,10%0,12%0,70%0,44%1,10%0,33%1,00%0,10%Кол-во претензий, %0,92%0,99%2,00%0,99%0,14%1,00%0,94%1,18%0,12%1, 91%0,10%Повышение квалификации персоналаПроизводительность труда руб/чел1,76%14,816,218,7n/a19,9n/an/a17,918,120Коэффициент обучения сотрудников, %41,50%42%31%15%n/a60%n/a46%n/a55%60%Повышение мотивации персоналаНеудовлетворенность персонала, %0,022,10%2,90%0,90%1,50%1,88%n/a0,70%1,98%n/a0,70%Коэффициент текучести кадров0,010,921,31,81,030,870,981,151,270,981,8