Вход

Организационно-структурная интеграция Lean менеджмента в условиях динамично изменяющейся внешней среды

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 179504
Дата создания 2013
Страниц 78
Источников 46
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 060руб.
КУПИТЬ

Содержание

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.МЕТОДОЛОГИЯ
2. LEAN МЕНЕДЖМЕНТ
2.1 Дао Toyota или история возникновения Lean менеджмента
2.2 Принципы и алгоритм внедрения бережливого производства
3. ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО СБЕРБАНК РОССИИ
3.1История и анализ деятельности ОАО «Сбербанка России»
3.2. Анализ текущей ситуации и вызовы для организации
4.ИНТЕГРАЦИЯ МОДЕЛИ LEAN МЕНЕДЖМЕНТА
4.1 Предпосылки интеграции при выходе на международный рынок
4.2 Основные направления преобразований и формирования нового видения организации
4.3.. Внедрение Lean менеджмента в систему Сбербанка
4.4 Разработка этапов реализации стратегии внедрения Lean менеджмента
4.5. Ожидаемые финансовые результаты
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Фрагмент работы для ознакомления

Для обеспечения надежности и непрерывности работы Банка и преемственности бизнес-процессов построение новой операционной модели бэк- и мидл- офиса будет производиться поэтапно.
На первом этапе будет произведена консолидация операционной деятельности в рамках региональных ЦСКО (по одному для Москвы и каждого территориального банка) и осуществлен перевод операционных функций из ВСП. Затем, после формирования всех необходимых условий, произойдет дальнейшая консолидация в рамках межрегиональных ЦСКО и дальнейшая трансформация и оптимизация операционных процессов (в том числе с использованием ПСС), данные которых приведены в Таблице 3.
Для отладки процессов трансформации в рамках первого этапа запущены два пилотных проекта в городах с различными ИТ -платформами — в Москве и Санкт-Петербурге. Затем планируется распространение опыта на территориальные банки, работающие на одинаковых и наиболее распространенных ИТ - платформах, и запуск консолидации в других регионах. И наконец, по мере движения Банка к единой ИТ - платформе будет происходить дальнейшая консолидация в рамках межрегиональных ЦСКО.
Таблица 3
Ключевые процессы отлаживания
Ориентация на клиента «Индустриализация» систем и процессов ПСС как идеология управления Реинжиниринг процессов – ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов и регламентов.
Консолидация операционных функций в совместных сервисных центрах. ПСС как основа для постоянного совершенствования операционной деятельности (после завершения первоначальной консолидации).
Информационные технологии
Развитие информационных технологий будет происходить эволюционным путем — до 2014 года будут сохранены действующие автоматизированные банковские системы, вокруг которых будут строиться новые, единые в масштабах Банка технологические решения. Разработка новых систем для обеспечения недостающей Банку функциональности и доработка существующих систем будут осуществляться максимально централизованно. К концу 2011 года Банк планирует завершить работу по выравниванию ландшафта приложений и сближению характеристик используемых систем, что создаст предпосылки для перехода в дальнейшем на единую информационную платформу.
Упрощенный ландшафт будущих ИТ - приложений Банка представляет собой единую основную банковскую систему, объединяющую приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой выстраиваются системы фронт - офиса, CRM (customer relationship management — управление взаимоотношениями), ERP (enterprise resource planning — система планирования и управления ресурсами предприятия), MIS (management information system) — управленческая информационная система), управления рисками с использованием единого хранилища данных.
Таким образом, на пятилетнем горизонте будут сформированы сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами: MDM (master data management — система обеспечения уникальности данных), DWH (data warehouse — хранилище данных), CRM, позволяющие Банку «знать» своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.
Стратегия Сбербанка России в сфере развития информационных технологий предполагает поэтапный подход к совершенствованию ИТ - архитектуры и приоритезацию проектов исходя из анализа соотношения сложности и рисков реализации, с одной стороны, и значимости для деятельности Банка — с другой. Таким образом, в первую очередь будут внедряться тактические решения в области основных приложений, предусматривающие повышение эффективности бизнеса в краткосрочной перспективе при ограниченном изменении существующих систем.
В рамках повышения эффективности капитальных затрат и для обеспечения перехода к единым информационным стандартам Банк прорабатывает вопрос о консолидации большого числа существующих территориально распределенных центров обработки данных (ЦОДов) в два мега- ЦОДа — основной и резервный. Решения, внедряемые в рамках развития информационных технологий, будут согласованы с идеологией ПСС, позволят обеспечить ее эффективное применение в других, обеспечивающих и бизнес подразделениях Банка, а также и в самом блоке ИТ (Таблица 4).
Таблица 4
Улучшения в рамках IT блока
Ориентация на клиента «Индустриализация» систем и процессов ПСС как идеология управления Сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами (MDM, DWH, CRM)
Четкая увязка приоритетов ИТ и бизнеса Промышленные системы в масштабах всего Банка (ERP, фронтальные системы,
DWH, MIS).
Консолидация инфраструктуры (ЦОД)
Внедрение проектных методов управления.
Эволюционное развитие приложений на основе четырех АБС до 2014 года.
Подготовка к переходу на единую платформу. Использование ПСС для оптимизации всех элементов технологического цикла.
Организационная модель
Главным принципом построения новой организационной модели станет сохранение сильных территориальных банков и их комплексной ответственности за финансовый результат и организацию работы в соответствующих регионах.
В целях формирования единого взгляда на потребности клиента, реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских групп.
По мере консолидации обеспечивающих функций будут меняться профиль нагрузки и роль ГОСБ (Головные отделения Сбербанка России) и ОСБ(Отделения Сбербанка России), которые станут во все большей степени ориентироваться на бизнес, т.е. продажи и обслуживание клиентов.
На фоне поэтапного перераспределения функций и ответственности между уровнями управления Банк будет унифицировать организационные структуры в рамках каждого из уровней и пересмотрит нормы управляемости в рамках соответствующих вертикалей.
Развитие новых направлений деятельности (инвестиционно- банковское обслуживание: например, управление активами, страхование и т.д.) и расширение географического присутствия (дочерние банки) потребуют формирования новых управленческих механизмов, которые обеспечат эффективное взаимодействие различных подразделений в рамках банковской группы.
Результатом работы в этом направлении станет формирование современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности Банка в целом и его отдельных подразделений, данные представлены в Таблице 5.
Таблица 5
Улучшения в рамках Организационной модели
Ориентация на клиента «Индустриализация» систем и процессов ПСС как идеология управления Переход от продуктовых
к клиентоориентированным
бизнес- блокам с ответственностью за финансовый результат
Укрепление вертикали продаж и обслуживания
Создание подразделений,
отвечающих за конкретные сегменты клиентов в розничном и корпоративном блоках. Унификация моделей управления в ТБ
Поэтапная консолидация функций (бэк- и мидл- офиса, ИТ и др.) и их вывод из ОСБ, ГОСБ и в отдельных случаях из ТБ.
Укрепление и развитие
ряда «недостающих» функций (в частности, продажи и обслуживание). Эффективность, инициативность и постоянное совершенствование как часть корпоративной культуры.
Навыки, обучение и профессиональное развитие
Ключевой задачей является создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов), существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе Банка. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.
Одновременно повысится необходимость выстраивания более четкой структуры профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий (например, операционно-кассовых работников и сотрудников бэк- и мидл- офиса). Для этих категорий профессий принципиально важным также станет повышение престижности и привлекательности данных профессий как внутри Банка, так и за его пределами.
Банку также необходимы модернизация и развитие системы обучения персонала. Будет продолжено развитие института мультипликаторов и существующей системы массового дистанционного обучения, которая будет технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей. Программы обучения будут дополнены курсами, обеспечивающими развитие не только технических, но и поведенческих навыков (например, продажи и обслуживание). Также будут подготовлены специализированные программы, поддерживающие отдельные направления преобразований (например, ПСС). Помимо системы массового обучения существенное развитие получит система обучения и профессионального развития руководителей различных уровней, реализуемая как на базе внутренних ресурсов и технологий Банка, так и с привлечением ведущих учебных заведений. Наконец, деятельность в области обучения и профессионального развития будет консолидирована под общей эгидой Корпоративного университета Сбербанка.
Система мотивации и оплаты труда
Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих перед Банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения от результатов работы конкретного сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей, унификации принципов материального стимулирования по всей системе Банка.
Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный материальный достаток.
Банк также будет расширять и совершенствовать систему нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.
Управление численностью персонала
Результатом предполагаемых изменений технологий и организации работы Банка станет существенный рост производительности труда и эффективности систем управления, который создаст возможности для высвобождения значительных трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут задействованы в первую очередь для обеспечения обработки большего объема операций Банка без увеличения численности персонала, а также для улучшения качественных характеристик работы, в частности улучшения качества обслуживания и повышения объема продаж. Во многих случаях увеличение производительности труда также даст возможность оптимизировать численность персонала Банка.
К 2014 году Банк планирует привести среднесписочную численность персонала к уровню 210 тыс. человек, что соответствует ежегодному сокращению численности на 3—5 % при планируемом ежегодном росте количества операций на 8—10%. Процесс оптимизации численности будет проходить поэтапно в первую очередь за счет вакансий, оптимизации распределения персонала и незамещения естественного выбытия.
4.4 Разработка этапов реализации стратегии внедрения Lean менеджмента
С точки зрения систематизации и выделения типовых этапов осуществления стратегии следует определить следующие этапы:
1. Этап мониторинга существующих инноваций в сфере управления, поиск и оценка существующих и намечающихся проблем. Эту деятельность осуществляют:
-инициаторы/заказчики и пользователи результатов мониторинга, в данном случае руководство Сбербанка;
-специально созданная проектная группа из руководителей линейных подразделений.
2. Этап принятия решения о внедрении - выполняется заказчиком мониторинговых исследований – руководством Сбербанка.
3. Этап формирования стратегии внедрения:
- выделение тактических задач;
- идентификация основных стадий стратегии внедрения и критериев оценки их достижения;
- определение требуемых ресурсов и схем распределения ресурсов; составление «дорожных карт»- планов;
- выделение важнейших направлений информационной и рекламной поддержки и пр.
4. Этап осуществления стратегии внедрения - включает в себя не только проведение в жизнь заложенных в стратегии действий, но и реализацию постоянной обратной связи и, при необходимости, внесение корректировок в процесс внедрения.
5. Этап подведения итогов и анализа эффективности проведенной стратегической акции внедрения. В проведении этого этапа участвуют не только участники внедрения, но и независимые эксперты. Независимыми экспертами являются клиенты. На этапе подведения итогов планируется контроль операционных и финансовых показателей эффективности, проведение мониторинга удовлетворенности клиентов.
Опишем подробнее тактические задачи, которые были в общем представлены в п.4.3:
1.Совершенствование операционной модели:
-стандартизация операций: составление карт бизнес- процесов , рабочих инструкций;
-создание информационно-визуальной системы всех операций для обеспечения ее доступности всем сотрудникам.
2.Совершенствование ИТ- модели- создание сквозных систем управленческой отчетности.
3.Совершенствование организационной модели:
-преобразование подразделений в подразделения по клиентским сегментам;
-создание системы мотивации с критериями эффективности по сегментам;
-оптимизация численности персонала;
-создание системы поощрений за рационализацию бизнес-процессов;
-создание кадрового резерва.
Срок реализации стратегических преобразований- до 01.01.2015 года.
Отразим этапы в таблице 6.
Таблица 6
Этапы внедрения (интеграции) Lean менеджмента
этап Срок реализации Этап мониторинга существующих инноваций в сфере управления, поиск и оценка существующих и намечающихся проблем До 01.09.2013 г. Этап принятия решения о внедрении До 20.09.2013 г. Этап формирования стратегии внедрения До 30.12.2013 г. Этап осуществления стратегии внедрения С 01.01.2014 по 30.11.2014 г. Этап подведения итогов и анализа эффективности 01.12-30.12.2014 г.
4.5. Ожидаемые финансовые результаты
Ожидаемые финансовые результаты связаны с ростом активов Сбербанка при приобретении банка в Турции и слияния с компанией Тройка диалог, а также с целевым ростом основных финансовых показателей в результате внедрения стратегии бережливого производства.
Активы Сбербанка увеличатся на 26,9 млрд. долл.
Ожидаемые финансовые результаты приведены в таблице 7.
Таблица 7
Ожидаемые финансовые результаты
показатель 01.01.2012 г 01.01.2015 г целевой прирост/ снижение, % чистый процентный доход 684923 1027385 50% операционные расходы 397352 278146 30% прибыль до налогообложения 474709 664592,6 40% прибыль после выплаты налогов 346175 491798,5 42,06%
В таблице 7 показаны целевые показатели, которых необходимо достичь в результате внедрения Lean менеджмента.
Выводы
Приобретение активов DenizBank, слияние с компанией Тройка-Диалог и связанные с ними перспективы накладывают на банк большую ответственность и вызывают необходимость пересматривать существующую стратегию путем внедрения современной модели Lean менеджмента.
Стратегия внедрения модели включает 5 этапов , реализация стратегии рассчитана на период до 01 января 2015 года.
В результате интеграции модели Lean менеджмента в структуру Сбербанка ожидается рост активов за счет проведения сделок, прирост чистого процентного дохода на 50%, чистой прибыли на42% и снижение операционных расходов на 30%.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Внедрение бережливого производства позволяет создать систему организации и управления разработкой продукции, производственными операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов. Для неизменного объема выпуска продукции при использовании системы бережливого производства, как правило, требуется в два раза меньше затрат труда, производственных площадей и капиталовложений, в несколько раз меньше времени на разработку новой продукции и выполнение заказов, продукция производится партиями меньшего размера, снижается процент дефектов и объемы запасов. В целом использование бережливого производства дает значительный эффект, а основное преимущество концепции в том, что система на 80% состоит из организационных мер и только 20% составляют инвестиции.
Суть концепции состоит в том, чтобы по возможности избавиться от процессов и операций, не добавляющих потребительской стоимости, а оставшиеся сделать максимально четкими и точными, не допускающими вариаций, отклонений от нормы. Комплексное применение инструментов бережливого производства и системы «Шесть сигм» дает возможность решить проблемы узких мест, избыточных запасов и не добавляющих ценности продукту процессов, основываясь на достоверной информации и задействуя весь персонал организации.
Бережливое производство – система организации производства, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности. Мировой опыт показывает следующие результаты внедрения инструментов бережливого производства:
Рост производительности труда на 35-70%;
Сокращение времени производственного цикла на 25-90%;
Сокращение брака на 58-99%;
Рост качества продукции на 40%;
Увеличение времени работы оборудования в исправном состоянии до 98,87%;
Высвобождение производственных площадей на 25-50%.
В современном мире подавляющим большинством компаний, являющихся мировыми лидерами в своих отраслях (Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и другие), активно применяется система бережливого производства.
Россия на десятилетия отстала от зарубежных стран в плане знакомства с бережливым производством. И высокий спрос на него сегодня – это, во-первых, желание наверстать упущенное, а во-вторых – жизненная необходимость. Особенно оно актуально для крупных промышленных предприятий с наследием прошлого в виде массового производства с его крупными партиями, изношенным оборудованием, излишне большими штатами работников. То есть тех предприятий, которые понимают, что если сейчас не начать предпринимать срочные меры, то в самом ближайшем будущем (особенно с состоявшимся вхождением России в ВТО) они станут не конкурентоспособными.
В последние годы происходит увеличение числа отечественных предприятий, модернизирующих свои системы управления качеством, используя концепцию бережливого производства. Данная концепция дает возможность получить синергетический эффект при комплексном ее использовании с системой менеджмента качества. Это как две половинки единого целого. В Бережливом производстве принципиальное значение придается встроенному механизму защиты от ошибок, когда просто нельзя сделать производственную операцию неправильно. Преимущество Бережливого производства в том, что оно дает возможность предприятиям совершенно из разных областей бизнеса и разной численности поднять эффективность своего деятельности практически без денег, просто по-другому организовав производство. Это реальный, доступный инструмент повышения конкурентоспособности предприятия или даже его выживания. Основополагающие принципы, на которых основываются иные системы повышения эффективности (реинжиниринг бизнес-процессов, тотальное управление качеством, ISO, сбалансированная система показателей, Шесть сигма и др.) во многом сходны между собой, все они имеют как сильные, так и слабые стороны. Отличие подходов Бережливого производства видится в трех главных моментах.
Первый заключается в ярко выраженной направленности преобразований “снизу-вверх”. Бережливое предприятие основывается на вовлечении широкого круга работников в процесс преобразований, формировании института лидеров внедрения по всей вертикали управления – от топ-менеджеров до рабочих. При этом основной ударной силой становятся команды внедрения на местах. Ни один другой подход не возводит данный принцип в доминирующую идеологию.
Второй – четкая установка на сокращение запасов, минимизацию используемых ресурсов, сокращение времени производственного цикла. Безусловно, иные методики также уделяют внимание данному аспекту, но в Бережливом производстве в этом направлении работают с особенным упорством и на всех участках.
Третий – принцип непрерывности преобразований. Проект по внедрению Бережливого производства не имеет своего завершения, период стабильности какого-либо процесса неизбежно сменяется новым витком развития.
В работе проведено исследование текущего положения и проблем ведущего российского банка- Сбербанка РФ.
По итогам анализа деятельности банка выявлено:
- Чистые процентные доходы увеличились на 20,7%. Наибольший рост процентных доходов произошел за счет ссуд физическим лицам. Доход от операций с активами и ценными бумагами вырос на 83,7%. Отмечен рост административно- хозяйственных расходов на 38%, расходы на содержание персонала выросли незначительно на 9,9%. Прирост прибыли на 11,5% подтверждает эффективность управления компанией.
Необходимость интеграции модели Lean-менеджмента продиктовано экономическими вызовами и проблемами банка. Основные вызовы заключаются в сложности внешнеэкономической обстановки на мировом рынке из-за европейского кризиса и проблем с банковской системой США,а также в выходе Сбербанка в дополнительные сегменты международного рынка в связи с проведением крупных сделок: приобретение активов DenizBank, слияние с компанией Тройка-Диалог.
Основные текущие проблемы банка заключаются в следующем:
-низкая производительность труда;
-бюрократизм и непрозрачность организационной структуры;
-не полный охват клиентской базы;
-низкая скорость обслуживания;
-отсутствие стандартизации бизнес-процессов.
Приобретение активов DenizBank, слияние с компанией Тройка-Диалог и связанные с ними перспективы накладывают на банк большую ответственность и вызывают необходимость пересматривать существующую стратегию путем внедрения современной модели Lean менеджмента.
Стратегия внедрения модели включает 5 этапов , реализация стратегии рассчитана на период до 01 января 2015 года.
В результате интеграции модели Lean менеджмента в структуру Сбербанка ожидается рост активов за счет проведения сделок, прирост чистого процентного дохода на 50%, чистой прибыли на42% и снижение операционных расходов на 30%.
Гипотеза исследования- внедрение концепции «Lean-менеджмент»будет способствовать сокращению потерь во всех аспектах деятельности Сбербанка РФ полностью подтверждена.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Алестинова В. Н., Справочник по кредитным организациям// Открытое акционерное общество Сбербанк России: 2е издание - М.: СБРФПО, 2010 .- с. 20-49.
Башкардин В. С., Эффективность производства: С чего начинать? — СПб.: Питер, 2010. — 275 с.
Бовыкин, С. Современные методы повышения эффективности производства : на примере предприятий компании РУСАЛ / С. Бовыкин // Журн. для акционеров. – 2008. – № 5/6. – С. 16–26.
Бащтенский Т. О., Бережливое производство// Компания Kioda: М.: ГрафМос 2007.- с. 40-73.
Вумек Д. П., Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008. – с. 153-173
Вейдер, М. Сочетание методов совершенствования в борьбе за конкретное преимущество / Майкл Вейдер // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 11. – С. 11
Вумек Д. П., Машина, которая изменила мир.-М.: Попурри, 2007. – с. 134-250.
Герчикова А. П., «Менеджмент» -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2009. -с. 53-61.
Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., — Санкт-Петербург: Питер, 2008. – с. 24-84.
Джордж Л. Майкл. Бережливое производство и шесть сигм// Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: Альпина Бизнес Букс, 2007. – с.22-42.
Ермолаев, С. И. Некоторые оценки состояния внедрения бережливого производства / С. И. Ермолаев // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 3. – С. 10–14
Жданкин, Н. А. Как кризис обратить себе на пользу / Н. А. Жданкин // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 3. – С. 140–151.
Имаи, М. Гемба кайдзен : путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 345с.
Имаи, М. Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. – 2007. - № 1. – С. 13-17.
Козлов, В. Система кайдзен-предложений на ОАО «УАЗ» / В. Козлов // Справ. по упр. персоналом. – 2009. – № 11 (ноябрь). – С. 35–45.
Колесников, Н. В. Без вовлеченности нет приверженности / Н. В. Колесников // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 11. – С. 8–10
Котляров, К. Ю. Вовлечение персонала начинайте с себя / К. Ю. Котляров // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 11. – С. 12–13
Кукалев, С. В. Изобретения в менеджменте и изобретение менеджмента / Сергей Васильевич Кукалев // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 3. – С. 4–11
Кулахметов, Г. Н. Бережливое производство – один из методов решения антикризисных проблем / Г. Н. Кулахметов, Н. Г. Скрябина // Литейное пр-во. – 2009. – № 10. – С. 11–13
Куприянова, Т. М. «Бережливый пейзаж» на фоне кризиса / Т. М. Куприянова, В. Е. Растимешин // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 11. – С. 8–15
Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008. – с. 125-162.
Матвиенко, Н. CMMI и Six Sigma на практике / Н. Матвиенко, С. Севастьянов, А. Бабкин // Открытые системы. СУБД. – 2007. – № 10. –С. 56–60.
Мельникова, Е.В. Улучшения в стиле кайдзен / Е.В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 3. - с. 8-11.
Морозова, С. Н. «Шесть сигм» – новый подход в методологии оценки, повышения качества / С. Н. Морозова // Вестн. Оренбург. гос. ун-та. – 2008. – № 84, март. – С. 159–164
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело 2009. – 672 с.// Менеджмент в России и за рубежом. – 2008 – № 3 – с. 110 – 120.
Оу, И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / И. Оу. – М.: Эксмо, 2007. – 160с.
Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. — М. Издательство ИКСИ, 2007, с 124-183.
Русимова А. В., Современный Российский менеджмент. – М.:Эксмо, 2009. - с.101-107.
Смолкин В. Д., Менеджмент основ организации. – М.: Искра Плюс, 2009. - с. 32-43.
Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2008 г. – с 201-218.
Цомиров, В. В. Кайдзен – стратегия достижения успеха для российской компании / В. В. Цомиров // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 5. – С. 4–7 .
Шотыло, Д. М. Формирование организационной культуры производственной системы на основе реализации концепции «кайдзен» / Д. М. Шотыло // Экономика и производство. – 2008. – № 2. – С. 44–48.
Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание) - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 319 с.
Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая. Бережливое производство и системы менеджмента качества: серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации» / Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» — СПб., 2012. — Вып. 1 — 71 с.
Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007. – с 52-82.
http://www. certicom.toyota.ua/TPS.html
http://www.forbes.com/reightingbanking/
http://www.leaninfo.ru/
http://www.leansigma.ru/go
http://www.sberbank.ru
http://www.wkazarin.ru/
http://sisupr.mrsu.ru/2011-1/PDF/Podzorova.pdf
http://www.markus.spb.ru/biblioteka/lean1.shtml
http://www.ctrgroup.com.ua/upload/iblock/81e/81e60daa41d3b96bfee24d31fff91c91.pdf
http://www.ktucons.ru/ktu43.html
http://hrm.ru/blog_itogi-berezhlivojj-programmy-alfa-banka--ehkonomija-65-mln-dollarov_121A82
2
Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
Правильный процесс дает правильные результаты
Философия долгосрочной перспективы
Планируемый результат внедрения
Источники исследования
Вторичные данные: годовая отчетность, данные исследований положения на международном рынке, перспективные проекты
Разработка стратегии внедрения концепции бережливого производства
Вызовы для организации и проблемы
Ключевые вопросы
Текущее состояние Сбербанка: экономическое положение и менеджмент
Вторичные данные: Исследование применения различных инструментов концепции
Вторичные данные: исследования- история возникновения концепции , применение на примере компании Тойота и стран мира
Тип данных/источников информации для ответа на ключевые вопросы
Ключевые вопросы:
Уточняющие вопросы/категоризации
2)Инструменты концепции
1)Сущность концепции Lean – менеджмента

Список литературы [ всего 46]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Алестинова В. Н., Справочник по кредитным организациям// Открытое акционерное общество Сбербанк России: 2е издание - М.: СБРФПО, 2010 .- с. 20-49.
2.Башкардин В. С., Эффективность производства: С чего начинать? — СПб.: Питер, 2010. — 275 с.
3.Бовыкин, С. Современные методы повышения эффективности производства : на примере предприятий компании РУСАЛ / С. Бовыкин // Журн. для акционеров. – 2008. – № 5/6. – С. 16–26.
4.Бащтенский Т. О., Бережливое производство// Компания Kioda: М.: ГрафМос 2007.- с. 40-73.
5.Вумек Д. П., Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008. – с. 153-173
6.Вейдер, М. Сочетание методов совершенствования в борьбе за конкретное преимущество / Майкл Вейдер // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 11. – С. 11
7.Вумек Д. П., Машина, которая изменила мир.-М.: Попурри, 2007. – с. 134-250.
8.Герчикова А. П., «Менеджмент» -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2009. -с. 53-61.
9.Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., — Санкт-Петербург: Питер, 2008. – с. 24-84.
10.Джордж Л. Майкл. Бережливое производство и шесть сигм// Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. - М: Альпина Бизнес Букс, 2007. – с.22-42.
11.Ермолаев, С. И. Некоторые оценки состояния внедрения бережливого производства / С. И. Ермолаев // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 3. – С. 10–14
12.Жданкин, Н. А. Как кризис обратить себе на пользу / Н. А. Жданкин // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 3. – С. 140–151.
13.Имаи, М. Гемба кайдзен : путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 345с.
14.Имаи, М. Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. – 2007. - № 1. – С. 13-17.
15.Козлов, В. Система кайдзен-предложений на ОАО «УАЗ» / В. Козлов // Справ. по упр. персоналом. – 2009. – № 11 (ноябрь). – С. 35–45.
16.Колесников, Н. В. Без вовлеченности нет приверженности / Н. В. Колесников // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 11. – С. 8–10
17.Котляров, К. Ю. Вовлечение персонала начинайте с себя / К. Ю. Котляров // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 11. – С. 12–13
18.Кукалев, С. В. Изобретения в менеджменте и изобретение менеджмента / Сергей Васильевич Кукалев // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 3. – С. 4–11
19.Кулахметов, Г. Н. Бережливое производство – один из методов решения антикризисных проблем / Г. Н. Кулахметов, Н. Г. Скрябина // Литейное пр-во. – 2009. – № 10. – С. 11–13
20.Куприянова, Т. М. «Бережливый пейзаж» на фоне кризиса / Т. М. Куприянова, В. Е. Растимешин // Методы менеджмента качества. – 2009. – № 11. – С. 8–15
21.Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира -М.,: Альпина Бизнес Букс, 2008. – с. 125-162.
22.Матвиенко, Н. CMMI и Six Sigma на практике / Н. Матвиенко, С. Севастьянов, А. Бабкин // Открытые системы. СУБД. – 2007. – № 10. –С. 56–60.
23.Мельникова, Е.В. Улучшения в стиле кайдзен / Е.В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 3. - с. 8-11.
24.Морозова, С. Н. «Шесть сигм» – новый подход в методологии оценки, повышения качества / С. Н. Морозова // Вестн. Оренбург. гос. ун-та. – 2008. – № 84, март. – С. 159–164
25.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело 2009. – 672 с.// Менеджмент в России и за рубежом. – 2008 – № 3 – с. 110 – 120.
26.Оу, И. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / И. Оу. – М.: Эксмо, 2007. – 160с.
27.Паскаль Деннис. Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только. — М. Издательство ИКСИ, 2007, с 124-183.
28.Русимова А. В., Современный Российский менеджмент. – М.:Эксмо, 2009. - с.101-107.
29.Смолкин В. Д., Менеджмент основ организации. – М.: Искра Плюс, 2009. - с. 32-43.
30.Тайити Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2008 г. – с 201-218.
31.Цомиров, В. В. Кайдзен – стратегия достижения успеха для российской компании / В. В. Цомиров // Методы менеджмента качества. – 2008. – № 5. – С. 4–7 .
32. Шотыло, Д. М. Формирование организационной культуры производственной системы на основе реализации концепции «кайдзен» / Д. М. Шотыло // Экономика и производство. – 2008. – № 2. – С. 44–48.
33.Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание) - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 319 с.
34.Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая. Бережливое производство и системы менеджмента качества: серия докладов (зеленых книг) в рамках проекта «Промышленный и технологический форсайт Российской Федерации» / Н.Б. Фейгенсон, И.С. Мацкевич, М.С. Липецкая; Фонд «Центр стратегических разработок «Северо-Запад» — СПб., 2012. — Вып. 1 — 71 с.
35.Ясухиро Монден. Система менеджмента Тойоты. — М. Издательство ИКСИ, 2007. – с 52-82.
36.http://www. certicom.toyota.ua/TPS.html
37.http://www.forbes.com/reightingbanking/
38.http://www.leaninfo.ru/
39.http://www.leansigma.ru/go
40.http://www.sberbank.ru
41.http://www.wkazarin.ru/
42.http://sisupr.mrsu.ru/2011-1/PDF/Podzorova.pdf
43.http://www.markus.spb.ru/biblioteka/lean1.shtml
44.http://www.ctrgroup.com.ua/upload/iblock/81e/81e60daa41d3b96bfee24d31fff91c91.pdf
45.http://www.ktucons.ru/ktu43.html
46.http://hrm.ru/blog_itogi-berezhlivojj-programmy-alfa-banka--ehkonomija-65-mln-dollarov_121A82
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00607
© Рефератбанк, 2002 - 2024