Гендерный аспект в эффективном управлении персоналом.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………..3
Глава 1. Теоретические основы гендерного управления организацией
1.1. Виды и методы стилей управления организацией…………………………………………6
1.2. Критерии эффективного управления персоналом……………………………….………..16
1.3. Роль женщины в процессе руководства…………………………………………………....22
Глава 2. Управление персоналом в ОАО «Российские железные дороги»
2.1. Краткая характеристика ОАО «Российские железные дороги»………………………….29
2.2. Управление персоналом в ОАО «Российские железные дороги»………………………..32
2.3. Гендерный аспект в управлении персоналом в ОАО «Российские железные дороги»…41
Глава 3. ОАО «Российские железные дороги» и меры по совершенстованию управления персоналом
3.1. Внедрение системы нормативно-методических документов в ОАО «Российские железные дороги» как основа закрепления прав сотрудников……………………………………………50
Глава 4. Компьютерное обеспечение работы с персоналом в ОАО «Российские железные дороги»
4.1. Обоснование необходимости внедрения автоматизированной системы в ОАО «Российские железные дороги»…………………………………………………………………………………65
4.2. Внедрение "1С:Предприятие 8.0" "Зарплата и Управление персоналом" (ред. 2.0) в ОАО «Российские железные дороги»………………………………………………………….………72
Глава 5. Повышение эффективности в управлении персоналом в ОАО «Российские железные дороги»
5.1. Финансово-экономическое состояние ОАО «Российские железные дороги» до и после внедрения проекта………………………………………………………………………………..80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………...………87
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………...92
ПРИЛОЖЕНИЯ……………………….………………………………………………….………

В процессе коррекции проявляет порой «материнский инстинкт» к подчиненным для получения хорошего конечного результата. Использует тактику беседы от отрицательных моментов к положительным сторонам. |
4.2. Внедрение "1С:Предприятие 8.0" "Зарплата и Управление персоналом" (ред. 2.0) в ОАО «Российские железные дороги»
Внедрение данной системы будет проходить по нескольким этапам.
Первый этап - обследование, другими словами - диагностика предприятия. На этом этапе необходимо определить, сколько автоматизированных рабочих мест будет создано, какие процессы будут включены в программу автоматизации, все ли подразделения и филиалы компании необходимо включить в реализацию программы. Средняя продолжительность этапа обследования составляет две недели, но сроки могут варьироваться от недели до месяца в зависимости от масштабов предполагаемого проекта.
В ОАО «РДЖ» рекомендуется для начала внедрить систему на одном из филиалов.
Среднее количество автоматизированных мест – 80.
Длительность – 2 недели.
Второй этап внедрения предполагает разработку технического задания. Данный процесс может занять по времени от одного до трех месяцев. В разрабатываемом техническом задании (ТЗ) необходимо четко определить и прописать все справочные системы программы, работу всех предусмотренных алгоритмов для каждого АРМ (автоматизированного рабочего места), всех отчетных форм, права и сферы деятельности каждого из пользователей программы.
Приведем данные программы:
1. Планирование потребностей в человеческих ресурсах осуществляется в кадровом плане. Исходные данные для планирования могут поступать из производственных систем. Кадровый план позволяет запланировать организационно-должностной состав, событийный план изменений организационно-должностного состава, фонд затрат на оплату труда. При помощи отчетов по состоянию кадрового плана можно получить оценку эффективности работ по набору сотрудников, количество вакантных рабочих мест и данные о планируемых затратах на персонал.
2. Конфигурация позволяет вести управленческую и учетную деятельность от имени нескольких организаций (которые могут быть оформлены как юридические лица или являться частными предпринимателями), составляющих единое предприятие. Кроме того, конфигурация обеспечивает параллельное ведение двух видов учета - управленческого и регламентированного: управленческий учет ведется по предприятию в целом, а регламентированный учет ведется отдельно для каждой организации (юридического или физического лица).
Возможность изменения и дополнения первоначальной (типовой) конфигурации программы позволяет настроить ее под требования любого предприятия и даже конкретного пользователя.
2. Подсистема подбора персонала предназначена для документирования и автоматизации процесса подбора и оценки кандидатов. Подсистема обеспечивает хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах; хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатом, начиная от резюме и до результатов анкетирования; подготовку встреч с кандидатами и регистрацию принятых решений вплоть до принятия на работу. Основной инструмент системы - автоматизированное рабочее место менеджера по персоналу, при помощи которого можно осуществлять все этапы работ по заполнению вакантных рабочих мест.
3. Подсистема управления компетенциями обеспечивает оценку персонала, включая контроль результатов и качества оценки. На основании оценки работника (аттестации) принимаются ключевые кадровые решения: прием на работу, ротации, изменение оплаты труда, потребность в обучении, увольнение.
4. Подсистема планирования занятости позволяет планировать встречи работников предприятия, в том числе и со сторонними лицами, и проведение мероприятий. Кроме того, поддерживается планирование очередных отпусков работников предприятия с использованием системы утверждения принятых решений.
5. Учет персонала предприятия предполагает хранение не только личных данных о сотрудниках, но и такой служебной информации как подразделение и должность, где работает сотрудник, служебные телефоны и прочей контактной информации. Далее, регистрируется карьера работника: прием на работу, служебные перемещения, отпуска и командировки вплоть до увольнения.
6. Подсистема расчета заработной платы позволяет автоматизировать трудоемкие задачи по расчету зарплаты работникам предприятия, включая расчет регламентированных законодательством начислений и удержаний.
7. Подсистема исчисления регламентированных законодательством налогов с фонда оплаты труда обеспечивает формирование регламентированной отчетности.
8. Гибкая подсистема учета начисленной зарплаты и налогов позволяет включить затраты на оплату труда в состав себестоимости продукции и услуг.
В конфигурации особое внимание уделяется автоматизации управленческой деятельности менеджеров по персоналу. В частности, в конфигурацию включены следующие инструменты, позволяющие решать основные задачи, с которыми сталкиваются при планировании как менеджеры по персоналу, так и руководители разных уровней:
инструмент утверждения изменений кадрового плана, позволяющий редактировать кадровый план и просматривать текущее состояние плана;
инструмент набора кадров, позволяющий осуществить всю процедуру подбора кадров;
инструмент проведения аттестаций работников;
инструмент по планированию отпусков работников.
При помощи отчетов по состоянию кадрового плана служба управления персоналом может оценить степень укомплектованности штатов предприятия в разрезе должностей и подразделений, плановая служба предприятия может оценить средства, необходимые для оплаты труда персонала на любой период времени.
При помощи отчетов по учету персонала служба управления персоналом имеет возможность оценить "качество" персонала, проанализировать уровень и причины текучести кадров.
В конфигурацию также включена возможность планировать использование рабочего времени работников, в частности, планирование встреч (например, совещаний) и участие работников предприятия в мероприятиях (как внутренних, так и во внешних).
Кроме того, для успешного проведения встреч, совещаний и других внутренних мероприятий можно планировать использование помещений, в которых они проводятся.
В конфигурации реализованы наиболее востребованные разделы регламентированного кадрового учета - кадровый документооборот, ведение штатного расписания организаций, составляющих предприятие, персонифицированный учет для Пенсионного фонда РФ, воинский учет.
Программа содержит широкий набор классификаторов, в том числе общероссийских и Пенсионного фонда РФ, предназначенных для обеспечения всех разделов регламентированного учета:
классификатор информации о населении (ОКИН);
классификатор стран мира (ОКСМ);
классификатор профессий рабочих и должностей служащих (ОКПДТР);
классификатор специальностей по образованию (ОКСО);
справочник видов документов, удостоверяющих личность;
справочник воинских званий и составов военнослужащих, и т.д.
В подсистеме расчета и учета заработной платы решаются задачи автоматизации деятельности как менеджеров, принимающих решения по зарплате персонала, так и бухгалтеров-расчетчиков зарплаты.
Подсистема обеспечивает ведение взаиморасчетов с работниками предприятия, а также учет затрат на оплату труда в составе себестоимости продукции и услуг. Подсистема позволяет автоматизировать весь комплекс расчетов с персоналом, начиная от ввода документов о фактической выработке, оплаты больничных листов и отпусков, вплоть до формирования документов на выплату зарплаты и отчетности в государственные надзорные органы.
В подсистеме реализованы основные формы оплаты труда, используемые на хозрасчетных предприятиях: повременная (с использованием месячных, дневных и почасовых тарифных ставок) и сдельная формы оплаты труда, а также их варианты - повременно-премиальная и сдельно-премиальная формы оплаты труда.
Подсистема исчисления регламентированных законодательством налогов с фонда оплаты труда обеспечивает автоматизированный учет полученных работниками доходов для целей исчисления налога на доходы физических лиц, единого социального налога, страховых взносов в ПФР на обязательное пенсионное страхование и страховых взносов в ФСС на страхование от несчастных случаев и профзаболеваний. Исчисление ЕСН и страховых взносов в ПФР поддерживается для всех режимов налогообложения доходов организаций, включая специальные налоговые режимы - УСН и ЕНВД. По результатам учета доходов, сумм исчисленных налогов и взносов формируется регламентированная отчетность.
Гибкая подсистема учета начисленной зарплаты и налогов позволяет произвольным образом настроить порядок отражения этих сумм в затратах предприятия, получить аналитическую отчетность по итогам расчетов, а также автоматически передать эти данные в типовую конфигурацию "Бухгалтерия предприятия" для "1С:Предприятия 8.0".
Программа позволяет формировать самые разнообразные отчеты как по кадровому составу или по кандидатам, так и по результатам расчетов заработной платы, например:
планируемые фонды зарплаты работников предприятия;
отчеты по состоянию кадрового плана и штатного расписания организаций, в том числе "штатную расста-новку";
списки кандидатов на работу, работников предприятия и составляющих его организаций, включая отчетность для военкоматов;
отчетность по движению работников, включая анализ текучести кадров;
отчетность по графику отпусков и фактическому использованию отпусков работниками в виде диаграмм, списков и унифицированных форм;
диаграммы планируемой занятости работников;
отчеты по результатам анкетирования и проведенным опросам;
унифицированные формы по учету труда и заработной платы;
расчетные листки и расчетные ведомости, своды начисленной зарплаты;
регламентированная отчетность по НДФЛ, ЕСН, страховым взносам и персонифицированному учету ПФР;
аналитические отчеты по результатам расчетов и учету начисленной зарплаты и налогов.
Третьим этапом работы по внедрению является этап настройки системы. продолжается он в среднем один-полтора месяца. За это время происходит настройка всех алгоритмов, настройка справочных систем, вводятся все необходимые отчетные формы, пользователи системы, а также настраивается доступ для каждого из пользователей. Продолжительность этого этапа зависит во многом от уровня квалификации специалистов, выполняющих работы по настройке.
Четвертый этап - тестирование программного продукта. Обычно для тестирования запускается тестовая демонстрационная версия, вводятся тестовые данные в систему, выполняются все необходимые операции, выявляются и исправляются найденные ошибки. На тестирование программы обычно отводится две недели.
Пятый этап работы по внедрению системы автоматизации предусматривает опытную эксплуатацию системы, обычно в течение месяца. При этом пользователи системы вводят и оперируют реальными данными, выполняются все необходимые операции, но при этом параллельно работа по учету и отчетности ведется и в прежней системе, будь то ручной документооборот или работа с электронными не автоматизированными таблицами. В процессе опытной эксплуатации системы пользователи должны сопоставлять получаемые данные в новой и старой системе учета, что позволяет также вовремя выявить возможные ошибки в работе системы и исправить их.
Обычно проведения пятого этапа говорят о завершившемся внедрении АС. Далее начинается промышленная эксплуатация системы, выделяемая в шестой этап внедрения. На этом этапе программа работает в полную силу, но нередко продолжают выявляться ошибки, погрешности, требующие исправления и отладки с помощью квалифицированных специалистов. В рамках проекта внедрения АС на этап промышленной эксплуатации также отводится месяц.
Таким образом, в ОАО «РЖД» новая автоматизированная система будет внедряться в шесть этапов за период от 6 месяцев до года.
В качестве выводов по четвертой главе необходимо сделать следующее:
Внедрение программы "Зарплата и Управление персоналом" (ред. 2.0) для технологической платформы нового поколения "1С:Предприятие 8.0" является обоснованной, так как она отвечает всем требованиям гендерного управления в ОАО «РЖД». Среди данных особенностей управления можно отнести принципы контроля, «верности» сотрудникам, мотивационной политики, открытости системы и т.п.
Система Зарплата и Управление персоналом" (ред. 2.0) для технологической платформы нового поколения "1С:Предприятие 8.0" обладает многими преимуществами по сравнению как с другими системами, так и со своей базовой версией.
Внедрение программы занимает временной промежуток от 6 месяцев до года, рекомендованное количестов этапов – 6, изначально также следует провети эксперимент на одном филиале, далее при успешности управления перевести ее и на другие подразделения ОАО «РЖД».
Глава 5. Повышение эффективности в управлении персоналом в ОАО «Российские железные дороги»
5.1. Финансово-экономическое состояние ОАО «Российские железные дороги» до и после внедрения проекта
В данной главе будет произведен анализ финансово-экономических показателей производительности ОАО «РЖД» до и после внедрения проекта по улучшению работы с персоналом.
Для начала необходимо также привести и социальные выгоды.
Внедрение новой нормативно-методической базы в процесс отбора персонала в ЗАО «Асфальт» внесет определенный положительный момент в упралвение персоналом. Как уже писалось выше, основной документ, который рекомендуется создать (при включении в него разработанного бланка личностных качеств, анкеты по отбору и тп.) – это Положение о системе найма и отбора пероснала. Что же даст это сотрудникам ОАО «РЖД»?
- структурированную и точную работу менеджера по персоналу;
- экономию времени на проведение ненужных собеседований. Специально сформированные анкеты и навык их анализа позволяет сократить время работы HR-менеджера на этапе первичного отбора кандидатов в 60 раз: с 15 минут первичного собеседования до 30 секунд анализа анкеты кандидата. Таким образом, менеджер по работе с персоналом сможет выполнять и другие свои функции, без ущерба процессу отбора сотрудников.
- повысит уровень имиджа компании. Как правило, компании с разработанной нормативно-методической базой имеют репутацию лучше, чем конкуренты.
Данные параметры несомненно отразятся и на финансовом аспекте работы ОАО «РЖД» в каждом из ее филиалов.
Введение новой конфигурации "Зарплата и Управление персоналом" (ред. 2.0). имеет прямое отношение к получению прибыли организацией. Данная конфигурация имеет значительные преимущества, которые важны для формирования кадрового резерва, наведения порядка в кадровой документации и контроле процесса отбора, найма, аттестации, увольнения, мотивации сотрудников.
Данная конфигурация имеет стоимость в среднем 5000 рублей.
В течение года данные о кандидатах теряются, так как зачастую не вносятся в систему или же ведется неверный документооборот в кадровой документации. Зачастую анкеты просто удаляются за ненадобностью через 1 год хранения. Объявления на одну вакансию в СМИ или интернет-порталы для 1 должности - 30000 рублей (помимо объявлений на сайте компании, который не так популярен среди соискателей).
Если внедрить данную конфигурацию, данные анкет, резюме и т.п. информации будут храниться значительно дольше. Таким образом, не будет появляться постоянная необходимость размещать все новые и новые вакансии, а можно будет обзванивать уже имеющихся кандидатов. Как уже было сказано, текучесть кадров имеется, особенно молодых специалистов. Покупка конфигурации в 5 раз материально эффективнее, чем размещение вакансии. И данный эффект будет длиться до того момента, пока не истечет лицензия 1С (рис. 5.1).
Рисунок 5.1. Эффективность покупки конфигурации "Зарплата и Управление персоналом" (ред. 2.0) (руб)
Типовая конфигурация "Зарплата и Управление персоналом" предлагается в качестве инструмента для реализации кадровой политики предприятий, а также автоматизации различных служб предприятия, начиная от службы управления персоналом и линейных руководителей до работников бухгалтерии по следующим направлениям:
планирование потребностей в персонале;
обеспечение бизнеса кадрами;
управление компетенциями и аттестация работников;
управление финансовой мотивацией персонала;
эффективное планирование занятости персонала;
учет кадров и анализ кадрового состава;
трудовые отношения, в том числе кадровое делопроизводство;
расчет заработной платы персонала;
исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;
отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия.
Приведем данные по расходам ОАО «РДЖ» в 2011-2012 гг.
Таблица 5.1
Динамика и структура издержек обращения ОАО «РЖД» (Поволжский филиал)
Статьи издержек обращения Предыдущий год (2011) Отчетный год (2012) Темп роста, % Отклонения, (+,-) Сумма, тыс. руб. % к обороту уд. вес, % Сумма, тыс. руб. % к обороту уд. вес, % Абсолютное, тыс. руб. Относительное, % Транспортные расходы 289000,00 0,39 2,72 294000,00 0,37 2,68 101,73 5000 -0,05 Расходы на оплату труда 5760000 7,76 54,29 5834000 7,34 53,16 101,28 74000 -1,13 Отчисления на социальные нужды 1959000 2,64 18,47 1984000 2,49 18,08 101,28 25000 -0,39 Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, оборудования и инвентаря 423000 0,57 3,99 437000 0,55 3,98 103,31 14000 -0,01 Расходы на рекламу 315000 0,39 2,70 265000 0,39 2,84 109,09 50000 0,15 Расходы на оплату процентов за использование займов (кроме денежных) 0 0,00 0,00 0 0,00 0,00 0,00 0 0,00 Прочие расходы 340000 0,46 3,20 479000 0,60 4,36 140,88 139000 1,16 Итого 10609000,00 14,30 100,00 10974000,00 13,80 100,00 103,44 365000 0,00
При анализе показателей расходов на рекламу (в данный параметр также включается расходы на размещение рекламы и объявлений о вакансии в СМИ) наблюдается снижение суммы за счет использования данных кадрового резерва, имеющегося во введенной cистеме 1С «Управление персоналом. Зарплата и кадры» с новой конфигурацией. За год в Поволжском филиале данная прибыль составила 50 тыс.рублей.
Таким образом, введение новой системы является эффективной мерой по улучшению работы с персоналом. Также положительным моментом явлется и закрепление прав сотрдуников в нормативно-методической документации ОАО «РЖД». Совокупность данных мер приведет к улччшению атмосферы в организации в целом.
Таблица 5.2.
Параметры эффективности предложенных мероприятий (на примере одного филиала ОАО «РЖД») (тыс.руб.)
Мероприятие Цена Введение автоматизированной системы 5000 Обучение персонала 35000 Поддержание АС (продление лицензии) 5000 Аудит компании перед установлением АС 10000 Составление специалистами плана недрения АС 10000 Введение нормативно-правовых актов 10000 ВСЕГО 55000
Таким образом, планируется введение 55000 рублей на один филиал, в котором будет опробована новая система по изменению эффективности управления персоналом.
При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем дисконтирования (приведения) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффекта используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на каптал. Для дисконтирования разновременные затраты, результаты и эффект умножаются на коэффициент дисконтирования , определяемый для постоянной нормы дисконта Е как
(2)
- номер шага расчета (t = 0, 1, 2…. T),
Т – горизонт расчета.
Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:
(3)
- результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета,
- затраты, осуществляемые на t-ом шаге расчета,
Т – горизонт расчета.
Если ЧДД инвестиционного проекта (за расчетный период) положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос об его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.
Проект рекомендуется ввести сначала на одном из филиалов ОАО «РДЖ», поэтому прибыль изначально будет небольшая.
Таблица 5.2.
Данные по индексу доходности проекта внедрения системы по совершенствоанию эффективности управления персоналом на ОАО «РДЖ» (филиал) – (руб.)
Показатели 2013 2014 2015 2016 Чистая прибыль 800 2100 3500 3500 Амортизация 200 400 400 400 Капиталовложения 5000 1000 ___ ___ Норма дисконта, доли единицы 0,2 0,2 0,2 0,2
Произведем расчеты:
Чистый доход ( чистая прибыль плюс амортизация), тыс. рублей:
Первый год- 800+200= 1000,
Второй год- 400+2100= 2500,
Третий год- 3500 + 400 = 3900,
Четвёртый год – 3500+ 400 = 3900.
Интегральный эффект, тыс. рублей:
ЧДД=
6706- 4871= 1845
Индекс доходности, единицы:
ИД= 6706 4871 = 1,38
Индекс доходности проекта для ОАО «РЖД» (филиала) является больше нуля, соответственно, проект можно считать успешным и готовым к внедрению.
В качестве выводов по пятой главе стоит сделать следующее:
1.При внедернии проекта по соврешенствованию управления персоналом снизятся расходы на рекламу,
2. Понизятся также расходы на найм и увольнение сотрудников (в среднем на 36000 рублей) на одного аботника,
3. Проект по уровню доходности является прибыльным и рекомендован к внедрению в течние от 6 месяцев до года.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы:
Во-первых, имеются многочисленные стили управления. Из них можно выделить основные – одномерные и многомерные. Также имеются многочисленные теории, описывающие данные стили.
Во-вторых, все эти стили управления и руководства, имеют как плюсы, так и минусы. Поэтому руководителям важно выбрать свой стиль управления, соответствующий позоции организации на рынке, а также индивидуальному развитию ее в общем.
В-третьих, эффективность стиля управления зависит не только от вида и методов руководства, сколько и от руковоодителя в целом, его умения сочетать данные стили и выбирать наиболее подходящий для настоящего момента.
Специалисты полагают, что женщины способны управлять компаниями любого уровня в том случае, если они приобрели необходимые для этого знания и умения. К числу важнейших из них относятся: умение подать себя, создать свой имидж, убедительно и грамотно представлять собственные идеи, окружать себя соответствующими людьми и управлять личным временем, правильно организуя приоритеты. Западные исследователи относят к необходимым для занятия женщинами лидирующих позиций в бизнесе условиям и соответствующий образовательный уровень. Вообще облегчение доступа к образованию для женщин, не имевших такой возможности, и повышение их конкурентоспособности считаются основополагающими требованиями для расширения участия их в деловой жизни.
В России женщины, как правило, редко имеют профессиональное образование в области менеджмента: каналы рекрутирования их в бизнес остаются весьма разнообразными и, как правило, отражают достаточно стихийный процесс становления российского предпринимательства вообще, женского - в частности. По оценкам российских аналитиков, женщины приходят в бизнес из науки и образования (28%), здравоохранения (17%), сферы обслуживания (14%). До 54% из них занимали в свое время руководящие посты, подавляющее большинство остальных работали в качестве специалистов.
Это позволяет сделать вывод, что успешному занятию предпринимательством, несомненно, способствует опыт управленческой работы. Несмотря на то, что развитие женского предпринимательства в нашей стране довольно плохо контролируется и учитывается, с определенностью можно утверждать следующее: постепенное наступление “мягкого” менеджмента в сферу предпринимательства России открывает новые возможности экономического развития. Опыт представительниц женской бизнес-элиты подтверждает наличие необходимого социально-психологического потенциала и готовность женщин участвовать в управленческой деятельности.
Любая организация для достижения своих целей использует ряд важных ресурсов. Самый ценный ресурс, используемый организацией – это его работники. Именно от качественной работы сотрудников зависит успех деятельности предприятия, поэтому столь важен такой показатель, как грамотное управление трудовыми ресурсами. Особенно актуальна эта задача для железнодорожного транспорта, так как ОАО «РЖД» является огромной по масштабам организацией, в которой заняты более миллиона человек.
Управление персоналом в ОАО «РЖД» - одна из важных задач. Ей уделяется много времени и усилий. В результате построена эффективная система работы с персоналом, в которой продуманы и проработаны все ее процессы: отбор персонала, найм, адаптация, аттестация, обучение и развитие.
Основываясь на статистике, в ОАО «РДЖ» имеется гендерный баланс, как на руководящих постах, так и среди исполнителей. Тем не менее, в некоторых сферах наболюдается перекос в ту или иную сторону: к примеру, на железной дороге в качестве проводников в основном работют женщины, в качестве персонала по обслуживанию машин и вагонов – мужчины. На руководящих постах имеется больше мужчин, среди исполнителей в офисах – женщин.
В результате опроса сотрудников ОАО «РЖД» было выявлено, что большинство из них считает женщин-руководителей эффективынми работниками. Также отмечалось, что семейные проблемы и психологические и гендерные особенности не влияют на результативность и качестов работы. Наоборот, отмечались многие ситуации, в которых руководители-женщины ОАО «РЖД» успешнее справлялись с возникшими проблемами: мультитаскность (большое количество задач одновременно), мотивирование острудников (женщины создают более мягкий климат и дружный коллектив, которые способствуют развитию качеств сотрудников) и т.п.
в ОАО «РЖД» имеются как основные локальные документы по процессу функционирования организацией, так и ряд дополнительных, которые регулируют процесс адаптации кадров, наставничество, тудовые отношения и т.п. Тем не менее, есть сферы, в которых введение новых нормативно-методических документов необходимо. В качестве рекомендаций можно ввести следующие документы:
1. Положение о моральном поощрении сотрудников,
2. Кодекс чести сотрудников,
3. Положение о системе адаптации и наставничества,
4. Положение о найме персонала.
5. Корпоративный кодекс.
Это позволит исследуемой организации полностью задокументировать процесс работы с персоналом и зафиксировать все алгоритмы обеспечения сотрудников необходимыми услугами в сфере защиты их интересов.
Также введение данных документов защитит права женщин-руководителей и их подчиненных. В данных документах будут содержаться пункты как по этапам, методам, способам управления персонала, так и по особенностям данного процесса. Также данные документы будут созданы с учетом гендерного управления и в них будут предусмотрены все ньюансы работы с персоналом имеено в ОАО «РЖД».
По опросам сотрудников, данным приказов по уволнению и экономическим подсчетам введение нормативно-методической базы является эффективным мероприятием. По статистике, на каждый процесс «увольнение-найм» сотрудника, ОАО «РЖД» тратит 36000 рублей. Текучесть кадров в 2013 г. замедлилась, за 5 месяцев не было ни одного уволившегося, что можно связать с положительной тенденцией политик «удержания сотрудников» и введения нормативно-методической базы.
Использование автоматизированных систем в организации необходимо, так как это имеет ряд преимуществ: ведение электронного документооборота, электронного архива, наиболее легкое отслеживание данных по персоналу и т.п. Введение новой АС "Зарплата и Управление персоналом" (ред. 2.0) для технологической платформы нового поколения "1С:Предприятие 8.0" является обоснованной, так как она расширяет возможности компьютерной работы с данными о сотрудниках. Также она отвечает всем гендерным требованиям, например, женщина-руководитель, которых в ОАО «РЖД» большинство, ориентирована на компьютерные программы со следующиеми хараткеристиками: открытость и прозрачность, «верность» сотрудникам, контроль, тайм-менеджемент и т.п.
При анализе показателей расходов на рекламу (в данный параметр также включается расходы на размещение рекламы и объявлений о вакансии в СМИ) наблюдается снижение суммы за счет использования данных кадрового резерва, имеющегося во введенной истеме 1С «Управление персоналом. Зарплата и кадры» с новой конфигурацией. За год в Поволжском филиале данная прибыль составила 50 тыс.рублей. Также были проанализированы параметры доходности данного проекта. Индекс доходности проекта для ОАО «РЖД» (филиала) является больше нуля, соответственно, проект можно считать успешным и готовым к внедрению.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Автономова С.А. Современное предпринимательство в России: гендерный аспект. / Новочеркасск: 1999.
2. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2005, С 73-74.
3. Береснева Е.А. Автоматизация работы с документами // Документ. Архив. История. Современность (ДАИС): Сб. науч. тр. Вып. 4. Екатеринбург: Изд-во Уральского университета, 2004. С. 322.
4 . Борисова Д., Стерхова О. Женщины как ценный актив//McKinsey&Company (апрель), 2012, С. 1-13.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009, С. 130-132.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент.— М.: Банки и биржи, 2007, С. 230-234.
7. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 155.
8. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010, С. 40-41.
9. Для чего нужна автоматизация делопроизводства? // Группа компаний "Системы и проекты" [Электронный ресурс] - М.,2002-2006. - Режим доступа: http://www.mdi.ru/encycl.php?RubricID=639 - Загл. с экрана.
10. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009. С. – 28.
11. Журавлева Н. Как правильно организовать автоматизированный ввод документов в систему электронного документооборота (СЭД)? // Секретарское дело 2008. № 6. С. 15.
12. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, №23, 2005, С. 18-26.
13. Кузнецова Т.В. Делопроизводство. –М., 2008, С. 186-190.
14. Компоненты СЭД. Хранилище атрибутов документов // Компания Аквилон-М [Электронный ресурс] - М.,2007-2008. - Режим доступа: http://www.makvilon.ru/1134hranatrib.htm. - Загл. с экрана.
15. Кодекс чести сотрудника предприятия общественного питания// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.rprest.ru/personell/4169.html - Заглавие с экрана.
16. Куршева С., Матренинская М. Давайте жить дружно, или как грамотно открыть филиал и организовать его работу // Служба кадров и персонал. 2008. № 5. С. 17.
17. Ларин М.В. Электронный документооборот: что мешает его внедрению // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2003. - №12. - С.32.
18. Малыхин М. Женщины и руководство. Последние исследования. //Ведомости, 2009 (декабрь).
19. Мишель-Альдер Э. Стиль женского руководства. Лекция. Высшая коммерческая школа МВЭС. М., 1991.
20. Мариничева М. 10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (Knowledge Management)// Консалтинговая компания ITeam [Электронный ресурс] - М.,2002-2007. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/human/section_55/article_3080 - Загл. с экрана.
21. Мордвин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб: Питер, 2003.
22.Организация работы с документами: Учебник/ Под ред. проф. В.А.Кудряева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002, С. 321-322.
23. Обучение сотрудников делопроизводству — качественная работа в СЭД всей организации // Секретарское дело. 2008. № 5. С. 21.
24. Панов К. DocFlow и ERP: интегрировать или достраивать? // ИнформКурьер-Связь (ИКС). 2006. № 9. С. 1.
25. Пахчанян А. Технологии электронного документооборота // Открытые системы. 2002. № 10. С. 36.. Романова Е.С 99 профессий. Психологический анализ и профессиограммы, М., 2008, С.10-12.
26. Петров В. В. Стратегическое управление. СПб.: Питер 2006, С. 140-154.
27.Серова Г. Основные объекты и принципы автоматизации документационного обеспечения управления // Секретарское дело. 2008. № 1. С. 39.
28. Системы электронного документооборота (СЭД) // DOC-ONLINE.RU и Бизнес-сеть "Kinetics" [Электронный ресурс] - М.,2002-2009. - Режим доступа: http://www.doc-online.ru/sed. - Загл. с экрана.
29. DIS системы - основа документационного обеспечения управления // Группа компаний "Системы и проекты" [Электронный ресурс] - М.,2002-2006. - http://www.mdi.ru/encycl.php?RubricID=640.- Загл. с экрана.
30. Сельченкова С. Автоматизированные системы управления документацией // Секретарь-референт. 2005. № 1 (26). С. 12.
31. Савинцева Г. А. Системная оценка кандидатов на основе заполнения кандидатами типовых анкет работодателя. Управление персоналом 2008.-№5.- С. 10.
32. Фадеев А. Роль документов в коммерческой организации: от делопроизводства к автоматизации процессов управления // Information Security/Информационная безопасность. 2008. № 2. С. 12.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009, С. 130-132.
Герчикова И.Н. Менеджмент.— М.: Банки и биржи, 2007, С. 230-234.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2004. – С. 155.
Петров В. В. Стратегическое управление. СПб.: Питер 2006, С. 140-154.
Мордвин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб: Питер, 2003.
Куршева С., Матренинская М. Давайте жить дружно, или как грамотно открыть филиал и организовать его работу // Служба кадров и персонал. 2008. № 5. С. 17.
Автономова С.А. Современное предпринимательство в России: гендерный аспект. / Новочеркасск: 1999.
Малыхин М. Женщины и руководство. Последние исследования. //Ведомости
Борисова Д., Стерхова О. Женщины как ценный актив//McKinsey&Company (апрель), 2012, С. 1-13.
Мишель-Альдер Э. Стиль женского руководства. Лекция. Высшая коммерческая школа МВЭС. М., 1991.
Опрос сотрудников ОАО «РЖД» по теме дипломного проекта в 2013 г.
Тюрина И.О. Гендерные аспекты занятости и управления//Социологические исследования, 2002, №11, С.135-142
Тюрина И.О. Гендерные аспекты занятости и управления//Социологические исследования, 2002, №11, С.135-142
В.К.Кошкина. Тендерные особенности и факторы деятелньости руководителей, занятых в области полиграфии, М. 2011, С. 1-10.
В.К.Кошкина. Тендерные особенности и факторы деятелньости руководителей, занятых в области полиграфии, М. 2011, С. 1-10.
Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2005, С 73-74.
Кузнецова Т. В. Кадровое делопроизводство. М.:2008., С.178-180.
Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009. С. – 28.
Кодекс чести сотрудника предприятия общественного питания// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.rprest.ru/personell/4169.html - Заглавие с экрана.
Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, №23, 2005, С. 18-26.
Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010, С. 40-41.
Романова Е.С 99 профессий. Психологический анализ и профессиограммы, М., 2008, С.10-12.
Серова Г. Указ. Соч. С. 38.
Асеев Г. Г. Указ. Соч. С. 15-16.
Береснева Е.А. Указ. Соч. С. 323-324.
Для чего нужна автоматизация делопроизводства? // Группа компаний "Системы и проекты" [Электронный ресурс] - М.,2002-2006. - Режим доступа: http://www.mdi.ru/encycl.php?RubricID=639 - Загл. с экрана.
Журавлева Н. Как правильно организовать автоматизированный ввод документов в систему электронного документооборота (СЭД)? // Секретарское дел