Развитие конкурентных преимуществ туристского предприятия

Введение
Глава I. Конкурентных преимуществ как важнейший элемент развития туристского предприятия
1.1. Конкурентоспособность предприятия как объект управления
1.2. Элементы формирования конкурентных преимуществ
1.3. Методы исследования конкурентоспособности и системы менеджмента организации
Глава II. Анализ деятельности гранд-отеля «Эмеральд»
2.1. Общая характеристика гранд-отеля «Эмеральд»
2.2. Основные финансово-экономические показатели деятельности гранд-отеля «Эмеральд»
2.3. Анализ конкурентных преимуществ гранд-отеля «Эмеральд»
Глава III. Разработка мероприятия по развитию конкурентных преимуществ гранд-отеля «Эмеральд»
3.1. Анализ индустрии гостеприимства Санкт – Петербурга и выбор перспективного направления для развития конкурентных преимуществ гранд-отеля «Эмеральд»
3.2. Мероприятия по развитию конкурентных преимуществ гранд-отеля «Эмеральд»
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников

Кроме того, чтобы ответственность была подкреплена материально, ООО «БИСаутсорсинг» страхует свои профессиональные риски, и в случае возникновения ситуации (страхового случая), когда необходимо будет возместить предприятию неустойку, это сделает страховая компания.
Реализация данного проектного предложения планируется в несколько этапов:
1 этап: Заключение договора и переход на бухгалтерский аутсорсинг
Перед заключением договора на оказание бухгалтерских услуг или бухгалтерского аутсорсинга с ООО «БИСаутсорсинг» важно правильно определить исходную ситуацию (текущее положение дел в Гранд Отель Эмеральд) и верно распределить акценты. Поэтому перед тем как определить стоимость услуг и порядок перехода на внешнее бухгалтерское обеспечение для Гранд Отель Эмеральд, необходима выполнить несколько шагов:
а) достоверное определить характер деятельности предприятия и ведения учета;
б) оценить сложность бизнес-процессов и эффективность управления ими;
в) оценить вероятные риски при использовании бухгалтерского аутсорсинга.
Порядок реализации первого этапа по заключению договора с ООО «БИСаутсорсинг» представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Порядок заключения договора аутсорсинга ООО «БИСаутсорсинг»
Порядок заключения договора аутсорсинга Содержание 1. Предоставление сведений.
За первые три года работы компании почти никто из наших потенциальных клиентов не смог достоверно представить информацию о деятельности собственного предприятия. Одной из причин являлось неверное представление о перечне сведений, влияющих на ценообразование услуг. Поэтому компания аутсорсинга уделяем теперь, большое значение содержанию опросного листа. в соответствии с которым запрашиваем сведения о предприятии. На данном этапе компанию аутсорсинга бухгалтерского учета не интересуют название и размер выручки потенциального предприятия. 2 Изучение информации о предприятии.
Компания внимательно изучаем предоставленные в соответствии с формой анкеты сведения о вашем предприятии и предварительно оцениваем объем работ, интенсивность нагрузки, предполагаемый уровень ответственности и сложность взаимодействия. Все эти параметры будут влиять на стоимость бухгалтерских услуг, дальнейший ход выполнения работ, порядок взаимодействия и конечный результат.
3 Определение целей и задач.
Четкое формулирование целей и задач, которые гостиница определяете поставщику бухгалтерских услуг или аутсорсинга, является едва ли не единственно возможным критерием оценки качества и надежности услуг бухгалтерской компании. Пожалуйста разделяйте глобальные и текущие задачи исполнения бухгалтерских функций, потому что вам придется долгое время оценивать не получаемый результат, а процесс направленный на его достижение. 4 Заключение договора.
В договоре об оказании услуг в прямую или косвенно находят отражение цели и задачи, порядок взаимодействия, ответственность исполнителя, финансовые и управленческие инструменты, которые могут использовать обе стороны в процессе оказания или использования бухгалтерских услуг. Поэтому не смотря на существование нескольких типовых шаблонов, работа над содержанием договора, во многом, индивидуальна.
5 Настройка взаимодействия.
С момента заключения договора об оказании услуг начинается процесс настройки взаимодействия. Это так называемый «переходный период». Продолжительность переходного периода для крупных компаний может составить до одного года, в то время как для компаний с одним-двумя сотрудниками он завершается втечение месяца. К окончанию переходного периода эффективность взаимодействия двух компаний должна быть доведена до возможного максимума, для того чтобы добиться наибольшего экономического и управленческого эффекта от использования аутсорсинга.
Этап 2. Взаимодействие в процессе бухгалтерского аутсорсинга
Руководству Гранд Отель Эмеральд в качестве бухгалтерской компании, в рамках данного проекта. Предлагается выбрать компанию ООО «БИСаутсорсинг», специализируясь на аутсорсинге бухгалтерских услуг, имеет в своем составе сотрудников, проверенных  годами работы именно в сфере бухгалтерии, постоянно повышающими свою квалификацию. 
При работе с компанией ООО «БИСаутсорсинг» гостинице могут быть предложены различные схемы административного взаимодействия предприятия и поставщика бухгалтерских услуг и аутсорсинга. Конечно, предлагаемые схемы в первую очередь формируются исходя из потребностей, определяемых руководителем гостиницы. Однако не всегда желаемое становится действительным сразу. Иногда у руководителей не хватает достаточного опыта в управлении персоналом или бизнес-процессами на предприятии. А иногда, особенно на недавно созданном предприятии, эти процессы попросту еще не отлажены. Поэтому чтобы снизить общие риски в процессе выполнения работ, компания аутсорсинга не рекомендуем усложнять схемы административного управления, увеличивая количество бизнес-процессов, связанных с внешним исполнением бухгалтерских функций или функций финансового подразделения. Чем больше процессов и сложнее взаимодействие, тем больше времени потребуется на их оптимизацию. В результате период настройки может продлиться до одного года и более.
Рис. 3.3 Вид взаимодействия с ООО «БИСаутсорсинг» и Гранд Отель Эмеральд
Уровни взаимодействия представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Уровни взаимодействия Гранд Отель Эмеральд и ООО «БИСаутсорсинг».
Уровни Содержание взаимодействия Гранд Отель Эмеральд - менеджер ООО «БИСаутсорсинг»
Наиболее простой уровень. В этом случае взаимодействие по любым вопросам происходит между руководителем предприятия - гостиницы и единственным представителем компании ООО «БИСаутсорсинг». Как правило это менеджер, который переадресует информацию от гостиницы в соответствующие отделы и от специалистов обратно гостинице, обеспечивая полное управление внутренними процессами. Используется в случаях, когда руководитель является основным или единственным участником деятельности предприятия. Гранд Отель Эмеральд - менеджер + ключевые сотрудники ООО «БИСаутсорсинг»
Опытным руководителям может быть доступен более сложный уровень. В этом случае руководитель самостоятельно контактирует с различными отделами ООО «БИСаутсорсинг» взаимодействует с отдельными сотрудниками в соответствии с рамками их компетенции. Этот способ немного сокращает время прохождения информации, однако требует высокой четкости и понимания схемы работы в ООО «БИСаутсорсинг». Ответственность за эффективность управления при этом возлагается в большей степени на гостиницу. Сотрудники Гранд Отель Эмеральд - ключевые сотрудники ООО «БИСаутсорсинг»
Предприятия ведущие активную финансово-хозяйственную деятельность, в которую вовлечены множество сотрудников, зачастую нуждаются в организации нескольких потоков взаимодействия. В которых участвуют уже не только руководитель, но и ключевые сотрудники. Схема и порядок взаимодействия в этом случае прорабатываются индивидуально исходя из возможностей и опыта управления процессами участников.
Передавая на аутсорсинг ведение бухгалтерского учета ООО «БИСаутсорсинг», гостиница Гранд Отель Эмеральд можете сократить штат бухгалтерии и расходы по повышению квалификации, покупку программного обеспечения, канцелярские издержки, аренду офиса, налоговых платежах.  Расчет экономической эффекта представлен в четвертом разделе дипломной работы.
Маркетинг в сфере услуг Гранд Отель Эмеральд имеет свои специфические особенности в сравнении с другими видами коммерческой деятельности. Маркетинговая концепция в гостиничном бизнесе устанавливает, что главным приоритетом в предпринимательстве должно быть удовлетворение желаний и потребностей клиентов. Маркетинговые исследования должны охватить основных конкурентов, а также выяснить причины, по которым клиенты выбирают другие гостиницы.
По этому в рамках проекта по повышению конкурентоспособности гостиницы и учитывая высвободившиеся ресурсы в результате реализации перового мероприятии предлагаю реорганизовать существующий отдел маркетинга, следует выделить в отдельное подразделение - департамент маркетинга Гранд Отель Эмеральд под руководством директора по маркетингу. Директор по маркетингу будет подчиняться непосредственно генеральному директору Гранд Отель Эмеральд.
Квалификационная матрица для создаваемого департамента маркетинга Гранд Отель Эмеральд приведена в таблице 3.3.
Таблица 3.3.
Квалификационная матрица для отдела внешнего маркетинга Гранд Отель Эмеральд
Должность Требования Директор по маркетингу Высшее образование (желательно маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга) от 5 лет; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; знание специфики рынка; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет Маркетолог Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Маркетолог-аналитик Возраст - от 23 лет; высшее образование; возможен прием на; опыт работы от 2 лет; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Менеджер по рекламе и PR Возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; опыт работы - от 2 лет.
Структура создаваемого депатаметна маркетинга представлена на рис. 3.4. Работа департамента будет построена по функциональному принципу. Предложенная структура предполагает минимальное дублирование функций, при этом должностные обязанности являются прозрачными и понятными каждому сотруднику.
Рис. 3.4. Структура реорганизованного департамента маркетинга Гранд Отель Эмеральд
Ценовая политика гостиницы Гранд Отель Эмеральд должно учитывать ситуацию на рынке, чтобы обеспечить достижение краткосрочных и долгосрочных целей, таких как: овладение определенной долей рынка, завоевание, получение запланированной суммы прибыли, максимизация прибыли.
Осуществление ценовой политики подразумевает определение ценовой стратегии поведения предприятия на рынке в расчет на длительную перспективу и ценовой тактики на более короткий период.
В целях повышения конкурентоспособности гостиницы Гранд Отель Эмеральд предлагается к внедрению система скидок, которая представлена в таблице 3.4.
Таблица 3.4.
Система скидок гостиницы Гранд Отель Эмеральд по проекту
Виды скидок Размер скидки, % - Продается  любому желающему гостю гостиницы и ресторана: стоимость 1 000 рублей
- Дарим гостю при совершении покупки услуги в гостинице или продукции в ресторане на сумму более 3 000 рублей 5% дисконтная карта
- Выдается взамен 5% дисконтной карты после года активного использования (общая стоимость совершенных покупок за год 100 000 рублей и больше)
- Дарится при бронировании номера или праздновании банкета на сумму более 80 000 рублей  10% дисконтная карта
- Выдается взамен 10% дисконтной карты после года активного использования (общая стоимость совершенных покупок услуг за год 150 000 и больше).
15% дисконтная карта

Приобретая дисконтную карту, клиенты Гранд Отель Эмеральд становятся членом клуба особенных гостей Гранд Отель Эмеральд и получаете:
скидку в ресторане и баре;
скидку на проживание в номерах;
скидку на посещение сауны;
скидку на аренду конференцзала;
льготы и бонусы, посещение закрытых вечеринок 
Стоимость дисконтной карты  Гранд Отель Эмеральд 1 000 рублей.
Приобрести дисконтную карту клиенты Гранд Отель Эмеральд смогут на рецепции гостиницы и в ресторане Гранд Отель Эмеральд.
Срок действия - 1 год с момента покупки.
Дисконтная карта не действительна   при заказе блюд через службу доставки, при заказе бизнес-ланчей.
Дисконтная карта является накопительной и подлежит обмену на карту с более высоким процентом скидки.
Планируется что гостиница Гранд Отель Эмеральд также будет предоставлять скидки в виде 20% на проживания для участников конференции, проводимых в конферен зале гостиницы. А также гостиница предоставляет скидки для клиентов в виде 10% проживающих в гостинице больше семи дней.
Автор проекта считает, что такие в веденные проекты будут достаточно привлекательны для клиентов и гостей гостиницы Гранд Отель Эмеральд, что в свою очередь за счет увеличения объема продаж услуг у гостиницы, увеличиться выручка, что в свою очередь в очередной раз доказывает, что вновь водимые меры по привлечению клиентов хорошо влияют на конкурентоспособность гостиницы.
Как показал проведенный анализ одним из ключевых факторов успеха на современном этапе развития рынка гостиничных услуг является автоматизация управления и качество предоставляемых услуг, по этому в данном проекте планируется внедрение автоматизированной системы управления гостиницей и автоматизированной системы качества услуг.
В современном мире гостиничное дело развивается такими темпами, что первостепенной задачей по управлению Гранд Отель Эмеральд становятся высокий сервис в гостиничном бизнесе: качественные гостиничные услуги и грамотный гостиничный менеджмент. Гостиничные услуги, предъявляют все больше требований к управлению Гранд Отель Эмеральд.
Таким образом, комплексная автоматизация Гранд Отель Эмеральд», включающая в себя автоматизацию процессов бронирования, расчетов с гостями, агентами, туроператорами и хозяйственной деятельности является необходимой Гранд Отель Эмеральд для совершенствования конкурентоспособности.
Предлагаемая к внедрению современная система автоматизации гостиницы SERVIO (pms системы для гостиниц) включают в себя множество функций, среди которых:
автоматизация баров и ресторанов;
автоматизация систем управления гостиницей pms (property management system);
системы онлайн бронирования гостиниц;
система безопасности гостиницы;
системы контроля доступа для гостиниц;
система управления персоналом гостиницы.
Рис. 3.5. Комплексная система автоматизации для Гранд Отель Эмеральд
Основными факторами при выборе данной системы для Гранд Отель Эмеральд являются:
Благодаря оптимальному распределению загрузки исключается неравномерный износ номерного фонда;
Эффективность системы управления гостиничным предприятием за счет удаленного доступа;
Система управления взаимоотношениями с клиентами: детальная карта гостя и расширенный поиск для удобства управления клиентской базой;
Система подсказок облегчает использование системы и уменьшает количество возможных ошибок;
Защита от критически опасных действий исключает «человеческий фактор»;
Программа управления отелем работает непрерывно при проведении ночного аудита;
Запись всех событий в системе для лучшего контроля персонала;
Возможность быстрого изменения тарифов благодаря гибкой установке сезонов;
Интеграция с другими системами обеспечивает комплексность автоматизации, единую систему расчетов и отчетов.
Основные этапы внедрения предлагаемой системы в Гранд Отель Эмеральд представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5.
Этапы автоматизации Гранд Отель Эмеральд
Этап Содержание 1. Этапы проведения исследований:
- определение целей автоматизации и итогового результата;
- изучение структуры гостиницы;
- определение отделов гостиницы, подлежащих автоматизации;
- определение сторонних систем для сопутствующего использования. 2. Настройка системы под гостиницу:
- создание шаблонов исходящих документов (карты гостя, счета, отчеты и т.д.);
- построение схемы поэтажного плана;
- создание таблицы заселения номерного фонда («шахматка»). 3. Установка:
- установка системы в гостинице:
- настройка функционирования системы со сторонними системами управления;
- обучение персонала;
- тестирование работы системы;
- ввод в эксплуатацию. 4. Техническое сопровождение:
- служба круглосуточной телефонной поддержки;
- удаленное сопровождение системы;
- выезд специалиста.
 
Анализ так же показал необходимость совершенствования системы менеджмента качества в Гранд Отель Эмеральд, то этому предлагается параллельно с системой SERVIO внедрить Business Studio Enterprise при разработке и развитии СМК гостиницы.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Экономическая эффективность (абсолютная) определяется, как правило сопоставлением результата (Р) и затрат (З)
Э = Р – З
Результат от внедрения какого- либо мероприятия в конечном итоге может быть выражен либо в виде прироста прибыли, либо в виде снижения издержек производства (обращения).
Расчет эффективности в данном дипломном проекте осуществляется по следующим мероприятиям:
1. изменение организационной структуры Гранд Отель Эмеральд.
2. совершенствование ценовой политики Гранд Отель Эмеральд.
3. внедрение ароматизации управления Гранд Отель Эмеральд.
Расчет эффективности мероприятий по изменение организационной структуры Гранд Отель Эмеральд
Расчет от передачи ведения бухгалтерского учета компании ООО «БИСаутсорсинг»представлен в таблице 3.6.
Таблица 3.6.
Проект снижений издержек бухгалтерского учёта
 Показатель Содержание  собственной бухгалтерии Аутсорсинг бухгалтерских услуг ФОТ на 4 бухгалтера 79700 рублей 0 ЕСН 325176 0 Канцелярские расходы 4000 рублей 0 Аренда помещения 15000 рублей 0 Программное обеспечение для расчета зарплаты и консультационные программы 1000 рублей 0 Расходы предприятия к уплате в месяц 102088,66 рублей зарплата бухгалтеров, прочие расходы и налоги, 70000 рублей с НДС 18% услуги аутсорсинговой компании Расходы предприятия к уплате в год 1225063,92 рублей зарплата бухгалтеров, налоги и прочие расходы. 840000 рублей с НДС 18% услуги аутсорсинговой компании Таким образом, прямая непосредственная экономия составляет в месяц. 0 38464,66 рублей. Однако не стоит забывать, про НДС 18%, который Вы сможете поставить себе в вычет с услуг аутсорсинговой компании. 0 70000/1,18*0,18=10677,96 рублей. Таким образом, экономия от применения аутсорсинга с учетом НДС 0 32088,66+10677,96=42766,62 рублей или 41,89%.
Таким образом, экономия гостиницы составляет 42766,62 рублей в месяц, что очень неплохо для гостиницы и это очень существенная экономия бюджета гостиницы. Что руководству гостиницы позволяется применить сэкономленные деньги для дополнительных мер по снижению издержек и развития гостиницы.
Исходные данные для расчета эффективности реорганизации отдела маркетинга приведены в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Исходные данные для мероприятия по совершенствованию структуры управления
Показатели Ед. изм. Величина 1. выручка от реализации в прогнозируемом периоде 3013 г. Тыс. руб. 49318,56 2. Прибыль на 1 руб. выручки в базовом периоде руб. 0,28 3. Процент прироста выручки % 4,3 4. Затраты на проведение мероприятия Тыс. руб. 100,91
Затраты на проведение мероприятия составят:
поиск и отбор кандидатов на две вакантные должности - 9700 руб.;
покупка программы маркетинг эксперт (установка и обслуживания данной программы.) – 23 тыс.руб;
заработная плата двух дополнительных штатных единиц (c отчислениями по ЕСН) – 67,76 тыс.руб.
Общие затраты (Зи) по данному мероприятию составят:
9,7+23+67,76=100,91тыс. руб.
Прирост выручки составит:
∆V = V * λ ; 100 где λ – прирост выручки после проведения мероприятий, %.
∆V = 49318,56*1,5 = 739,78 тыс. руб. 100 Прирост прибыли составит:
ΔП = ΔV * Пр,
где Пр - прибыль на 1 рубль выручки.
ΔП = 739,78 * 0,28= 207,14 тыс. руб.
Экономический эффект определяется по формуле:
Эт = ΔП – Зт,
где Зт - текущие годовые затраты на проведение мероприятий.
С учетом эффекта от передачи бухгалтерского учета в ООО «БИСаутсорсинг» эффект составит:
Эт =207,14 – 100,91+ 42,77 = 149 тыс. руб.
Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию ценовой политики Гранд Отель Эмеральд
Данное мероприятие позволит повысить выручку на 2,2 % и потребует дополнительных затрат на проведение таких мероприятий, как дисконтная программа для клиентов гостиницы.
Таблица 3.8.
Исходные данные мероприятий по совершенствованию ценовой политики.
Показатели Ед. изм. Величина 1. выручка от реализации в базовом периоде Тыс. руб. 49318,56 2. Прибыль на 1 руб. выручки в базовом периоде руб. 0,28 3. Процент прироста выручки % 2,2 4. Затраты на проведение мероприятия Тыс. руб. 65
Затраты на проведение мероприятия составят:
Изготовление дисконтных карт 600 шт. цена за штуку 100 рублей.
Разработка эскиза дисконтной карты составляет 5000 рублей.
Прирост выручки составит:
∆V = V * λ ; 100 где λ – прирост выручки после проведения мероприятий, %.
∆V = 49318,56*2,2 = 1085,01 тыс. руб. 100 Прирост прибыли составит:
ΔП = ΔV * Пр,
где Пр - прибыль на 1 рубль выручки.
ΔП = 1085,01 *0,28= 303,8 тыс. руб.
Годовой экономический эффект составит:
Эг = 303,8 - 65= 238,8 тыс.руб.
Расчет экономической эффективности от мероприятия по автоматизации процессов управления Гранд Отель Эмеральд
При внедрении системы автоматизации процесса обслуживания гостя, выручка от реализации увеличится на 2,9 %, а прибыль на 1 рубль выручки составит 28 коп., затраты составят 209,78 т.руб.
Таким образом, рассчитаем прирост выручки, прибыли и текущий экономический эффект. Затраты на проведение мероприятия составят:
Таблица 3.9.
Исходные данные по совершенствованию автоматизации процессов управления
Наименование оборудования К-во Цена, т. руб. Сумма, т.
руб. Pos-терминал сенсорный 15" Glaive RT-565 (комплект, со считывателем магнитных карт, лицензия Windows) 1 55,4 55,4 Фискальный регистратор Феликс 02К 1 23,8 23,8 Компьютер менеджера (Комплект с ж. к. монитором 15", лицензия Windows), стоимость зависит от конкретной конфигурации 1 24,58 24,58 Удаленный принтер Tysso PRP-058 (на кухню, в бар) 2 0,99 1,98 Звонок для удаленного принтера 2 0,99 1,98 Принтер предвгригельных счетов на подкладном документе STAR SP298 1 15,0 15,0 Программное обеспечение Business Studio Enterprise 1 23,12 23,12 Программное обеспечение SERVIO (Гостиница-Администратор и Ресторан-Официант-кассир)- стоимость каждого места 2 16,66 33,32 Обучение персонала работе с комплексом официанта и менеджерским программным обеспечением. 1 13,6 13,6 Инсталляция ПО на рабочие места (включая кассы, компьютеры, ФР, уд. принт. ), пуско-наладочные работы 6 1,7 10,2 Сопровождение комплекса в течение первого мес. С момента запуска 1 6,8 6,8 Всего: 209,78
Прирост выручки составит:
∆V = V * λ ; 100 где λ – прирост выручки после проведения мероприятий, %.
∆V = 49318,56*2,9 = 1430,24 тыс. руб. 100 Прирост прибыли составит:
ΔП = ΔV * Пр,
где Пр - прибыль на 1 рубль выручки.
ΔП = 1430,24 *0,28= 400,47 тыс. руб.
Годовой экономический эффект составит:
Эг = 400,47 - 209,78= 190,69 тыс.руб.
Расчет влияния показателей эффективности на показатели деятельности Гранд Отель Эмеральд:
1.Определяем суммарные результаты расчетов эффективности мероприятий:
∆ V = 739,78+1058,01+1430,24= 3228,03 тыс.руб.
∆ П =207,14+303,8+400,47= 911,64 тыс.руб.
Эт = 149+238,8+190,69= 197,11 тыс. руб.
2.Рассчитаем объем выручки по проекту: (V пр)
V пр. = V б.п. + ∆V
где V бюп. – планируемый объем выручки на 2013г. без проекта, тыс.руб.
∆V - прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий, тыс.руб.
V пр. = 49318,56 + 3228,03 = 49318,56 тыс. руб.
3.Определяем численность персонала по проекту:
Ч пр. = Ч баз. + ∆Ч,
Где Чбаз. – численность персонала по базовому варианту, чел;
-∆Ч – (-) высвобождение, (+) увеличение численности персонала, чел
Ч пр. = 96 – 4+2 = 94 чел.
4.Определяем проектируемый фонд заработной платы:
Фпр = f баз. * V пр.,
где f баз – доля фонда заработной паты в объеме выручки в базовом периоде.
Ф пр. = 0,48 * 49318,56 = 23672,9 тыс. руб.
Ф пр.раб.=0,30 * 49318,56 - 120,03 = 14775,5 тыс.руб.
5.Определяется величина издержек обращения.
С расч. = З баз. Х*V пр.
С расч. = 0,71 *49318,56 = 35016,1 тыс.руб.
6.Рассчитывается проектируемые издержки обращения.
С пр. = С рас. - ∆ C
где + ∆C – положительный (-), отрицательный (+) результат расчета эффективности.
С пр. = 35016,1 – 120,03 = 34896,17 тыс.руб.
7. Определяем сумму прибыли от реализации продукции по проекту:
Ппр.=Vпр.- Спр.+ ∆П
Ппр.= 49318,56 +911,64 – 34896,17 = 15334,03 тыс. руб.
Проведем оценку изменения конкурентоспособности Гранд Отель Эмеральд по проекту.

Таблица 3.10.
Оценка конкурентоспособности Гранд Отель Эмеральд по проекту
Показатель Вес. Кэфф. Балл Выз. оценка Балл по проекту Выз. оценка по проекту Уровень цен 0,1 6 0,6 8 0,8 Выбор ассортимента услуг 0,095 10 0,95 10 0,95 Контроль качества услуг 0,07 8 0,56 8 0,56 Система скидок 0,08 8 0,64 10 0,8 Качество услуг 0,075 6 0,45 8 0,6 Качество обслуживания 0,07 6 0,42 10 0,7 Режим работы 0,085 10 0,85 10 0,85 Географическое местоположение гостиницы 0,055 10 0,55 10 0,55 Реклама 0,065 8 0,52 10 0,65 Автоматизация управлением гостиницей 0,07 8 0,56 8 0,56 Средняя цена за номер 0,06 6 0,36 8 0,48 Среднегодовая загрузка % 0,065 8 0,52 8 0,52 Доля номерного фонда, сданного в аренду %
0,045 4 0,18 8 0,36 Среднегодовая реализация номерного фонда по предварительным заявкам %
0,065 4 0,26 8 0,52
Таким образом, реализация предложенных мероприятий приведет к повышению конкурентоспособности гостиницы на 22 балла или 1,48 пунктов, что позволит Гранд Отель Эмеральд занять лидирующее положение среди конкурентов.
Про результатам предложения разболтанных в третьей главе можно сделать следующие вывод:
Для повышения конкурентоспособности предприятия Гранд Отель Эмеральд предлагаются следующие направления:
1. изменение организационной структуры Гранд Отель Эмеральд.
2. совершенствование ценовой политики Гранд Отель Эмеральд.
3. внедрение ароматизации управления Гранд Отель Эмеральд.
Реализация предложенных мероприятий приведет к повышению конкурентоспособности гостиницы на 22 балла или 1,48 пунктов, что позволит Гранд Отель Эмеральд занять лидирующее положение среди конкурентов.
Заключение
В современном мире конкурентоспособность действительно является одной из центральной проблемой экономической политики. Конкурентоспособность - главный фактор, который определяет успех предприятий и организации на национальных и мировых рынках. На эффективность конкурентоспособности огромное влияние оказывает система управления качеством.
В современной гостиничной практике нередки случаи, когда вполне достойное средство размещения не приносит владельцам ожидаемой прибыли. Гости почему-то или проезжают мимо, или, даже при наличии достаточного числа постояльцев, отель не генерирует значимой прибыли. Определить причину такого положения вещей и обозначить пути улучшения ситуации поможет оценка конкурентоспособности предприятия.
 Весь процесс оценки конкурентоспособности гостиничного объекта можно разделить на два основных блока: анализ внешней среды и внутренних бизнес-процессов. Оценка внешней среды включает в себя комплекс вопросов, в большей или меньшей степени определяющих клиентский поток, его количественные и качественные характеристики, а также потребности и уровень запросов потенциального гостя отеля.
Качество - это совокупность тех свойств продукции, от которых зависит ее пригодность удовлетворять потребности. Состав свойств, определяющих пригодность продукции удовлетворять потребности, значительно шире, чем свойств, формирующих ее способность к их удовлетворению. Объясняется это тем, что целесообразность использования продукции зависит и от объема удовлетворяемой потребности, и от других ее свойств, определяющих выгодно ли использовать эту продукцию. То есть речь идет об экономических свойствах, от которых зависят затраты на создание продукции и ее использование.
Таким образом, система качества, основанная на комплексном подходе, будет развиваться путем накопления все большего числа подробностей о взаимосвязях, еще более тонкого воспроизведения деталей формирования, преобразования и употребления комплексов, связанных с конкретным товаром, его производством и реализацией.
В зависимости от продукта и рынка, для которого продукт предназначен, рациональной может быть любая из рассмотренных систем качества, а не только последняя. Вместе с тем даже самая совершенная систем качества должна пройти в своем развитии в том или ином виде этапы, соответствующие менее развитым формам. Однако, попадая в соответствующую внешнюю среду внутренне подготовленная система качества проходит более примитивные этапы за короткие сроки. Скорость адаптации и трансформации система качества к новым внешним условиям - ее важнейшее свойство.
По результатам анализа проведенного в данной главе к конкурентным преимуществам Гранд Отель Эмеральд следует отнести:
качество гостиничных услуг.
Сроки предоставления дополнительных услуг гостям гостиницы.
Уровень обслуживания.
Ценовую политику.
Лояльность гостей.
В качестве основных проблем Гранд Отель Эмеральд можно выделить следующие:
Отсутствие стратегии развития – именно этот фактор мог оказать сильное влияние на то, что позиция гостиницы на рынке несколько уступают конкурентам.
отсутствие четко организованной системы продвижения в Гранд Отель Эмеральд.
недостаточная эффективность работы маркетинговой службы. Для усиления конкурентной позиции Гранд Отель Эмеральд на рынке нужно уделять особое внимание маркетинговым мероприятиям, необходимым для увеличения объема продаж.
Для повышения конкурентоспособности предприятия Гранд Отель Эмеральд предлагаются следующие направления:
1. изменение организационной структуры Гранд Отель Эмеральд.
2. совершенствование ценовой политики Гранд Отель Эмеральд.
3. внедрение ароматизации управления Гранд Отель Эмеральд.
Реализация предложенных мероприятий приведет к повышению конкурентоспособности гостиницы на 22 балла или 1,48 пунктов, что позволит Гранд Отель Эмеральд занять лидирующее положение среди конкурентов.
Суммарные результаты эффективности мероприятий составят:
∆ V = 3228,03 тыс.руб.
∆ П =911,64 тыс.руб.
Эт = 197,11 тыс. руб.
Список использованных источников
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Альтшуллер И. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о сложном. – М.: Дело, 2010. – 211 с.
Арефева Э. Новые отели делают ставку на MICE-услуги // RATA-news, H&R – 2010 № 9 –с. 65
Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: «ИНФРА-М», 2003.
Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2009. –322 с.
Бурцева, Т. А. Управление маркетингом : учеб. пособ. / под. ред. В. С. Сизов, О. А. Цень. – М.: Экономистъ, 2005.
Биржаков, М.Б. Индустрия туризма: учеб. пособие / Биржаков М.Б., Никифоров, В.И. –СПб.: Герда.- 2008 – 400 с.
Боголюбов В.С., Орловская В.П. Экономика туризма / учебное пособие – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2007г.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю.В.Васильков, Л.С.Гущина // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 2. - С.10-15.
Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микроэкономика – СПб.: Питер, 2007г.
Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности. -М: ВНИИС, 2008. -218 с.
Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в современных условиях -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. -156 с.
Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2007г.
Веткин В.А. «Технология создания туристского продукта», М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. – 341 с.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Гиссин В.И. Управление качеством продукции. \Уч.пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 321 с.
Гличев А.В. Основы управления качеством. - Изд.2-е перер. и доп. - М.: РИА Стандарты и качество, 2008. – 259 с.
Грибов В.Д., Грузинов В.П., Кузьменко В.А. Экономика организации (предприятия) / учебное пособие – М.: КНОРУС, 2008 г.
Гольдштейн, Г.Я Маркетинг : учеб. пособ. / под ред. А.В. Катаев. – М.: Инфра-М, 2003.
Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 9. - С.118-126.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 223с.
Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 363 с.
Дейч Г. Стоимость пренебрежения к качеству // Стандарты и качество. -2007. -№8. -с. 62-65.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2011. - N 7. - C.181-191.
Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.60-68.
Друкер Т.И., Яворская А.О. Зарубежный опыт малых гостиниц. - М.: УГТ РБ, 2005 - 278 с.
Драчева Е.Л., Забаев Ю.В., Исмаев Д.К. Экономика и организация туризма: международный туризм / учебное пособие – 3-е изд., испр. и доп. – М.: КНОРУС, 2007г.
Евгеньев А.С. Клиент не цифра статистика // HoReCa – 2009 - № 11, - с. 32
Европейский гостиничный маркетинг/ пер. с англ. Сергева А.С.: учеб. пособие– М.: Финансы и статистика, 2007. – 224 с.
Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 5. - С.78-81.
Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л.Зинина, Л.Ефремова // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.77-83.
Земедлина Е.А., Козырева О.Н. Экономика отрасли: туризм / учебное пособие – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2007г.
Ильина Е.Н. «Основы туристской деятельности» - М: Советский спорт, 2004. – 401 с.
Ильина Е. Н. – Туроперейтинг: организация деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2007 – 302 с.
Исмаев, Д.К. Основы деятельности фирмы гостиничного сервиса / Д.К. Исмаев. – М.: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2005. – 258 с.
Игнатова Т.В., Миронова О.А., Солодков Г.П. Современные гостиничные процессы: глобализация, интеграция, регионализация. -. Ростов-на-Дону: Изд-во СКАГС, 2007. с. 249 с.
Йеверт Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача бизнеса.// Проблемы теории и практики управления. – 2007, №2, стр. 102.
Качалов И.В. Планирование продаж с точностью до 90% и выше. – СПб.: Питер, 2008 – 304 с.
Котлер Ф., Картаджайа Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе. – М.: Эксмо, 2011 – 401 с.
Кумар Н. Маркетинг как стратеги