Управление себестоимостью на предприятии ОАО "Петрохолод"

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТЬЮ
1.1. Понятие и экономическое содержание себестоимости, сущность затрат и их классификация
1.2. Методы анализа и управления себестоимостью на предприятии
1.3. Инструменты управления затратами
2. АНАЛИЗ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОИЗВОДСТВА МОРОЖЕНОГО В ОАО «ПЕТРОХОЛОД»
2.1. Краткое описание ОАО «Петрохолод»
2.2. Анализ финансового состояния ОАО «Петрохолод»
2.3. Анализ себестоимости продукции предприятия ОАО «Петрохолод»
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ОАО «ПЕТРОХОЛОД»
3.1. Выявление недостатков и положительных тенденций при управлении затратами предприятия
3.2. Локализация затрат по центрам ответственности и видам продукции предприятия
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий на ОАО «ПЕТРОХОЛОД»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

На рисунке 2.14 приведен сравнительный анализ трудоемкости и затрат на материалы на единицу продукции.
Рисунок 2.14 - Сравнительный анализ трудоемкости и затрат на материалы на единицу продукции
Самый большой разрыв между стоимостью сырья и труда в структуре имеет сливочное ванильное с вишней. Минимальный разрыв между стоимостью сырья и труда в структуре имеет сливочное крем-брюле.
После определения нормативных затрат на единицу продукции определим нормативные затраты на производственную программу 2012 года. Расчет нормативных прямых затрат на производственную программу приведен в таблице 2.29.
Таблица 2.29 - Расчет нормативных затрат на производственную программу
Структура затрат на сырье и материалы на производственную программу представлена на рисунке 2.15.
Рисунок 2.15 - Структура затрат на материалы на программу
Структура затрат на оплату труда на программу представлена на рисунке 2.16.
Рисунок 2.16 - Структура затрат на оплату труда на программу
Структура суммарных затрат на материалы и оплату труда на программу представлена на рисунке 2.17.
Рисунок 2.17 - Структура затрат на труд и материалы на программу
Сравнительный анализ затрат на труд и материалы по изделиям на годовую программу представлен на рисунке 2.18.
Рисунок 2.18 - Сравнительный анализ затрат на труд и материалы по изделиям на программу
Общепроизводственные расходы:
Накладные расходы по факту 2012 года составляют 288 271 тыс. руб. (см. таблицу 2.31).Распределение накладных затрат предприятия по изделиям производится с использованием прямых затрат труда в качестве базы для распределения накладных затрат (таблица 2.30).
Таблица 2.40 - Распределение накладных затрат по видам продукции (база- прямой труд)
Величина и структура затрат для различных видов продукции приведены на рисунке 2.19.
Рис. 2.19 Величина и структура затрат для различных видов продукции на 1 т.
Анализ структуры затрат для различных видов продукции показывает, что процент накладных расходов в себестоимости изделия составляет от 40,7 до 52,9%.В целях разработки рекомендаций по оптимизации расходов проведем анализ структуры и динамики расходов на производство мороженого. Структура и динамика себестоимости мороженого по статьям калькуляции приведены в таблице 2.31 и на рисунке 2.20.
Таблица 2.31 – Структура и динамика себестоимости мороженого по статьям калькуляции
Рисунок 2.20 - Структура себестоимости мороженого
Как видно из приведенных показателей в 2012 году наблюдается увеличение себестоимости производства мороженого. Анализ структуры и динамики себестоимости производства мороженого показывает увеличение расходов на сырье на 7,9% и расходов на заработную плату на 22,6%.
В целях более объективного анализа расходов на сырье и материалы и на заработную плату проведем анализ изменения данных расходов в сопоставимых условиях (без учета фактора снижения объема производства). Анализ изменения прямых расходов в сопоставимых условиях приведен в таблице 2.32.
Таблица 2.32 – Анализ изменения прямых расходов в сопоставимых условиях
Как видно из приведенной таблицы в 2012 году увеличение расходов на сырье и на заработную плату существенно превышает показатели инфляции.
Увеличение накладных расходов на 7,4% в первую очередь связано с фактором инфляции, однако так же свидетельствует о том, что работа по оптимизации данных расходов на предприятии не проводится, что, с учетом значительной доли накладных расходов в себестоимости продукции, так же как и рост прямых расходов, приводит к увеличению себестоимости выпускаемой продукции.
Проведем более подробный анализ себестоимости одного вида продукции – «пломбира ванильного».
Проведем анализ отклонений плана 2012 г от факта 2012 г. по основным элементам.
Таблица 2.5 - Затраты на производство продукции
Таблица 2.6 - Исходные данные для факторного анализа себестоимости «пломбира ванильного»
Общее отклонение от плана себестоимости единицы продукции составляет 1,014 тыс. руб. т, в том числе за счет изменения:
Таблица 2.7 - Анализа себестоимости «пломбира ванильного» по статьям затрат
Приведенные данные показывают рост по всем статьям затрат и в особенности по материальным затратам.
Большой удельный вес в себестоимости продукции занимают материальные затраты Анализ целесообразно начинать с изучения факторов изменении материальных затрат на единицу продукции, для чего используется следующая факторная модель:
УМЗi=∑(УРi·Цi)
Расчет влияния данных факторов произведем способом цепной подстановки:
УМЗ0=∑(УРi0·Цi0); УМЗусл=∑(УРi1·Цi0);
УМЗ1=∑(УРi1·Цi1);
ΔУМЗур=УМЗусл – УМЗ0;
ΔУМЗц=УМЗ1 – УМЗусл.
Данные табл. 2.42, 2.43 позволяют установить, из-за чего изменились материальные затраты на единицу продукции в целом и по каждому виду материальных ресурсов. В сырья они увеличились в основном за счет роста цен на ресурсы, для упаковочных материалов затраты увеличились в основном за счет роста норм расхода.
Проведенный анализ позволил установить причины отклонения фактической себестоимости мороженого «пломбир ванильный» вот плановой 2012 г. Отклонение обусловили рост цен на сырье и сверхнормативный расход упаковочных материалов.
Предприятию, в целях снижения себестоимости следует организовать более точное соблюдение регламентов и норм по упаковке. Так же следует рассмотреть вопросы выбора поставщиков сырья с минимальными ценами при соблюдении надлежащего качества.
На предприятии имеется тенденция к снижению объема выпуска мороженого в натуральном выражении. В тоже время, доля постоянных расходов весьма велика. С целью снижения удельных постоянных расходов, предприятию следует наращивать объем выпуска продукции.
 Таблица 2.8 - Расчет влияния факторов на сумму прямых материальных затрат на единицу продукции
Таблица 2.9 - Расчет влияния факторов на сумму прямых материальных затрат на единицу продукции
Совершенствование управления затратами ОАО «Петрохолод»
Выявление недостатков и положительных тенденций при управлении затратами предприятия
На предприятии ОАО «Петрохолод» реализован нормативный метод управления затратами, чтопозволяет, используя инженерные и экономические расчеты, формировать реальный план.
На предприятии создана база для нормирования и планирования затрат. Нормативные затраты созданы на базе технических расчетов, прогнозной информации о потреблении, анализа трудовых операций, зависят от вида и особенностей применяемых материалов. Нормативы косвенных расходов сформированы на более простых посылках – на базе данных о затратах прошлых лет. Организован сбор данных о фактических и нормативных производственных затратах; регистрация и учет в оперативном порядке изменений норм и нормативов.
При постановке на предприятии нормативного учета затрат были решены следующие задачи:
1. Проведено нормирование с целью создания нормативной базы.
2. Организован учет, для обеспечения идентификации и контроля отклонений.
3. Сформированы операции работы с отклонениями, обеспечения управляющих воздействий.
Нормативные прямые материальные затраты включают:
нормативную цену основных материалов;
нормативное количество основных материалов.
Многие нормативы используются ОАО «Петрохолод» продолжительное время без корректировок. Однако модификация конструкции и технологии производства, освоение нового продукта вызывают надобность пересмотра натуральной части нормативов. Ценовые компоненты нормативных затрат обновляются чаще, для того чтобы отобразить влияние инфляции и других факторов на стоимость материалов и рабочей силы.
В ОАО «Петрохолод» стратегическое управление затратами практически отсутствует, оперативное управление носит непостоянный характер.
Как отмечалось в п. 2.3. увеличение расходов на сырье и на заработную плату существенно превышает показатели инфляции. Учитывая то, что нормативы в натуральном выражении не пересматривались, можно сделать вывод о существенном увеличении в 2012 году относительно 2011 года цен на приобретаемое сырье и заработной платы работников.
В целях недопущения (ограничения) роста цен можно порекомендовать:
провести анализ поставщиков сырья и материалов;
провести анализ рыночных цен на приобретаемые сырье и материалы;
пересмотреть/оптимизировать процедуру проведения конкурсных процедур;
провести новые конкурсы по выбору поставщиков сырья;
наладить логистическую работу, поскольку стоимость доставки так же включается в стоимость приобретаемых сырья и материалов.
В целях недопущения (ограничения) роста расходов на заработную плату можно порекомендовать:
провести анализ рынка труда и уровня заработной платы на предприятии и в регионе;
ограничить рост заработной платы индексацией на уровне инфляции, закрепив данные положения в коллективном договоре.
Процент накладных расходов в себестоимости изделия ОАО «Петрохолод» составляет более 40%. На предприятии отсутствует четко налаженная система управления накладными затратами. В ОАО «Петрохолод» сохраняется «котловой» метод учета и многие затраты обезличены и руководитель подразделения не влияет на их уровень. Это является препятствием для внедрения в ОАО «Петрохолод» методов бюджетирования деятельности подразделений, а также реинжиниринга бизнес-процессов.
Как отмечалось в п. 2.3. работа по оптимизации накладных расходов в ОАО «Петрохолод» не производится. В целях недопущения (ограничения) роста накладных расходов можно порекомендовать ограничить рост расходов по статьям электроэнергия, холод, пар. Снижение данных расходов возможно при применении энергосберегающих технологий и реализации программ энерго-ресурсосбережения.
Так же в 2012 году наблюдается существенный рост по таким статьям как командировочные расходы, связь, услуги банка, ОМиРТ прочие цеховые и общехозяйственные затраты. Рост расходов по перечисленным статьям в 2012 году превысил 30%. При уделении должного внимания бюджетированию на предприятии рост расходов по перечисленным статьям реально ограничить уровнем инфляции, а при более качественном управлении расходами – еще и оптимизировать, что позволит существенно снизить размер накладных расходов.
Неправильный учет и неэффективный контроль за накладными затратами приводят в ОАО «Петрохолод» к нежелательным результатам: перерасходу накладных затрат, завышению и (или) недооценке себестоимости продукции, что, в свою очередь, выливается в завышенную цену продукции, снижение конкурентоспособности предприятия, потерю рынков сбыта, снижение прибыли предприятия.
Входя в себестоимость продукции, накладные затраты сильно искажают реальную картину и свести к нулю все усилия менеджмента ОАО «Петрохолод» по планированию прибыли. При существующим порядке учета накладных расходов в ОАО «Петрохолод» они не могут быть учтены и отнесены прямо по изделиям или подразделениям. Они распределяются по заказам пропорционально основной заработной плате. Такая методика значительно упрощает учетные операции, но она обладает и рядом недостатков, которые снижают результативность внутрифирменных механизмов оценки и стимулирования повышения эффективности производства ОАО «Петрохолод»и обеспечения ответственности за результаты деятельности.
Подразделения ОАО «Петрохолод» в лице своих руководителей нечетко представляют себе объем ресурсов, которыми они владеют, и возникающих в связи с ними затрат. Размер этих ресурсов (площадей, оборудования, численности персонала) в краткосрочном периоде – величина относительно постоянная и, соответственно, постоянными должны быть затраты (накладные расходы), связанные с ними. Фиксация затрат на относительно постоянном уровне создает реальный стимул увеличения объемов работ, так как в этом случае добавленная стоимость и прибыль будут расти быстрее объемов производимой продукции.
Планирование и учет накладных расходов в ОАО «Петрохолод» пропорционально заработной плате ухудшает контроль за их уровнем, поскольку с ростом объемов производства и, соответственно, уменьшением удельных затрат, создается иллюзия их сокращения.
Затраты на оплату труда уже давно не составляют основную часть общих затрат на производство ОАО «Петрохолод».
Выходом из положения является разработка в ОАО «Петрохолод» системы управления затратами основанная на планировании, учете, распределении накладных затрат по центрам ответственности и система контроллинга, которая обеспечивает максимальное соответствие планов действительности, способствует усилению контроля и облегчает учет затрат производства. Управление затратами в ОАО «Петрохолод» должно быть организовано так, чтобы руководитель подразделения, придя в бухгалтерию, мог всегда увидеть экономические результаты его деятельности. Для более эффективного контроля за затратами и результатами деятельности подразделений ОАО «Петрохолод» учет затрат должен быть частично децентрализован, прежде всего, в части учета прямых производственных издержек.
Система управления затратами ОАО «Петрохолод» должна отвечать ряду требований.
Неукоснительно должна быть обеспечена стратегическая ориентированность принятия решений в области управления затратами. Снижение затрат является одной из основных компонент стратегического плана развития бизнеса.
Необходимо четко определить объекты управления. Не зная источников появления затрат, невозможно говорить об управлении ими. В управлении затратами вся документация должна одинаково восприниматься на всех уровнях управления.
Планирование затрат ОАО «Петрохолод» должно работать не по исполнившемуся факту, а на упреждение отрицательных последствий изменения внешнего окружения предприятия. Управление затратами должно быть поставлено на системную основу, а не осуществляться время от времен.
Локализация затрат по центрам ответственности и видам продукции предприятия
Важнейшую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно производится продукция. Центры представляют собой совокупность мест затрат разного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию технологических линий, групп оборудования, затраты цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом.
В ОАО «Петрохолод» предлагается создать следующую финансовую структуру.
Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика центров ответственности ОАО «Петрохолод»
Центры затрат представляют собой подразделения внутри предприятия, менеджеры которого отвечает только за затраты. Это производственные цеха и отделы заводоуправления. Центр доходов включает подразделения маркетингово-сбытовой деятельности. Руководители центра доходов несут ответственность за выручку от реализации продукции и затраты, связанные с ее сбытом.
Центр прибыли представляет собой подразделение, руководители которого ответственны и за затраты, и за финансовые результаты деятельности по бизнес-направлениям или по операционным сегментам. Управление центром прибыли заключается в планировании и анализе финансовых показателей и результатов деятельности центра прибыли. Центр прибыли представляет собой руководство предприятия.
Таблица 3.2 - Задачи, права, обязанности и показатели центров затрат ОАО «Петрохолод»
Управление затратами по ЦФО строится на основе разделения полномочий, т.е. на основе индивидуальной или групповой ответственности руководителей за затраты и доходы. Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в жесткой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:
затраты, реализация и результаты учитываются по ЦФО;
затраты, которые можно непосредственно отнести на ЦФО распределяются на него прямо, без использования методов косвенного распределения;
определяется, обыкновенно, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.
Таблица 3.3 - Схема включения в себестоимость переменных и прямых постоянных затрат и отражения полного и неполного маржинального дохода по ЦФО при развитом директ-костинге
В качестве объекта управления затратами может выступать как предприятие в целом, так и его производственные подразделения, а внутри них – места возникновения затрат, виды продукции (работ, услуг).
Места возникновения затрат представляют собой структурные единицы предприятия. Понятие «центр затрат» шире понятия «место возникновения затрат». Так, в одном центре затрат может быть несколько мест возникновения затрат: бригада, стадия технологического процесса, рабочее место.
Затраты ОАО «Петрохолод» по местам возникновения приведены в табл. 3.4.
Таблица 3.4 - Годовые затраты ОАО «Петрохолод» по местам возникновения
Для управления руководителям нужна информация о затратах по видам продукции. В процессе своего изготовления изделие является источником возникновения затрат. Для управления затратами важно определить носители затрат. Носителями затрат в ОАО «Петрохолод» являются мороженое.
Затраты по носителям затрат приведены в табл. 3.5.
Таблица 3.5 - Затраты по носителям затрат
Так как отдельные виды продукции ОАО «Петрохолод» производятся в разных цехах, затраты по местам возникновения и по носителям затрат совпадают.
В табл. 3.6 приведен объем накладных расходов по каждому цеху вместе с ожидаемым количеством операций по каждому проводнику затрат.
Таблица 3.6 - Объем накладных расходов
Используя соответствующие носители затрат, установлены нормативы накладных расходов для каждого операционного центра ( табл. 3.8).
Таблица 3.7 - Нормативы накладных издержек по операционным центрам
Эти нормативы позволят перенести затраты с операционных центров на продукцию.
Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий на ОАО «Петрохолод»
Наиболее сложная стадия в определении точной себестоимости единицы изделия заключается в определении величины накладных расходов, приходящихся на каждый носитель затрат. В таблице 3.8 проведен расчет распределения накладных издержек по носителям затрат и последующая оценка накладных издержек, приходящихся на единицу продукции.
Расходы на переналадку оборудования и на контроль качества распределены по видам продукции через количество производимых операций и величину затрат на операцию, рассчитанную в таблице 3.7.
Расходы на лизинг отнесены к виду продукции «сливочное крем-брюле», так как в лизинг была приобретена линия для производства данного вида продукции.
Расходы на аренду отнесены к продукции «сливочное с вишней», так как часть производства данного мороженого (производство наполнителя вишня) размещена в арендуемых помещениях.
Прочие накладные расходы распределяем применив метод, базирующийся на использование прямых затрат труда в качестве базы для распределения накладных издержек.
Таблица 3.8 - Распределение накладных издержек по носителям затрат
Таблица 3.9 - Сравнение себестоимости единицы носителя затрат, рассчитанной с использованием метода АБС и с использованием прямого труда
Рисунок 3.1 - Распределение накладных расходов разными методами
Как видно из таблицы распределение накладных расходов по носителям затрат существенно отличается от метода распределения накладных расходов с использованием в качестве базы прямого труда. Таким образом, фактическая рентабельность продукции «пломбир ванильный» выше той, которая определяется методом, применяемом на предприятии, а рендабельность продукта «сливочное с вишней» существенно снижается.
Данная информация несомненно является полезной и должна быть использована при принятии решения об объеме производства на следующие периоды.
Таблица 3.10 - Переменные производственные накладные затраты на изделие
Рис. 3. Структура переменных производственных накладные затрат на изделие
Использование метода распределения накладных издержек по носителям затрат позволило определить накладные затраты, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.
Анализ безубыточности для многономенклатурного производства. Основополагающим для проведения CVP-анализа являются классификация затрат по статьям и период времени, за который проводится сбор статистических данных по статьям издержек.
Анализ безубыточности проводится в несколько этапов:
Выбор состава издержек, которые будут анализироваться отдельно от других.
Выбор базового показателя по каждой статье затрат.
Распределение издержек на переменную и постоянную части по признаку зависимости от базового параметра и затем от объема товарной продукции в стоимостном выражении.
Постатейное разделение издержек между видами продукции.
Проведение анализа безубыточности для видов продукции по классической схеме расчета.
Окончательное представление результатов анализа безубыточности
В соответствии с приведенным алгоритмом и ранее рассчитанными данными проведем анализ безубыточности для трех выпускаемых предприятием групп продукции.

Таблица 3.11 - Анализ безубыточности
Сравнивая продукцию отмечаем перспективность мороженого сливочного с вишней.
Использование метода распределения накладных издержек по носителям затрат позволило определить накладные издержки, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.
Проведен анализ безубыточности для многономенклатурного производства. Основополагающим для проведения CVP-анализа являются классификация затрат по статьям и период времени, за который проводится сбор статистических данных по статьям издержек.

Заключение
Для управления затратами предприятий существует ряд методов. Их предпочтение определено целями управления и наличием условий для использования. Каждый из методов имеет преимущества и недостатки, ограничивающие его использование.
Современные направления в области управления затратами характеризуются освоением новых методов по управлению накладными расходами. В последние годы доля накладных расходов в структуре общих затрат быстро растет. К перспективным методам управления накладными расходами следует отнести функционально-стоимостной анализ, бюджетирование на нулевом базисе. Пристальное внимание западные компании стали уделять стратегическому управлению затратами.
Система управления затратами включает в себя:
процедуры учета затрат;
методы формирования затрат по подразделениям;
учет затрат по функциям, видам деятельности, видам продукции, территориям, отчетным периодам и другим категориям;
методы прогнозирования будущих затрат;
сравнение затрат за разные периоды, фактических с плановыми или нормативными затратами; а также сравнение альтернативных затрат;
представление детализированных отчетов по затратам руководству для управления текущими и будущими операциями.
Эффективность управления затратами достигается за счет комплексного подхода к проблемам бизнеса: при решении проблем обеспечивается управление как на уровне производства (управление запасами, технологиями, ресурсами), так и на уровне взаимоотношений с партнерами, поставщиками, потребителями, государством. При этом эффективность бизнеса последовательно обеспечивается за счет степени удовлетворения потребителя производимым продуктом (его функциональными свойствами), эффективности используемых технологий, оптимальной структуры привлекаемых ресурсов, эффективности бизнес-процессов, системы управления и организационной структуры предприятия.
Таким образом, качество управления затратами зависит от применения в управлении всесторонней, полной и достоверной информации о затратах.
ОАО «Петрохолод» это предприятие по производству мороженого.
На предприятии реализован нормативный метод управления затратами. В его основу положено составление предварительной калькуляции нормативов себестоимости по каждому изделию на основе действующих на предприятии норм и смет. Фактическая себестоимость выпущенной продукции определяется как алгебраической суммы нормативной себестоимости.
Анализ структуры затрат для различных видов продукции показывает, что процент накладных расходов в себестоимости изделия составляет от 38 до 43%.
Накладные расходы не входят непосредственно в продукт, товар или услугу, но жизненно необходимы для производства, продажи, управления организацией и выхода на рынок. Современная тенденция в части изменения структуры затрат состоит в том, что доля накладных расходов постоянно возрастает в общей сумме затрат при одновременном желании компаний уменьшить их долю. Усиливается внимание к обоснованности их распределения между отдельными объектами калькулирования, видами деятельности, сметными нормативами, группами договоров.
В ОАО «Петрохолод» предлагается создать центры финансовой ответственности. Сущность методики управления затратами по ЦФО состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:
затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности;
затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;
определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.
Проведен расчет распределения накладных издержек каждого операционного центра по видам продукции и последующая оценка накладных издержек, приходящихся на единицу продукции АВС методом и традиционным методом. Использование АВС-метода позволило определить накладные издержки, проследив их по операционным центрам и перенеся их поэлементно на продукцию, что дало возможность определить себестоимость единицы продукции наиболее точно.
Проведен анализ безубыточности для многономенклатурного производства. Основополагающим для проведения CVP-анализа являются классификация затрат по статьям и период времени, за который проводится сбор статистических данных по статьям издержек. По результатам анализа предложены рекомендации руководству предприятия.
Список используемых источников
Андронова А. К., Печатнова Е. Д. Оперативный контроллинг. – М.: Дело и Сервис, 2010 г, 160 с.
Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг. – М.: Омега-Л, 2010, 280 с.
Астахов, В.П. Бухгалтерский (финансовый) учет: учеб. пособие / В.П. Астахов. – 7-е изд. – М.: МИФЭР, 2010. – 1072 с.
Бакаев А.С. Нормативное обеспечение бухгалтерского учета. Анализ и комментарии / А.С. Бакаев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: МЦФЭР, 2013.
Богатая, И.Н. Бухгалтерский учет / И.Н. Богатая, Н.Н. Хахонова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 622 с.
Бородкин, А. О формировании и учете себестоимости продукции в рыночных условиях / А. Бородкин // Бухгалтерский учет и аудит. Научно-практический журнал. – № 3. – 2010. – С. 32-41.
Бородушко И. В., Васильева Э. К. Стратегическое планирование и контроллинг. – СПб.: Питер, 2010 г, 192 с.
Бухгалтерский учет: Учебник / С. А. Бакаев, П. С. Безруких, Н. Д. Врублевский и др./ Под ред. П. С. Безруких. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2004.
Бюджетирование. Шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2013 г, 480 с.
Вахрушина М. А., Рассказова-Николаева С. А., Сидорова М. И. Управленческий учет-1. – М.: БИНФА, 2013 г, 176 с.
Вахрушина М. А., Сидорова М. И., Борисова Л. И. Стратегический управленческий учет. Полный курс МВА. – М.: Рид Групп, 2011 г, 192 с.
Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М.А. Вахрушина. – М.: Омега-1. – 2012. – 576 с.
Вахрушина, М.А. Нормативный учет затрат как способ управления предприятием / М.А. Вахрушина // Бухгалтерское приложение к газете «Экономика и жизнь». – 2013. – Вып. 17, май. – С. 7-8.
Виткалова А. П., Миллер Д. П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Дашков и Ко, 2011г, 128 с.
Джон Джордан. Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP. - М.: Эксперт РП, 2013 г, 576 с.
Друри, К. Введение в управленческий и производственный учет: учеб. пособие для вузов / под ред. Н.Д. Эриашвили; предисловие проф. А.С. Безруких; пер. с англ. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аудит, ЮНИТИ. –2012
Друри, К. Учет затрат методом стандарт-кост / К. Друри; пер. с англ. – М.: Аудит, ЮНИТИ. – 2012.
Дымова, И.А. Международные стандарты бухгалтерского учета / И.А. Дымова. – М.: Главбух, 2012.
Дэвид Дойл. Управление затратами. Стратегическое руководство. – М.: Wolters Kluwer, 2010 г, 264 с.
Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: Юристъ, 2010 г, 618 с.
Ивашкевич В. Б. Тесты и контрольные задания по управленческому учету и контроллингу. – М.: Финансы и статистика, 2013 г., 136 с.
Карминский А. М., Фалько С. Г., Жевава А. А., Иванова Н. Ю. Контроллинг. – М.: Финансы и статистика, 2010 г., 336 с.
Карпова, Т.П. Управленческий учет: учебник для вузов / Т.П. Карпова. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 350 с.
Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. – М.: Дашков и Ко, 2013 г, 476 с.
Климов С. М., Костевят А. Н. Контроллинг. Вопросы теории и практики. – М.: ИВЭСЭП, 2010 г, 64 с.
Ковалева О.В. Бухгалтерский учет и аудит бухгалтерской отчетности коммерческих предприятий / О.В. Ковалева. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 512 с.
Кондраков, Н.П. Бухгалтерский учет: учеб. пособие / Н.П. Кондраков. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 640 с.
Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. – М.: Альпина Паблишер, 2013 г.270 с.
Котенева Е. Н., Краснослободцева Г. К., Фильчакова С. О. Управление затратами предприятия. - М.: Дашков и Ко, 2011г, 224 с.
Красова О. С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. - М.: Омега-Л, 2013 г, 176 с.
Лапыгин Ю. Н., Прохорова Н. Г. Управление затратами на предприятии. Планирование и прогнозирование, анализ и минимизация затрат. - М.: ЮНИТИ, 2011, 368 с.
Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Паблишер, 2013 г, 344 с.
Международные и российские стандарты бухгалтерского учета: сравнительный анализ, принципы трансформации, направления реформирования / под ред. С.А. Николаевой. – Изд. 2-е. – М.: «Аналитика-Пресс», 2012. – 672 с.
Международные стандарты финансовой отчетности: практическое пособие. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – Международный банк реконструкции и развития, 2013.
Мишин, Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами производственной деятельности: монография / Ю.А. Мишин. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 176 с.
Невешкина Е. В., Савонина С. В., Фадеева О. В. Управление затратами и ценообразованием. Применение в условиях кризиса. - М.: Омега-Л, 2013 г.136 с.
Николаева, С.А. Доходы и расходы организации: практика, теория, перспективы. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: «Аналитика-Пресс», 2013. – 224 с.
Николаева, С.А. Управленческий учет / С.А. Николаева, Т.В. Шишкова. – М.: УРСС, 2013. – 368 с.
Попченко Е. Л., Ермасова Н. Б. Бизнесс-контроллинг.– М.: Альфа-Пресс, 2010 г., 288 с.
Рассказова-Николаева С. А. Директ-костинг. Правдивая себестоимость. - М.: Книжный мир, 2013, 256 с.
Рассказова-Николаева С. А., Калинина Е. М. Учетная политика. В 2 книгах. Книга 1. Основы теории. - М.: Аудиторско-консалтинговая фирма «ЦБА», Омега-Л, 2011, 232 с.
Рассказова-Николаева С. А., Калинина Е. М. Учетная политика. В 2 книгах. Книга 2. Практика и опыт. - М.: Аудиторско-консалтинговая фирма «ЦБА», Омега-Л, 2011, 384 с.
Романова О. С., Печеная Л. Т., Романова А. И. Управление затратами. - М.: ЮНИТИ, 2012, 432 с.
Трубочкина М. И. Управление затратами предприятия. - М.: Дашков и Ко, 2013, 432 с.
Управление затратами на предприятии. Под редакцией Г. Краюхина. – С.Пб. Питер, 2011, 396 с.
Управленческий учет: учеб. пособие / под ред. А.Р. Шеремета. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2013. – 512 с. – (Серия «Академия бухгалтера и менеджера»).
Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и статистика, 2012 г, 272 с.
Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект / Пер. с англ.; под ред. Я. В. Соколова. – М.: Финансы и статистика, 2000.
Шешукова, Т. Г. Теория и практика контроллинга: учеб. пособие / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2012. – 176 с.
Шигаев А. И. Контроллинг стратегии развития предприятия. - М.: Юнити-Дана, 2012, 352 с.
Эндрю Уайлман. Сокращение затрат. - М.: Альпина Паблишер, 2013 г, 200 с.
Приложения
Приложение 1
Приложение 2
4
77
106