Вход

Эфективность управления кадрами на примере отдела инкассации ОАО Альфа- банк

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 179333
Дата создания 2013
Страниц 92
Источников 45
Мы сможем обработать ваш заказ 18 мая в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 540руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1.УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Основные принципы управления персоналом в современных социально- экономических условиях
1.2. Философия в области управления персоналом отдела инкассации
1.3. Цели и функции управления персоналом
1.4. Мотивация и оплата труда персонала
1.5. Методы эффективности управления персоналом
Глава 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНЛА, ОТДЕЛА ИНКАССАЦИИ ОАО “АЛЬФА- БАНК”
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Анализ управления персоналом отдела инкассации
2.3. Формы и методы отбора и найма персонала отдела инкассации
2.4. Экономическая оценка эффективности управления
Глава 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛА ИНКАССАЦИИ ОАО “АЛЬФА – БАНК”
3.1. Соовершенствование системы управления персоналом и стимулирование труда работников
3.2. Повышение квалификации кадров как средство повышения производительности труда и эффективности предприятия
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Можно сделать вывод, что наблюдается тенденция увеличения удельного веса сотрудников в возрастной категории 40-55 лет.
Если увеличение удельного веса с 35-40 лет с 9% до 13% положительно влияют на развитие организации, так как зрелый персонал устойчив к стрессовым ситуациям, энергичен и мобилен, а также конкурентоспособен. Сотрудники данной возрастной группы имеют большой стаж работы, высокую квалификацию и потенциал и это положительно влияет на развитие организации. То анализируя категорию персонала 40-55 лет необходимо отметить, что это опытный, квалифицированный персонал с высоким уровнем обслуживания и навыков, но удельный вес этой категории постепенно и неуклонно увеличивается, а, следовательно, возможно ухудшение состояния здоровья персонала данной категории и близкий рубеж выхода на пенсию, а это негативно отразится на деятельности организации.
Таблица 2 – Структура персонала по стажу работы 2009 – 2011гг.

пп Наименование Период Уд.вес % Период Уд.вес % Период Уд.вес % 2009 2010 2011 Среднесписочная численность
53
100
48
100
52
100 1 до 1 года 7 13 8 17 9 17 2 1 – 3 лет 15 28 16 33 17 33 3 3 –10 лет 20 38 18 37 21 40 4 от 10 лет 11 21 6 13 5 10
Анализируя структуру персонала по стажу работы можно сделать следующие выводы:
Наблюдается увеличение удельного веса персонала по стажу работы до 1 года с 2009 по 2010 год на 4%. А показатели удельного веса в 2010 и 2011гг. равны 17% и незначительное увеличение доли сотрудников со стажем работы от 1 – 3 лет с 2009 по 2010 гг. на 5%. А удельный вес персонала от 1 – 3 лет в 2010 и 2011гг не менялся и = 33% Можно сделать вывод, что прослеживается слабая тенденция роста удельного веса сотрудников данной категории.
Самую большую долю удельного веса составляет персонал со стажем работы от 3 – 10 лет и, соответственно, 38%, 37% и 40%. Это период с наибольшим числом удельного веса персонала по стажу работы сравнению с остальными категориями персонала. В данной категории также прослеживается постепенное увеличение доли сотрудников с 2009 по 2011гг.
В структуре персонала по стажу работы от 10 лет наблюдается устойчивая тенденция снижения удельного веса персонала с 2009 по 2011 годы. Удельный вес персонала в 2010 году по сравнению с 2009 годом сократился на 8%. В 2011 году по сравнению с 2010 годом на 3%, а в 2011 по сравнению с 2009 на 11% соответственно.
Можно сделать вывод, что в данной категории сотрудников со стажем работы более 10 лет наблюдается стойкая тенденция к снижению удельного веса персонала с 2009 по 2011гг. с 21% до 10% на 11% соответственно.
2.3. Формы и методы отбора и найма персонала отдела инкассации
В Компании существует многоступенчатый отбор, включающий в себя доскональную проверку биографии и специальные психологические тесты. Также, при наборе в сотрудников инкассации предпочтение отдается сотрудникам, хорошо подготовленным физически, владеющим приемами рукопашного боя, различными единоборствами, и достигнувшими заметных результатов в огневой подготовке.
Подготовка сотрудников инкассации в первую очередь направлена на развитие и тренировку навыков для мгновенной оценки возможной критической ситуации, предугадывание ее развития и возможный исход. При этом сотрудник принимает максимально эффективные для конкретно сложившейся ситуации меры.
Стратегические цели работы с персоналом:
- добиться полного количественного и качественного соответствия состава персонала стратегическим целям Общества и поддерживать это соответствие;
- обеспечить преемственность традиций и корпоративных ценностей Общества при наборе и подготовке специалистов;
- обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение целей и задач Общества;
- обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала работой на предприятии.
Для привлечения кандидатов на работу Общество будет:
- регулярно проводить оценку имеющегося персонала и на основе сводных результатов оценки определять расхождения между желательным и существующим уровнем работников, а также устанавливать, насколько динамика развития персонала соответствует динамике развития Общества;
- постоянно отслеживать тенденции на рынке труда;
- проводить целенаправленную политику продвижения корпоративного бренда на рынке труда;
- совершенствовать взаимоотношения с целевой группой ведущих учебных заведений, проводить специальные мероприятия по поиску и отбору талантливых выпускников учебных заведений.
Общество ориентируется прежде всего на обучение и развитие необходимых навыков и компетенций у своих работников и на привлечение и развитие молодых специалистов, что предъявляет особые требования к корпоративной системе обучения и развития, которая должна:
- основываться на бизнес-планах и должностных требованиях;
- выстраиваться по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала;
- использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из экономической и методологической целесообразности их применения.
Наем сотрудника службы инкассации можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности и включающих предварительное собеседование, оценку анкетных данных, тестирование (если существует необходимость), оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме. Многоступенчатые процедуры отбора позволяют отобрать наиболее подходящих работников.
2.4. Экономическая оценка эффективности управления
Решение указанной проблемы требует внедрения на предприятии соответствующих инновационных изменений в кадровой работе. При этом неминуем вопрос об эффективности этих изменений. Роль комплексного количественного показателя при оценке работы кадрового менеджмента как системы управления рисками кадровой работы играет показатель экономической эффективности. Отсюда следует, что достижение целевых значений системы показателей кадровой работы должно соответствовать значению целевого показателя повышения прибыльности бизнеса за счет снижения убытков, вызванных неэффективным производственным поведением персонала.
Измерение и оценка эффективности - обязательные условия успешного функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами. Регулярная оценка эффективности работы HR-службы позволяет:
- выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы;
- устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития;
- отслеживать и корректировать неуправляемые процессы;
- принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы;
- планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других подразделений.
Таблица 3 - Объемы инкассируемой выручки за 3 года, млн. руб.
2010 год 2011 год 2012 год Объем инкассируемой выручки 516,8
416,9 437,8
Таким образом, мы можем проследить следующую тенденцию. Так, объем инкассируемой выручки за 2010 год превышает соответствующий показатель за 2012 год. Указанное свидетельствует о снижение соответственно комиссионного дохода банка. Уменьшение объемов выручки связано с тем, что в 2011 и в 2012 годах Банк заключил договоры об оказании услуг по инкассации выручки с меньшим количеством организаций. Руководство Банка вынуждено было принять решение по уменьшению количества обслуживаемых организаций ввиду повышения уровня текучести кадров.
Воспользуемся методом расчета показателя текучести кадров, который отражает соотношение общего числа уволившихся к среднесписочной численности персонала по месяцам. Расчет данного показателя позволяет оценить уровень текучести кадров в HR-службе и, соответственно, дополнительные затраты компании, связанные с этим, однако дает самое общее представление об уровне текучки и не позволяет конкретизировать сумму убытка от текучки или сумму сэкономленных денег в результате ее отсутствия.
Стоимость привлечения сотрудника - оценивается комплекс затрат на привлечение нового сотрудника (работа рекрутеров/ресечеров, отдела кадров, наставников/сотрудников, вводящих в должность или передающих дела, разница в заработной плате новых сотрудников по отношению к уже работающим, связанная с изменением тенденций на рынке труда, и т.д.). С помощью данного метода компания может отслеживать затраты на привлечение и учитывать их при сопоставлении общих затрат на сотрудника за определенный период и дохода, который он принес. Также метод позволяет установить допустимый для компании уровень текучки на определенный период времени.
Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации сотрудников отдела инкассации банка.
Воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию):
- условия труда;
- психологический комфорт;
- материальная удовлетворенность;
- безопасность (уровень охраны труда в организации);
- текучесть кадров.
Для оценки удовлетворенности работников названными показателями использовались специальные опросники (заполненный бланк опроса). Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники отдела инкассации) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным.
Бланк опроса
Уважаемый сотрудник!
Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности ниженазванными факторами. Заранее благодарны за оказанную помощь.
Руководство компании
Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию) Количество баллов Условия труда 5 Психологический комфорт 3 Материальная удовлетворенность 10 Безопасность (уровень охраны труда в организации) 2
Затем по каждому отделу был выведен средний показатель по конкретным факторам.
Каждый из сотрудников отдела поставил свою оценку по такому показателю, как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (70) : количество сотрудников, работающих в отделе (10) = 7.
В результате получилась следующая картина
Таблица 4 – Средние показатели в баллах
Факторы, влияющие на мотивацию Средний показатель в баллах Условия труда 9 Психологический комфорт 6 Материальная удовлетворенность 7 Безопасность 9
Показатель «Текучесть кадров» был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по данному отделу за последние годы. Коэффициент оборота по приему характеризует отношение числа принятых работников к среднесписочной численности работающих или числа принятых рабочих к среднесписочной численности рабочих. Коэффициент оборота по увольнению характеризует отношение числа
уволившихся к среднесписочной численности работающих или рабочих. Коэффициент общего оборота характеризует отношение числа потупивших и выбывших к среднесписочной численности работающих или рабочих.
Рассчитаем коэффициент оборота по приему за 2010, 2011 и 2012 годы по формуле Коб.пр.ппп = Чпр.р:
2010 г.: 3 / 11 =0, 3
2011 г.: 5 / 11 = 0, 5
2012г.:6/ 12=0,5
По формуле К об.пр.р. = Чпр.р рассчитаем коэффициент оборота по увольнению за 2010, 2011 и 2012 годы:
2010г.:2/ 11=0,2
2011 г.: 5 / 11 = 0,5
2012г.: 5/ 12= 0,4
По формуле Коб.увол..ппп = Чувол..р рассчитаем коэффициент общего оборота за 2010, 2011 и 2012 годы:
2010 г.: 3 + 2/ 11 = 0,5
2011 г.: 5 + 5 / 11 = 0,9
2012 г.: 6+ 5 / 12 = 0,9
В отделе инкассации в 2010-2012 гг. увольнения происходят по собственному желанию, руководство не достаточно мотивирует сотрудников к работе.
По формуле К общ.р = Чпр.р. + Ч увол.р. рассчитаем коэффициент стабильности персонала:
2010 г.: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9
2011 г.: 1 - (5 /(11 + 5)) =0,7
2012 г.: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7
Для оценки постоянства персонала рассчитаем коэффициент доли
2010 г.: 6 / 11 = 0,5
2011 г.: 6/11 =0,5
2012г.: 6/12=0,5
Коэффициенты в 2010, 2011 и 2012 году совпадают, следовательно, можно сделать вывод, что текучесть кадров остается на одном и том же уровне. руководство ничего не делает для того, чтобы исправить ситуацию.
Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.
Таким образом:
Средневзвешенная оценка состояния мотивации сотрудников отдела инкассации = 0,2 х 10 + 0,2 х 9 + 0,2 х 6 + 0,1 х 7 + 0,1 х 2 + 0,1 х 9 + 0,1 х 9 = 7,7.
В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации достаточно на низком уровне (значение 7,7 не является идеальным показателем).
Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:
Эстат = ПБ / ЗУ
где: Эстат - статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);
ПБ - балансовая прибыль, руб.;
ЗУ - затраты на управление, руб
Так, за отчетный период балансовая прибыль банка составила 1 млрд 95,8 млн рублей.
Эстат = 1 млрд 95,8 млн рублей/15 млн 98 тыс. рублей
Итого Эстат = 0, 123
Соответственно согласно полученному показателю статистической эффективности эффективность управления персоналом в достаточной мере низкая.
Выводы по второй главе:
В Компании существует многоступенчатый отбор, включающий в себя доскональную проверку биографии и специальные психологические тесты. Также, при наборе в сотрудников инкассации предпочтение отдается сотрудникам, хорошо подготовленным физически, владеющим приемами рукопашного боя, различными единоборствами, и достигнувшими заметных результатов в огневой подготовке.
Процесс контроля текучести напрямую связан с мотивацией сотрудников. На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации в компании нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается отдела инкассации. Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели.
Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда.
Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении организацией в целом, это своего рода, выступая индикатором неблагополучия.
Результаты наших исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся:
- совершенствование системы управления персоналом и стимулирование труда работников;
- повышение квалификации кадров как средство повышения производительности труда и эффективности предприятия.
Глава 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛА ОТДЕЛА ИНКАССАЦИИ ОАО “АЛЬФА – БАНК”
3.1. Совершенствование системы управления персоналом и стимулирование труда работников
Процесс построения системы грейдов в банке необходимо проводить в несколько последовательных этапов.
Первый этап - подготовительный. В рамках первого этапа необходимо было проанализировать аспекты деятельности организации, непосредственно влияющие на формирование системы грейдов и вознаграждения: стратегию развития компании, финансовое состояние компании, миссию и цели кадровой политики, организационную структуру и действующую систему мотивации персонала. Такой набор факторов является универсальным. Для более точного анализа необходимо учитывать специфику отрасли, в которой функционирует компания.
Комплексный анализ позволяет минимизировать риски, связанные с внедрением системы грейдов, и позволяет:
- определить уровень рентабельности и эффективности внедрения системы;
- снизить уровень невосприимчивости системы грейдов работниками компании;
- определить уровень финансовых затрат.
По итогам данного этапа был разработан детализированный календарный план проекта с указанием всех этапов, процессов и сроков выполнения (табл.5).
Таблица 5 - Детализированный календарный план проекта
N п/п Задача Длительность Начало Окончание Разработка системы грейдов 58 дней 12.01.2013 07.05.2013 1 Анализ факторов, влияющих на построение системы грейдов, в т.ч.: 10 дней 12.01.2013 27.01.2013 - стратегия компании 2 дня 12.01.2013 13.01.2013 - структура компании 1 день 15.01.2013 15.01.2013 - модели компетенций 2 дня 18.01.2013 19.01.2013 - система мотивации 2 дня 20.01.2013 21.01.2013 - должностные инструкции 3 дня 25.01.2013 27.01.2013 2 Создание плана проекта - основные работы и их продолжительность 1 день 28.01.2013 28.01.2013 3 Разработка методологической модели, в т.ч.: 3 дня 29.01.2013 02.02.2013 - определение методов оценки должностей 1 день 29.01.2013 29.01.2013 - построение математической модели оценки должностей 2 дня 01.02.2013 02.02.2013 4 Разработка системы грейдов, в т.ч.: 36 дней 04.02.2013 29.03.2013 - описание должностей 7 дней 04.02.2013 12.02.2013 - определение количества грейдов 1 день 15.02.2013 15.02.2013 - анализ и оценка должностей 7 дней 16.04.2013 24.02.2013 - создание методики отнесения должности в грейд 6 дней 25.02.2013 04.03.2013 - разработка правил перехода в грейд 3 дня 10.03.2013 12.03.2013 - установление окладов и вилок окладов 6 дней 15.03.2013 22.03.2013 - построение графика грейдов 1 день 23.03.2013 23.03.2013 - корректировка социального пакета и его "увязка" с системой грейдов 5 дней 24.03.2013 29.03.2013 5 Разработка нормативных положений, в т.ч.: 8 дней 30.03.2013 10.04.2013 - положение об оплате труда 2 дня 30.04.2013 03.04.2013 - положение о грейдах 2 дня 04.04.2013 05.04.2013 - график должностных окладов 2 дня 06.04.2013 08.04.2013 - положение о премировании 2 дня 09.04.2013 10.04.2013
Второй этап - определение диапазона грейдирования. В рамках данного этапа необходимо определить организационные рамки будущей системы и необходимое количество уровней. Оптимальным будет наличие 7 уровней для "офисных" должностей и 5 уровней для производственных должностей.
Далее необходимо определить факторы оценки должностей, полученные путем анализа действующих должностных инструкций и мнения руководства компании. Каждый фактор должен быть разбит на несколько субфакторов (табл.6 ).
Таблица 6 - Субфакторы оценки должностей
Офис Производство Фактор Субфактор Обозначение Фактор Субфактор Обозначение Управление сотрудниками Отсутствуют подчиненные A Управление сотрудниками Отсутствуют подчиненные A Координация группы сотрудников B Координация группы сотрудников B Руководство подразделением C Руководство подразделением C Руководство группой подразделений D Руководство группой подразделений D Образование Не требует специальной подготовки A Образование Не требует специальной подготовки A Среднее специальное B Среднее специальное B Высшее C Высшее C Высшее образование и специализированное дополнительное D Высшее образование и специализированное дополнительное D Уровень коммуникации Внутрикорпоративное общение A Уровень риска и травматизма Безопасная работа A Периодические контакты с заказчиками B Работа, периодически связанная с риском для жизни B Постоянные контакты с заказчиками C Работа, постоянно связанная с риском для жизни C Контакты с высокопоставленными лицами и представителями власти D Работа во вредных условиях D Цена ошибки Ошибки влияют на собственную работу A Сложность работы Однообразная работа A Ошибки могут привести к сбою работы в подразделении B Разнообразная B Ошибки могут привести к сбою работ в ряде подразделений C Разнообразная, требующая постоянного анализа и контроля ситуаций C Ошибки могут привести к материальным убыткам D Работа, связанная с творческим подходом D Опыт работы Не требуется A Опыт работы Не требуется A От 1 до 3 лет B От 1 до 3 лет B От 3 лет и более C От 3 лет и более C Опыт работы и управления сотрудниками от 3 лет D Опыт работы и управления сотрудниками от 3 лет D
Уровни оценивались следующим образом:
A - 1 балл. B - 2 балла. C - 3 балла. D - 4 балла.
Следующий этап - формирование группы экспертов, которая поэтапно проведет оценку каждой должности по приведенным выше факторам.
После расстановки весов экспертами необходимо формировались таблицы грейдов.
3.2. Повышение квалификации кадров как средство повышения производительности труда и эффективности предприятия
В рамках совершенствования обучения персонала отдела инкассации рекомендуется разработать программу повышения квалификации. Необходимо внедрить практику ситуационного обучения, систематизированного обучения. Необходимость и важность ситуационного обучения для данной категории работников сложно переоценить.
Таблица 7 -Ситуационное обучение
Преимущества Недостатки Характеристики Пример Мотивация у сотрудников к изучению нового материала Высокие требования к личности бизнес- тренера - наличие проблемных ситуаций; - наличие обратной связи; - мониторинг проблем обучающихся; - частные алгоритмы Сотрудник столкнулся с задачей, которую ему не под силу решить ввиду нехватки знания, опыта Активность обучающихся Трудности организации проблемных ситуаций
Систематизированное обучение
Такой подход к обучению отличается большей фундаментальностью и последовательностью. Поэтому здесь более применим дедуктивный способ познания. То есть бизнес-тренер исходит не из ситуационных потребностей в знаниях сотрудников. Он выбирает общую тему, которая волнует многих, выделяет в ней ключевые моменты, которые необходимы, например, для успешного выполнения работы. Тренер подбирает методические материалы, разрабатывает программу обучения, которой затем следует на занятиях.
Таблица 8- Систематизированное обучение
Преимущества Недостатки Характеристики Пример Систематизация знаний Снижение или отсутствие мотивации к учению - сочетание элементов теории и практики; - наличие общих алгоритмов действий; - последовательность изложения материала Сотрудник изучает материал, чтобы потом не столкнуться с проблемой или знать, как ее решить Вооружение общим алгоритмом действий Теоретизированность обучения
Рекомендуется проводить вводные семинары для начинающих работников отдела инкассации. Примерная программа указана ниже.
Программа семинара содержит следующие вопросы:
1. Организация обеспечения безопасности при инкассации и перевозке ценностей:
- основные принципы и тактика обеспечения безопасности бригады инкассации и инкассируемых ценностей;
- особенности приемов и тактики криминалистических угроз инкассируемым ценностям.
2. Тактика работы инкассаторской бригады при обслуживании объекта:
- распределение обязанностей;
- отработка маршрута и порядок действий;
- схема расположения спецавтомобиля.
3. Нормативно-правовые основы действий в случаях необходимой обороны.
4. Управление персоналом:
- вопросы подбора и оценки кандидатов в службу инкассации;
- кадровая политика и проблема психологического отбора кадров;
- вопросы адаптации и учебы вновь принятых сотрудников: проблемы расстановки и перемещения кадров;
- функции, имидж руководителя: правила продуктивной критики подчиненных.
5. Социально-психологические аспекты в работе:
- техника снятия эмоциональных и стрессовых напряжений;
- методика психологического восстановления;
- применение аутогенной тренировки.
6. Спортивно-прикладные аспекты физической подготовки сотрудников службы инкассации:
- создание и поддержание системы общефизической подготовки;
- стрелковая подготовка;
- необходимая оборона;
- участие в соревнованиях.
7. Договорная работа и оформление договорных отношений с клиентами и заказчиками услуг по инкассации.
8. Особенности социального страхования сотрудников службы инкассации, средств наземного транспорта, сопровождаемых (доставляемых) грузов.
9. «Круглый стол» с обсуждением конкретных практических вопросов в организации работы службы инкассации:
- инкассация торговой выручки;
- доставка денежной наличности, сопровождение кассира;
- обслуживание банкоматов;
- техника инкассации и перевозок ценностей;
- аналитическая отработка маршрута;
- разбор нестандартных ситуаций.
Экономический эффект мероприятий по улучшению мотивации персонала в расчете на год. Выручка за год: 48 190 т.р.
Затраты на введение системы грейдов: 20% в год от ФОТ. ФОТ (плановый) =219 т.р. *20% = 43,8 т.р.
Ожидаемый экономический эффект, 48 190 т.р. - 43,8 т.р.=48146 т.р.
Социальный эффект: Повышение удовлетворенности работой, повышение производительности (т.к. работник будет чувствовать результаты своей деятельности).
Годовой экономический эффект от сокращения текучести рабочих рассчитывается по формуле:
Эг= СУ * 1- Ктек отч. - З
i=1 К тек. баз
где
n
СУ - среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью
i=1 рабочей силы;
Ктек. Отч , Ктек баз - показатель текучести рабочей силы в отчетном и базисном периоде;
3 - затраты на внедрение мероприятий, руб.
2500*50/0,9 =139 тыс. руб.
Используя методику, предложенную НИИ труда, попытаемся определить влияние повышения квалификации сотрудников отдела инкассации на рост их производительности труда.
В Банке используется формула позволяющая рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации сотрудников отдела.
Пр=(Рск-Рси)хИхУх100; (9,С160)
где Пр- рост производительности труда вследствие повышения квалификации сотрудников отдела;
Рск, Рси – средний разряд работника соответственно на начало и конец года;
И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;
У – удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.
У=Чр  , где Чр – численность рабочих, Чппп – численность ППП     Чппп У=(145:1864)=7,8%
Пр2001=(4,12-4,05)х0,3х7,8х100=16,38%.        Рассчитаем сумму снижения себестоимости по формуле: Эс=Сисхх((Псз-Ппт):(100+Ппт))хdзп; (17,С70)
где Сисх – сумма исходной себестоимости (плановый объем продукции по себестоимости базового периода).
 В 2012 году объем услуг составил в оптовых ценах 42531 млн. руб., по себестоимости это составит 35442,5 млн. руб.;
Псз и Ппт – прирост средней заработной платы и производительности труда вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;
Dзп – удельный вес зарплаты в себестоимости услуги.
В 2012 году производительность труда вследствие повышения уровня квалификации выросла на 16,4%, а средняя зарплата – на 5,4%; удельный вес зарплаты в себестоимости продукции d=20%
Используя эти данные рассчитаем сумму снижения себестоимости: Эс=35442,5х((5,4-16,4):(100+16,4))х0,20=-669,88 тыс. руб.
Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле:
Ээф=Эс-Зтек-ЗедхЕп; (17,С70)
где Эс – сумма снижения себестоимости;
Зтек и Зед – текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение, и единовременные капитальные затраты.
 В 2011 году затраты на обучение составили 481,0 тыс. руб., в 2012 году затраты на подготовку и переподготовку кадров возросли на 365,14 тыс. руб., и составили 846,14 тыс. руб.
Еп – коэффициент сравнительной экономической эффективности, принятому в настоящее время в среднем на уровне 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости затрат в 6,7 года;
Ээф=669,88-481,0-365,14х0,15=134,11 тыс. руб.
Рассчитываем срок окупаемости затрат по следующей формуле: Сок=((Зед:(Эс-Зтек)) (17,С70)
Сок=365,14:(669,88-481,0)=1,9 года
 Выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации сотрудников отдела инкассации окупается за 1,9 года.
Выводы по третьей главе: Система грейдов позволяет руководству банку решить многочисленные проблемы, связанные с персоналом:
- оптимизировать фонд оплаты труда;
- определить ценность каждой должности и выстроить иерархию;
- создать стандартизированную систему вознаграждения;
- сформировать эффективную систему мотивации персонала;
- создать систему карьерного роста, развития и обучения персонала;
- контролировать затраты на персонал.
Внедрения вводных семинаров как часть адаптации сотрудников отдела инкассации позволит им наиболее эффективно построить свою дальнейшую трудовую деятельность. Кроем того, совершенствование условий труда работников отдела инкассации позволит добиться сокращения текучести сотрудников.
Заключение
Таким образом, нами проведено исследование особенностей управления персонала отдела инкассации. Нами были выявлены недостатки системы управления персоналом банка (отдела инкассации) и разработан ряд рекомендаций в третьей главе.
Человеческие ресурсы являются неотъемлемой частью системы управления качеством. В современных условиях персонал иногда становится единственно значимым конкурентным преимуществом. Как сказал знаменитый американский менеджер, президент Ford Motor Company Ли Якокка: "...Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать".
Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это средство, путь достижения целей организации и системы управления персоналом за счет формирования и развития конкурентных преимуществ в области персонала.
Список использованной литературы
http://www.alfabank.ru/about/
http://www.alfabank.ru/f/1/about/annual_report/Annual_rep-2011.pdf
Андреева Э., Казакова М. Модель эффективного управления персоналом//"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 3
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004.
Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.
Борисова Н. Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 10. С. 96 - 104.
Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кадровик.ру. 2011. N 3. С. 76 - 81.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 9. С. 5 - 9.
Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2008. 216 с.
Жуков А.Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 4. С. 38 - 43.
Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.
Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 3. С. 129 - 134.
Кабашкин В.А. Государственно-частное партнерство: международный опыт и российские перспективы. М.: ООО "МИЦ", 2010.
Кабашкин В.А., Старостин Е.И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 16. С. 38 - 44.
Кабашкин В.А., Старостин Е.И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 16. С. 38 - 44.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.
Крымов А. Потребность в персонале: численность или эффективность // Справочник по управлению персоналом. N 6. 2010.
Куэнк Н. MBTI: Полное руководство по интерпретации / Пер. с англ. ООО "Пароль". М.: Бизнес Психологи, 2010.
Лобанова Т.Н. Рыночные механизмы мотивации персонала // Управление в кредитной организации. 2010. N 5. С. 100 - 112.
Лукьяненко А.Б. Система методов управления персоналом. Административные методы // Руководитель автономного учреждения. 2010. N 2. С. 44 - 54.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие. М.: Альфа-М. ИНФРА-М; 2009.
Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. 2011. N 1. С. 86 - 97.
Митрофанова Е.А. Методические подходы к оценке эффективности управления персоналом // В монографии "Менеджмент: опыт, проблемы, перспективы" / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. Пенза: ПГУАС, 2011.
Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика. Автореф. дис. на соиск. учен. степ. докт. экон. наук. М.: ГУУ, 2008.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. 648 с.
Нехайчук Ю.М. Мотивация персонала // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 6. С. 10 - 17.
Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер; 2009.
Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
Пономарев М.А., Калинина И.А. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 7. С. 43 - 46.
Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина-Бизнес Букс, 2007.
Салохединова Р. Роль персонала в системе управления качеством медицинских изделий для сердечно-сосудистой хирургии // Управление персоналом. 2010. N 6. С. 48 - 51.
Салохединова Р. Роль персонала в системе управления качеством медицинских изделий для сердечно-сосудистой хирургии // Управление персоналом. 2010. N 6. С. 48 - 51.
Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации// "Управление персоналом", 2008, N 22
Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации//"Управление персоналом", 2008, N 22
Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 5. С. 96 - 104.
Скриптунова Е.А., Сурков О.В. Финансовый анализ для кад

Список литературы [ всего 45]

Список использованной литературы
1.http://www.alfabank.ru/about/
2.http://www.alfabank.ru/f/1/about/annual_report/Annual_rep-2011.pdf
3.Андреева Э., Казакова М. Модель эффективного управления персоналом//"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 3
4.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004.
5.Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.
6.Борисова Н. Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 10. С. 96 - 104.
7.Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кадровик.ру. 2011. N 3. С. 76 - 81.
8.Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 9. С. 5 - 9.
9.Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2008. 216 с.
10.Жуков А.Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 4. С. 38 - 43.
11.Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.
12.Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 3. С. 129 - 134.
13.Кабашкин В.А. Государственно-частное партнерство: международный опыт и российские перспективы. М.: ООО "МИЦ", 2010.
14.Кабашкин В.А., Старостин Е.И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 16. С. 38 - 44.
15.Кабашкин В.А., Старостин Е.И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 16. С. 38 - 44.
16.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.
17.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.
18.Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.
19.Крымов А. Потребность в персонале: численность или эффективность // Справочник по управлению персоналом. N 6. 2010.
20.Куэнк Н. MBTI: Полное руководство по интерпретации / Пер. с англ. ООО "Пароль". М.: Бизнес Психологи, 2010.
21.Лобанова Т.Н. Рыночные механизмы мотивации персонала // Управление в кредитной организации. 2010. N 5. С. 100 - 112.
22.Лукьяненко А.Б. Система методов управления персоналом. Административные методы // Руководитель автономного учреждения. 2010. N 2. С. 44 - 54.
23.Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие. М.: Альфа-М. ИНФРА-М; 2009.
24.Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. 2011. N 1. С. 86 - 97.
25.Митрофанова Е.А. Методические подходы к оценке эффективности управления персоналом // В монографии "Менеджмент: опыт, проблемы, перспективы" / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. Пенза: ПГУАС, 2011.
26.Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика. Автореф. дис. на соиск. учен. степ. докт. экон. наук. М.: ГУУ, 2008.
27.Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. 648 с.
28.Нехайчук Ю.М. Мотивация персонала // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 6. С. 10 - 17.
29.Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер; 2009.
30.Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
31.Пономарев М.А., Калинина И.А. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 7. С. 43 - 46.
32.Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина-Бизнес Букс, 2007.
33.Салохединова Р. Роль персонала в системе управления качеством медицинских изделий для сердечно-сосудистой хирургии // Управление персоналом. 2010. N 6. С. 48 - 51.
34.Салохединова Р. Роль персонала в системе управления качеством медицинских изделий для сердечно-сосудистой хирургии // Управление персоналом. 2010. N 6. С. 48 - 51.
35.Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации// "Управление персоналом", 2008, N 22
36.Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации//"Управление персоналом", 2008, N 22
37.Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 5. С. 96 - 104.
38.Скриптунова Е.А., Сурков О.В. Финансовый анализ для кадровой службы // Справочник по управлению персоналом. N 11. 2004.
39.Татаринов А. Правовые основы управления персоналом // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010. N 12. С. 42 - 53.
40.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.
41.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.
42.Управление финансами в современной России: теория и методология: Монография. М.: СИНЕРГИЯ, 2009. 332 с.
43.Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Изд-во "Альфа-Пресс", 2007.
44.Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Антикризисное управление" и другим междисциплинарным специальностям. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.
45.Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2022