Обеспечение конкурентоспособности предприятия в современных условиях на примере ООО"Фирма Бард"

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы определения и повышения конкурентоспособности предприятия
1.1.Понятие и значение конкурентоспособности предприятия
1.2.Факторы и методы оценки конкурентоспособности предприятия
1.3.Основные направления повышения конкурентоспособности предприятий
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Фирма Бард»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Фирма Бард»
2.2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Фирма Бард»
2.3. Анализ и оценка конкурентной среды ООО «Фирма Бард»
Глава 3. Разработка предложений по обеспечению конкурентоспособности ООО «Фирма Бард»
3.1.Обоснование и разработка конкурентной стратегии ООО «Фирма Бард»
3.2. Создание системы конкурентных преимуществ ООО «Фирма Бард
3.3. Экономическое обоснование разработанных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Фирма Бард»
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Выражение «качественно и в срок» некорректно. Работа, выполненная с опозданием, означает потерянные деньги, испорченную репутацию, а возможно, и риск для жизни людей. Если предприятие опоздало выйти на рынок со своей продукцией, то это порой ведет к полному краху предприятия.Количество информации, имеющей отношение к деятельности любого предприятия, огромно и уже давно превышает возможности ее восприятия любым, даже самым талантливым, руководителем. Помочь в этой ситуации может только совместное решение двух задач:рациональная организация информационных потоков;восприятие и обработка всей информации, имеющей отношение к деятельности предприятия.Решение этих задач обязательно для достижения эффективности управления. Причем очевидно, что решение первой задачи направлено па решение второй, и здесь велико значение использования телекоммуникационных средств на предприятии.Стандарты ИСО серии 9000 описывают, каким образом и на каких принципах должны быть организованы информационные потоки на предприятии. Иначе и быть не может, ведь стандарты ИСО серии 9000 основаны именно на изоморфизме (подобии) всех систем менеджмента качества, что является следствием подобия информационных потоков на предприятиях. Изоморфизм систем менеджмента качества - это их важнейшее свойство.Материальные потоки на каждом предприятии разные, и они не могут быть предметом международной стандартизации. Можно сказать, что стандарты ИСО формулируют требования к «нервной системе» предприятия.Вместе с тем, система, построенная на предприятии даже в точном соответствии с требованиями стандартов ИСО.не решает второй из упомянутых задач - не обеспечивает восприятие и своевременную обработку огромного объема информации, касающейся функционирования процессов на предприятии. При этом необходимая информация вовремя не поступает в полном объеме в тот или иной процесс, в результате принимаемые решения в принципе не могут быть адекватными. Эту проблему может решить только ЭВМ, в которую заносится вся информация, подлежащая храпению и (или) анализу и снабженная соответствующим программным обеспечением. Следовательно, необходимо в рамках формирования системы менеджмента качества ООО «Фирма БАРД» предусмотреть обязательное внедрение информационных технологий.На практике реализация данного процесса на ООО «Фирма БАРД» должна начаться с планирования всех работ, входящих в процесс, - это первый шаг. В составленном плане должны быть предусмотрены ресурсы для выполнения каждой работы и анализа ее результатов. На этом же этапе еще до начала реализации процесса проводится измерение (оценка) параметра.На втором шаге выполняются все работы, входящие в процесс.На третьем шаге измеряются результаты (параметры) каждой работы и величина параметра - уже после реализации процесса.На четвертом шаге составляется и реализуется новый (улучшенный) план выполнения работ процесса.От реальных ситуаций эта схема из четырех шагов отличается только количеством работ, влияющих на эффективность. Практический анализ влияния параметров выполняемых в СМК работ на результативность процессов и эффективность любого предприятия требует обработки большого объема информации, которую можно осуществить только с помощью современного программного обеспечения.Таким образом, внедрение системы менеджмента качества в ООО «Фирма БАРД» может быть эффективным только при условии адекватного применения вычислительной техники для анализа всей информации, касающейся деятельности организации.Для успешного внедрения новой организационной структуры и функционирования системы контроля качества в ООО «Фирма БАРД» необходима разработка отсутствующих на настоящий момент должностных инструкций на каждую должность, учитывающих участие работника в системе управления качеством. Данная проблема частично решается при разработке Положения о качестве предприятия, описанном выше. Однако необходимо в обязательном порядке модернизировать действующие должностные инструкции или разработать новые с обязательным включением пунктов по участию каждого работника в функционировании СМК ООО «ФИРМА БАРД».Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности[29]. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта. Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли. Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.Разработка всего комплекта должностных инструкций – занятие достаточно трудоемкое и требует длительного времени. Процесс разработки должностных инструкций для управленческого персонала ведется следующим образом[29]:Детальное описание документооборота предприятияИзучение приказов составлению внутренней и внешней отчетности и процедур. Описание функций каждого подразделения на текущий момент, а затем дополнение их с учетом новых задач. Распределение функций по должностям (сотрудникам), оформление должностной инструкции.В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Так, в обязанности сотрудников бухгалтерии и маркетинговой службы входит максимально эффективное использование свободных средств компании. Для них составляется план по доходности временно свободных средств и другим величинам. Сотрудники, которым удалось заработать больше плановой суммы или сэкономить, премируются по итогам квартала. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений.Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб. [29], т.е. для ООО «ФИРМА БАРД» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 75000 до 95000 руб. Б) Использование бенчмакинга для изучения окружающей среды предприятия с целью постоянного повышения уровня его конкурентоспособности на основе изучения опыта конкурентов и лидеров отрасли. Для этого можно провести анализ конкурентоспособности компаний - основных конкурентов посредством дифференцированного метода, основанного на использовании единичных показателей конкурентоспособности, т.е. анализе товара и базы сравнения. Формулы, используемые в данном методе:Qi=Pi/Pio*100, (1)Где Qi- единица, показывающая коэффициент конкурентоспособности;Pi- величина i-параметра продавца;Pio- величина i-параметра конкурентаIi= ∑Qi, (2)Ii- сводный индекс конкурентоспособностиK=Ii/n, (3)Где К- сводный коэффициент конкурентоспособности;n- количество параметровВ таблице 17 приведен перечень параметров для анализа конкурентоспособности компаний – ближайших конкурентов: ООО «Пронто-М» и ООО «Пром-С», так как остальные фирмы занимают пока слабые конкурентные позиции относительно лидеров, и не являются объектами бенчмаркинга на настоящий момент.Таблица 17Основные параметры для оценки конкурентоспособности компанийПараметрыООО «Фирма БАРД»ПРОНТО-МПром-Собъемы производства и реализации, тыс. ед2,32,51,5номенклатура предлагаемых товаров, шт900790280наличие эксклюзивных продуктов, %503975профессионализм специалистов, балл554уровень сервиса, балл554дисконтная программа, ед.121715удобство получения товаров , балл454оперативное появление новинок, балл455дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл345Проведем попарное сравнение ООО «Фирма БАРД» с ближайшими конкурентами. В табл. 18 рассчитаны показатели конкурентоспособности ООО «Фирма БАРД» и ПРОНТО-М.Таблица 18Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «Фирма БАРД» и ПРОНТО-МПараметрыООО «Фирма БАРД»ПРОНТО-МQiобъемы производства и реализации, тыс. ед2,32,592,00номенклатура предлагаемых товаров, шт900790113,92наличие эксклюзивных продуктов, %5039128,21профессионализм специалистов, балл55100,00уровень сервиса, балл55100,00дисконтная программа, ед.121770,59удобство получения товаров , балл4580,00оперативное появление новинок, балл4580,00дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл3475,00Сводный индекс839,72Сводный коэффициент конкурентоспособности93,30Таким образом, рассчитанный коэффициент показывает, что конкурентоспособность компании ООО «Фирма БАРД» в целом чуть ниже, чем компании ПРОНТО-М (93,3 из 100). При сравнении ООО «Фирма БАРД» с Пром-С (табл. 19.) наблюдается превышение коэффициента конкурентоспособности ООО «Фирма БАРД».Таблица 19Расчет коэффициента конкурентоспособности ООО «Фирма БАРД» и Пром-СПараметрыООО «Фирма БАРД»Пром-СQiобъемы производства и реализации, тыс. ед2,31,5153,33номенклатура предлагаемых товаров, шт900280321,43наличие эксклюзивных продуктов, %507566,67профессионализм специалистов, балл54125,00уровень сервиса, балл54125,00дисконтная программа, ед.121580,00удобство получения товаров , балл44100,00оперативное появление новинок, балл4580,00дополнительные сервисы, акции и возможности для покупателей, балл3560,00Сводный индекс1111,43Сводный коэффициент конкурентоспособности123,49Если бы конкуренты были равны между собой, то КСП был бы равен 100. Разница КСП ООО «Фирма БАРД» по сравнению с ПРОНТО-М составляет -6,7, по сравнению с Пром-С +23,49, т.е. ООО «Фирма БАРД» в целом имеет более высокую конкурентоспособность в целом по сравнению Пром-С, но уступает ПРОНТО-М.Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование деятельности компании для сохранения конкурентного преимущества и обеспечение повышения эффективности функционирования ее деятельности в Санкт-Петербурге, да и в России в целом. Основные пути повышения конкурентоспособности можно выявить, рассмотрев полученные параметры более подробно: именно те параметры, оценка по которым составила менее 100, являются резервами роста конкурентоспособности компании. В данном случае основными резервами роста конкурентоспособности по результатам бенчмаркинга являются:- рост объемов продаж- разработка дисконтной программы;- повышение удобства получения товаров покупателями;- оперативное появление новинок;- постоянное внедрение дополнительных сервисов, акций и возможностей для покупателей.В) разработать систему стимулирования продаж для расширения рынка сбыта:- создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных клиентов ООО «Фирма БАРД». При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее заключенных договоров: при сумме заказов, купленных клиентом более чем на 20 тыс. руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 50 тыс. руб. - 6%, от 100 тыс. руб. – 9 %, свыше 200 тыс. руб. - 12%. При среднем объеме потребления услуг аренды одним клиентом ориентировочно на уровне 80000 руб в год, годовом планируемомколичестве клиентов – 400 чел. И среднем уровне дисконта 6 %, затраты в виде недополучения выручки по данной статье составят 80*400*6 %= 1920 тыс. руб.Предположительно, объем продаж увеличится на 2-3% - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введение фиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% стоимости покупки. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в по всем каналам. При приведенных ранее условиях сумма составит 32 тыс. руб.Ожидается, что при правильной рекламной кампании, бонусы помогут привлечь новых клиентов, что увеличит объем продаж на 3-5% 3.3. Экономическое обоснование разработанных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Фирма Бард»Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;- качественную оценку, т.е. степень достижения целей. - социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей или создания новых рабочих мест.Рассчитаем эффект от внедрения предложенных мероприятий в деятельность ООО «Фирма БАРД».Эффективность мероприятия 1 – покупка автомобилей для внештатных перевозок:Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом – рост на 1-2 % от достигнутого уровня 2012 года 101032 тыс. руб., что составит (2%) 2020,64 тыс. руб.Изменение себестоимости после внедрения мероприятия: - Постоянные затраты 2012 год = 22138 тыс. руб.- Переменные затраты 2012 год = 54259 тыс. руб.- Индекс роста выручки = 1,02- норма амортизации- 10 %- Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22138+525*10%=22190,5 тыс. руб.- Переменные затраты (план) = 54259*1,02=55344,18 тыс. руб.- Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 77534,38 тыс. руб.3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл. 20.Таблица 20 Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 1 «Оптимизация системы управления качеством»№ п/пНаименование показателяЕд. изм.До проведения мероприятияПосле внедрения мероприятияОтклонения +/-%1.Выручка (без НДС)Тыс. руб.101032,00103052,642020,642,002.СебестоимостьТыс. руб.76397,0077534,381137,381,493.Численность работающихЧел.68,0068,000,000,004.Фонд оплаты трудаТыс. руб.20073,6020073,600,000,005.Прибыль от реализации (с.1 – с.2)%24635,0025518,26883,263,596.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%32,2532,910,67х7.Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%Тыс. руб./чел.24,3824,760,38х8.Производительность труда (с.1/c.4)Руб/руб1485,761515,4829,722,009.Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.295,20295,200,000,00Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 2 % от данного мероприятия прибыль ООО «Фирма БАРД» увеличится на 883,26 тыс. руб. (3,59 %), рентабельность деятельности вырастет на 0,67 %, производительность труда возрастет на 29,72 тыс. руб/чел., фондоотдача – на 0,14 руб, т.е. на 2 % пропорционально выручке. Эффективность мероприятия 2 – проведение бенчмаркинга в работе ООО «Фирма БАРД»:Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом – рост на 3-5 % от достигнутого уровня 2012 года, что составит (4%) 4041,28 тыс. руб.Изменение затрат:- Постоянные затраты 2012 год = 22138 тыс. руб.- Переменные затраты 2012 год = 54259 тыс. руб.- Индекс роста выручки = 1,04- норма амортизации- 10 %- Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22138+35*10%=22141,5 тыс. руб.- Переменные затраты (план) = 54259*1,04=56429,36 тыс. руб.- Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 78570,86 тыс. руб.3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл. 21.Таблица 21Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 2 «Проведение бенчмаркинга»№ п/пНаименование показателяЕд. изм.До проведения мероприятияПосле внедрения мероприятияОтклонения +/-%1.Выручка (без НДС)Тыс. руб.101032,00105073,284041,284,002.СебестоимостьТыс. руб.76397,0078570,862173,862,853.Численность работающихЧел.68,0068,000,000,004.Фонд оплаты трудаТыс. руб.20073,6020073,600,000,005.Прибыль от реализации (с.1 – с.2)%24635,0026502,421867,427,586.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%32,2533,731,48х7.Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%Тыс. руб./чел.24,3825,220,84х8.Производительность труда (с.1/c.4)Руб/руб1485,761545,2059,434,009.Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.295,20295,200,000,00Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 4 % от проведения бенчмаркинга прибыль ООО «Фирма БАРД» увеличится на 1867,42 тыс. руб. (7,58 %), рентабельность деятельности вырастет на 1,48 %%, производительность труда возрастет на 59,43 тыс. руб/чел., фондоотдача увеличится на 0,28 руб. (4 %). Эффективность мероприятия 3 – Разработка системы стимулирования продаж:1.Изменение выручки от реализации определяется нормативным методом – рост на 8-10 % от достигнутого уровня 2011 года, что составит (9%) 9092,88 тыс. руб.2. Изменение затрат:- Постоянные затраты 2011 год = 22138 тыс. руб.- Переменные затраты 2011 год = 54259 тыс. руб.- Индекс роста выручки = 1,09- норма амортизации- 10 %- Постоянные затраты после проведения мероприятия = 22138тыс. руб.- Переменные затраты (план) = 54259*1,09=59142,31 тыс. руб.- Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия = 81280,31 тыс. руб.3. Эффект от внедрения мероприятия рассчитан в табл. 22.Таблица 22 Технико-экономические показатели эффективности мероприятия № 3 «Система стимулирования продаж»№ п/пНаименование показателяЕд. изм.До проведения мероприятияПосле внедрения мероприятияОтклонения +/-%1.Выручка (без НДС)Тыс. руб.101032,00110124,889092,889,002.СебестоимостьТыс. руб.76397,0081280,314883,316,393.Численность работающихЧел.68,0070,002,002,944.Фонд оплаты трудаТыс. руб.20073,6020959,20885,604,415.Прибыль от реализации (с.1 – с.2)%24635,0028844,574209,5717,096.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%32,2535,493,24х7.Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%Тыс. руб./чел.24,3826,191,81х8.Производительность труда (с.1/c.4)Руб/руб1485,761573,2187,455,899.Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб.295,20299,424,221,43Из таблицы видно, что при планируемом увеличении выручки в размере 9 % от мероприятия прибыль ООО «Фирма БАРД» увеличится на 4209,57 тыс. руб. (17,09 %), рентабельность деятельности вырастет на 3,24 %%, производительность труда возрастет на 87,45 тыс. руб/чел., средняя заработная плата увеличится на 4,22 тыс. руб. (1,43 %). Таким образом, общий эффект от проектируемых мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Фирма БАРД» составит увеличение выручки на 15154,8 тыс. руб. (15 %), при этом себестоимость возрастет только на 10,73 %. Прибыль увеличится на 6960,25 тыс. руб. (28,25 %), рентабельность производства возрастет с 32,25 до 37,35 %, рентабельность продаж – с 24,38 до 27,19 %. Рост производительности труда составит 174,05 тыс. руб. (11,71 %), так как количество сотрудников увеличилось на 2 единицы, ФОТ вырастет на 4,41 %, средняя заработная плата на 4,22 тыс. руб. (1,43 %).Из проведенных расчетов видно, что разработанный проект в целом, и его отдельные мероприятия эффективны, так как приводят к абсолютному росту всех показателей, при этом рост выручки опережает рост затрат.ЗаключениеУспешная работа предприятия зависит от производимого пакета услуг и его качества, от того насколько успешно он будет реализован. Особое место занимает проблема выделения услуг и самой фирмы среди подобных предложений конкурентов. Следовательно, предприятия сферы услуг должны постоянно искать эффективные пути подкрепления предлагаемых на рынке услуг, расширять их ассортимент и дополнять уникальными программами.В первой части работы рассматривались теоретические основы определения и повышения конкурентоспособности предприятия. Для предприятия любой сферы деятельности обеспечение конкурентоспособности напрямую зависит от качества его материальной базы, применяемых технологий обслуживания и организации всей деятельности предприятия. Основная цель качественного обслуживания - повышение эффективности работы, а также увеличение спроса среди потребителей.Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Фирма БАРД» показал, что данное предприятие работает на рынке с 2003 года. Анализ деятельности предприятия на рынке показал ее финансовую эффективность, что выражается как в росте абсолютных показателей (выручка, затраты и прибыль), так и в улучшении относительных результирующих показателей рентабельности. Причем, за счет более быстрого темпа роста выручки по сравнению с затратами, прибыль предприятия по сравнению с предыдущим годом выросла на 25,8 %. Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия.Автором были выявлены следующие недостатки в деятельности ООО «Фирма БАРД», негативно отражающиеся на его конкурентоспособности:- небольшая по сравнению с конкурентами доля рынка;- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;- низкий уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;- слабая маркетинговая политика.Далее в работе были предложены мероприятия, результатом внедрения которых станет формирование и внедрение новой комплексной конкурентной стратегии ООО «Фирма БАРД», что дает повышение конкурентоспособности предприятия. В рамках данной стратегии предложены следующие мероприятия:Оптимизация работ по управлению качеством путем формирования новой структуры системы качества предприятия. Планируемое увеличение выручки – 2020,64 тыс. руб. (2 %), затраты составят 1137,38 тыс. руб., прибыль ООО «Фирма БАРД» увеличится на 883,26 тыс. руб. (3,59 %).Использование бенчмаркинга в деятельности предприятия. Прирост выручки планируется на уровне 4 % (4041,28 тыс. руб.), затраты составят 2173,86 тыс. руб, что принесет дополнительную прибыль в размере 1867,42 тыс. руб.Разработка системы стимулирования продаж, что даст прирост выручки в 9092,88 тыс. руб. (9 %) при затратах 4883,83 тыс. руб., прибыль составит 4209,57 тыс. руб.Общий эффект от проекта составит увеличение выручки на 15154,8 тыс. руб. (15 %), при этом себестоимость возрастет только на 10,73 %. Прибыль увеличится на 6960,25 тыс. руб. (28,25 %), рентабельность производства возрастет с 32,25 до 37,35 %, рентабельность продаж – с 24,38 до 27,19 %. Рост производительности труда составит 174,05 тыс. руб. (11,71 %), так как количество сотрудников увеличилось на 2 единицы, ФОТ вырастет на 4,41 %, средняя заработная плата на 4,22 тыс. руб. (1,43 %).Таким образом, цель работы достигнута, заявленные задачи выполнены. Практическая значимость результатов работы заключается в возможности их применения в деятельности данного предприятия с высокой степенью их эффективности.Списокиспользованных источниковГражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М: Глория, 2007. – 312 с.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2008. – 432 с.Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития – М: Инфра-М, 2008. - 189 с.Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006. - 384 с.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 233 с. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М: Инфра-М, 2009. – 344 с. Гальперин В.М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2009. – 698 с.Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. - М.: АМИ, 2008. – 188 с.Глухов В. В.. Менеджмент - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.Кнышова Е.Н. Менеджмент – Москва: Инфра-М, 2010. – 416 с.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб. : Питер, 2006. - 464 с.Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2006. – 116 с.Любушин Н.П. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия : Учебное пособие для вузов.-М.:Юнити,2006. – 320 с. Максименко Г. Б.Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.Овчинников Г.П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Мир, 2007.- 546 с.Островенко Д.Г. Государственное регулирование развития конкуренции как основы экономического развития России. Ростов н/Д: СКНЦ ВШ, 2011.- 117 с. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 211 с.Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. – 424 с.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 266 с.Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 289 с.Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2009. – С. 34-39 Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2012. - № 1. - С. 118-121.Демченко С. Г. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта / С. Г. Демченко, Г. А. Абулханова // Актуальные проблемы экономики и права. - 2012. - № 1. - С. 23-30.Илышева Н. Н. Текущий и стратегический конкурентный анализ: ограничители и временные горизонты / Н. Н. Илышева, Т. С. Селевич // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 11. - С. 12-16. Лаврухин О. Рекламная кампания: с чего начать? // Бизнес, 2007, № 8 – 11.Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход // Власть, №3, 2008. – С. 22-24.Синько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия //Стандарты и качество – 2008, №4. – С. 48-51Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие// Экономические науки. Экономика и управление. – 2010. - № 12 (73). - С. 283-287 Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - цель реформирования экономики России // Наука и промышленность России, №1, 2006. – С. 44-48Фролов Д.И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». – 2006 г. - № 4. – С. 3-21Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 – 39Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты // Мировая экономика и международные отношения, № 6, 2007. – С. 36-37.Базисные стратегии развития организации. // HR-Portal. Сообщество HR-Менеджеров http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiВакуров А. Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда? / Консалтинговый центр Паллада.// http://pallada-center.ru/articles/cat3/article8.htmlИНТАЛЕВ. Технологии Вашего успеха. http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_32976/Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.// http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2320/Как превзойти конкурентов //Прогноз финансовых рисков http://bre.ru/risk/15556.htmlКонкурентоспособность. Конкурентные преимущества / Школа бизнеса Альфа // http://alfaseminar.ru/konkurentosposobnostКуликова Н.В. Формирование конкурентных преимуществ: от методологии до технологии http://www.collegian.ru/index.php/tiara/2009/125.html?task=viewНовикова Н. Г. Методологические проблемы управления конкурентоспособностью организаций: маркетинговый подход / Н. Г. Новикова // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2012. - № 2. - С. 87-92. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа :http://elibrary.ruСавтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании./ Сайт о менеджменте качества // http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htmСеменов В. Л. Разработка концептуальной схемы обеспечения конкурентоспособности продукции / В. Л. Семенов // Вестник Чувашского университета. - 2012. - № 1. - С. 422-426. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа :http://elibrary.ru Управление производством в малом и среднем бизнесе. Планирование трудовых ресурсов (электронный ресурс). – Режим доступа - http://www.dist-cons.ru/modules/manageproduct/chap6.htmlЮданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. - М.: Гном-Пресс, 2008. – 311 с.Ярлыченко А. А. Принципы оценки конкурентоспособности продукции / А. А. Ярлыченко, Е. М. Готлиб, Е. С. Ильичева // Вестник Казанского технологического университета. - 2012. - № 5. - С. 230-232. - То же [Электронный ресурс]. - Режим доступа :http://elibrary.ruПриложенияПриложение 1Бухгалтерский балансна 31 декабря 2012 г.АКТИВКод показателяНа начало отчетного годаНа конец отчетного периода1234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ   Нематериальные активы 11107127,007127,00Основные средства 11507266,007266,00Доходные вложения в материальные активы1160 Финансовые вложения 1170  Отложенные налоговые активы 1180  Прочие внеоборотные активы 1190  ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110014393,0014393,00II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ   Запасы в том числе: 121036063,0035994,00Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1220567,00491,00Дебиторская задолженность 1230 Финансовые вложения 1240  Денежные средства 125088,0073,00Прочие оборотные активы 1270 ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129036718,00 36558,00БАЛАНС 120051111,0050951,00продолжение приложения 1наименование статейкод строкиабсолютная величинаабсолютная величина(тыс. руб.)(тыс. руб.)1235Пассив   Уставной капитал 131010,0010,00Добавочный капитал 13502298023261Резервный капитал136052344122Нераспределенная прибыль/убыток1370  ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13002822427393IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА    Заемные средства1410915910280Отложенные налоговые обязательства1420  Прочие обязательства1450  ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 1400915910280V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА    Займы и кредиты 1510  Кредиторская задолженность15201372813278Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1530  Оценочные обязательства1540  ИТОГО по разделу V (краткосрочныеобязатнльства) 15001372813278БАЛАНС 17005111150951.Приложение 2Сравнительно-аналитический баланс (актив)  на начало периодана конец периодаизменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)Актив         I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 11107127,0013,947127,0013,990,000,04100,000,00Основные средства 11507266,0014,227266,0014,260,000,04100,000,00Доходные вложения в материальные активы1160        Финансовые вложения 1170        Отложенные налоговые активы 1180        Прочие внеоборотные активы 1190        ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110014393,0028,1614393,0028,250,000,09100,000,00II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ  Запасы в том числе: 121036063,0070,5635994,0070,64-69,000,0999,8143,13Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1220567,001,11491,000,96-76,00-0,1586,6047,50Дебиторская задолженность 1230 0,00 0,000,000,00#ДЕЛ/0!0,00Финансовые вложения 1240 0,00 0,000,000,00#ДЕЛ/0!0,00Денежные средства 125088,000,1773,000,14-15,00-0,0382,959,38Прочие оборотные активы 1270 0,00 0,000,000,00#ДЕЛ/0!0,00ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129036718,0071,8436558,0071,75-160,00-0,0999,56100,00БАЛАНС 120051111,00100,0050951,00100,00-160,000,00199,56100,00Приложение 3Сравнительно-аналитический баланс (пассив)  на начало периодана конец периодаизменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(%)(%)12345678910Пассив Уставной капитал 131010,000,0210,000,000,00-0,02100,000,00Добавочный капитал 13502298044,96232610,06281,00-44,90101,220,01Резервный капитал1360523410,2441220,01-1112,00-10,2378,75-0,04Нераспределенная прибыль/убыток1370        ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13002822455,22273930,07-831,00-55,1597,06-0,03IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА  Заемные средства1410915917,92102800,031121,00-17,89112,240,04Отложенные налоговые обязательства1420        Прочие обязательства1450        ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 1400915917,92102800,031121,00-17,89112,240,04V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА  Займы и кредиты 1510Кредиторская задолженность15201372826,86132780,04-450,00-26,8296,72-0,02Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1530 Оценочные обязательства1540 ИТОГО по разделу V (краткосрочныеобязатнльства) 15001372826,86132780,04-450,00-26,8296,72-0,02БАЛАНС 170051111100,00509510,14-160,00-99,8699,69-0,01Приложение 4Таблица А.1 - Стратегический план развития ООО «Фирма БАРД» на 3 года.ФакторыНаилучший сценарийОптимальный сценарийНаихудший сценарийЭкономический и социально политический сценарий1. Облегчение налогового бремени1. Достаточно стабильное налоговое право1. Увеличение налогового бремени2. Стабильность и лояльность местной администрации2. Постоянный контакт с местной администрацией2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов3. Высокий темп роста доходности бизнеса3. Среднее развитие конкуренции в отрасли3. Потеря конкурентных преимуществ4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения6. Укрепление курса рубля6. Небольшие колебания в курсе рубля6. Падение курса рубля7. Резкий рост потребительской активности населения7. Планомерный рост потребительской активности населения7. Спад потребительской активности населенияВнешняя эффективность (доля на рынке)Вырастает в 2 разаУвеличивается на 5 – 10 %Стремится к 0Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадровДостаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитамНаличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п. Стратегическое управление (действия)1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка2. Вложение свободных денежных средств в инновации2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными3. Потеря качества за счет удешевление производства4. Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг4. Сокращение номенклатуры продукции