Совершенствование управления рисками на предприятии в современных условиях на примере ООО"Металтрейд"

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления рисками
1.1. Понятие и виды рисков
1.2. Система управления рисками
1.3. Методы управления рисками
Глава 2. Анализ управления рисками в ООО «Металтрейд»
2.1. Краткая характеристика компании
2.2. Анализ хозяйственной деятельности организации
2.3. Оценка управления рисками в ООО «Металтрейд»
Глава 3. Совершенствование управления рисками в ООО «Металтрейд»
3.1. Формирование политики риск-менеджмента в организации
3.2. Внедрение показателей аудирования рисков
3.3. Оценка предлагаемых мероприятий
Заключение
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ

Ранжирование рисков по уровню значимости является важным аспектом превентивного подхода, так как существуют определенные ограничения по времени и бюджету. Можно использовать различные методы количественной оценки рисков: ранжирование, экспертные, статистические методы и др. Необходимо определить потенциальный ущерб, уровень воздействия на деятельность фирмы выявленных рисков. Для этих целей предлагается использовать «матрицу воздействий». Существует несколько версий этой матрицы: в наиболее популярной, неопределенность отмечается на одной оси, а воздействие – на другой; еще один вариант: на одной оси откладывается время, а на другой – воздействие. 
Основные принципы оценки риска связаны с концепцией приемлемого риска, определением пороговых значений риска, расчетом величины экономического ущерба и других показателей, необходимых для риск-менеджмента. Выделенные и ранжированные по уровню значимости факторы составляют основу для разработки системы индикаторов, или контрольных показателей. Каждый фактор необходимо выразить в конкретных показателях, которые отражают текущую деятельность в масштабе реального времени. В итоге можно собрать информацию об отклонении текущих показателей от нормативных (плановых).
В качестве базы для ООО «Металтрейд» предлагается использование матрицы анализа и оценки факторов риска производственной деятельности компании (см. табл. 14). 
Материальность риска будет имеет две шкалы оценки:
Средний ущерб, рассчитываемый как математическое ожидание распределения ущерба (в финансовых и репутационных показателях) по трем и более сценариям.
Value-at-Risk (VaR) (стоимость под риском) – ущерб (в финансовых и репутационных показателях), который не будет превышен с вероятностью 95%.                                                                                 
 Таблица 14
Матрица анализа и оценки факторов риска производственной деятельности ООО «Металтрейд»
Показатель Значение Изменение допустимое (расчетное) фактическое абсолютное относительное, % Коэффициент товарной специализации  0,3       Коэффициент технологической специализации  0,1-0,2       Критический объем производства  0,7       Длительность производственного цикла  2,2       Коэффициент ритмичности производства   1       Стоимость запасов основных видов сырья  250       Стоимость незавершенного производства  150      
 Необходимая информационная база для управления рисками ООО «Металтрейд» формируется на основе данных, отражающих деятельность фирмы, соответствующей отчетности по итогам работы за год, полугодие, квартал, месяц, декаду и т. д. Полученный информационный массив позволит уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к необходимым изменениям и новшествам. Наличие информации обеспечивает своевременный анализ возможных рисков и выработку мер по уклонению от риска. 
3.2. Внедрение показателей аудирования рисков
Аудирование текущей деятельности ООО «Металтрейд» состоит в проектировании и формировании необходимых потоков информации, наблюдении за фактическими потоками информации и управлении ими. Система эффективного мониторинга, благодаря которой руководство постоянно получает сведения о существенных угрозах и возможностях, требует тщательного планирования процессов ее разработки и эксплуатации. Аудирование показателей рисков должно быть встроено в общую систему управления ООО «Металтрейд», куда входят планирование, сбор информации, ее систематический анализ и контроль, выработка адекватных управленческих решений.
Для внедрения разработанных в рамках политики риск-менеджмента показателей аудирования рисков разработан проект предусматривающий создание отдельного структурного подразделения в системе управления ООО «Металтрейд» – отдел управления рисками (сокращенное название ОУР). Данный проект разработан для наиболее эффективного внедрения аудирования рисков. Проект включает организационную структуру ОУР ООО «Металтрейд» и разработку управленческих процессов.
Функцию управления риском на ООО «Металтрейд» наиболее рационально реализовывать с помощью специального подразделения или особой подсистемы в системе управления компанией. Этот отдел должен органично вписываться в совокупность других функциональных подсистем и подразделений фирмы. На основании недостатков, которые были выявлены в ООО «Металтрейд», а также рекомендаций экономической литературы по управлению рисками, необходимо, чтобы отдел управления риском состоял из следующих ключевых исполнительных групп:
менеджер или группа менеджеров по мониторингу компании и среды ее функционирования;
аналитики предпринимательских рисков;
менеджер по планированию анти рисковых мероприятий и управлению в кризисных ситуациях.
Они должны быть задействованы в процессе управления риском и соединены информационными потоками.
На рисунке 7 показана организационная структура отдела, который будет реализовывать в ООО «Металтрейд» функцию внедрения показателей аудирования рисков. На рисунке одинарные стрелки представляют собой командные связи между структурными элементами, а двойные стрелки показывают информационные связи.
Рис. 7. – Организация аудирования рисков на ООО «Металтрейд»
Важно отметить, что каждая из групп, которая входит в состав отдела управления риском, должна включать специалистов разных областей знаний: прежде всего – специалиста по маркетингу, анти рискового управляющего, по управлению персоналом, специалиста по финансам, по производству, планово-экономической работе.
Система предупреждения рисков должна быть встроена в общую структуру управления, ею должны заниматься не один, а все работники основных подразделений фирмы. К ней предъявляются следующие требования: системный характер, постоянное функционирование (а не только в период кризисных ситуаций или определенных кампаний, связанных с разработкой стратегии развития, реорганизации и др.). 
Обобщение международной практики неудач риск-менеджмента позволило выделить три типа управления: 
«черепаший шаг»: руководство действует слишком медленно; 
«линия Мажино»: менеджеры работают, но их действия недостаточны, ни для противостояния рискам, ни для использования преимуществ имеющихся шансов;
«черная дыра»: руководство бездействует, никак не реагирует на проявления факторов риска. 
Первые два стиля управления основаны на оценке рисков, но при их использовании возможны ошибки, варианты: риск-менеджмент неэффективен, нет оперативности в принятии решений. Тем не менее, их можно усовершенствовать. Если сделан выбор в пользу типа управления «черная дыра», то игнорируются любые ранние проявления рисков. В этом случае следует изменить всю систему менеджмента. 
С помощью службы администрирования и актуализации баз данных должно поддерживаться информационное обеспечение подсистемы. Так называемая группа перспективного развития, состоящая из менеджеров отдела, должна обеспечивать соответствующий уровень инструментальной и методической базы, выявлять, прогнозировать потребности, а также заказывать или разрабатывать методики (модели) снижения предпринимательского риска.
Центром отдела является служба координации, осуществляющая организацию и планирование всей текущей работы.
Служба координации исполняет нижеперечисленный ряд задач:
периодическое проведение работ по контролю риска от предпринимательской деятельности организации;
поддержка взаимосвязи с руководством ООО «Металтрейд» и другими подсистемами управления компанией;
координирование момента начала работ по анализу риска;
установление списка работ очередного контрольного цикла и управления;
выбор методик и типа анализа риска;
выбор способов фиксации результатов и т. д.;
организация эффективного взаимодействия информационных и исполнительных групп.
Директору ООО «Металтрейд» принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как он проводит утверждение программ мероприятий по минимизации риска, дает распоряжения о старте их исполнения в критических ситуациях, соглашается с предложенными пробными решениями вместе с анти рисковыми программами или отклоняет их. Важно отметить, что непосредственное осуществление мероприятий по управлению риском часто противоречит деятельности главных управленческих и производственных подразделений компании, усугубляет их отчётные показатели, потому что требует издержек, которые не приносят сиюминутных доходов. Поэтому особенно важно, чтобы финальные анти рисковые решения были приняты высшим звеном управления. Стоящие перед компанией глобальные цели, которые связанны с совершенствованием финансового положения, обеспечением устойчивости и стабильности работы и увеличением масштабов обрабатывающей деятельности, не теряются среди промежуточных, локальных целей определенных отделов и их управляющих.
Новое подразделение по управлению риском представляет собой логичное дополнение к ранее самостоятельным функциональным подсистемам компании и должно располагаться на одном управленческом уровне с ними. Изображение на рисунке ниже показывает схематично структуру управления с введением отдела управления риском. Новый отдел будет координировать деятельность функциональных отделов компании через ответственных исполнителей.
Проект системы анти рисковых мероприятий включает разделение определенных работ между разными отделами ООО «Металтрейд» и регулирование их отделом управления риском.
Также важно рассмотреть разработку управленческой процедуры, которая включает:
определение цели,
разработка схемы процедуры,
описание операций, которые входят в процедуру.
Ниже перечислены примерные операции управленческой процедуры, позволяющие наглядно изобразить технологию решения отдельной задачи:
Передача инструкции на производство об анализе производственных возможностей;
Передача инструкции об исследовании рынка в отдел маркетинга;
Анализ производственных возможностей;
Исследование рынка;
Предоставление отчёта об исследовании рынка;
Разработка нового товара;
Предоставление отчёта о разработке нового товара;
Предоставление отчёта о производственных возможностях;
Разработка программы маркетинга, которая включает товарную стратегию;
Передача инструкции о разработке плана производства и другие.
Сводная таблица рисков для аудирования приведена в таблице 15.
Одним из способов, применяемых ООО «Металтрейд» для понижения степени рисков невыполнения хозяйственных договоров, является применение страховых инструментов. Например, к страхованию такого типа рисков относится заключение контрактов страхования на случай невыполнения, по оговоренным причинам, поставки товара, по ранее заключенным договорам, а также при отказе покупателя принимать товар. В подобных случаях застрахованному лицу компенсируют убытки, которые связаны с необходимостью искать новых заказчиков, осуществлением возврата продукции и др.
Таблица 15
Сводная таблица показателей для аудирования рисков
Риск Оценка Значение ≥ 0.8 Страновый 0,5 Валютные 0,2 Налоговый 0,7 Форс-мажорные 0,8 Организационный 0,4 Ресурсный 0,8 Инвестиционные 0,8 Кредитные - дебиторские 0,8 Инновационный 0,9 Правовые 0,5
ООО «Металтрейд» часто встречается с риском заключить договорные отношения с неплатежеспособным партнером, которые также могут быть выражены в заключении контрактов на закупку ресурсов с поставщиками, не имеющими возможности выполнить свои обязательства по причине недостаточного финансового состояния. К аналогичным предпринимательским рискам также относится оказание услуг неплатежеспособным заказчикам и покупателям. В таком случае появляется риск того, что понесенные издержки или окупятся не вовремя, или компании необходимо будет пересмотреть сроки сбыта уже произведенной продукции и согласиться на остальные дополнительные издержки. Для избежания похожих потерь, фирме следует проверить платежеспособность поставщиков материалов, сырья и покупателей изготовленной продукции. Также для уменьшения рисков в таких ситуациях компания может:
создать резервы на случай непредвиденных и непредсказуемых затрат,
прогнозировать отраслевую динамику цен (для поставщиков),
вовлекать поставщиков в деятельность компании через заключение контрактов участия в прибылях или через приобретение акций,
создавать резервные запасы сырья и исходных материалов и пр.
Более того, страхование может применяться для уменьшения предпринимательских рисков появления непрогнозируемых и непредвиденных расходов. Существует несколько типов страхования на случай непредвиденного перерыва в хозяйственной деятельности. ООО «Металтрейд» может, к примеру, подписать контракт страхования на случай перерыва или перерывов в своей предпринимательской деятельности по причине поломки оборудования.
Как правило, страховая компания предоставляет страховое покрытие риска неплатежа конечного покупателя по контрактам, предусматривающим отсрочку платежа. При страховании рисков объектом страхования являются не противоречащие законодательству Российской Федерации имущественные интересы Страхователя, связанные с причинением ему убытков при осуществлении им предпринимательской деятельности. Страховым случаем является причинение убытков Страхователю, подтвержденных обоснованной претензией последнего или вступившим в законную силу решением суда, и наступивших в результате нарушения (неисполнения или ненадлежащего исполнения) Контрагентами Страхователя обязательств по договорам между ними, заключенным в рамках осуществляемой Страхователем предпринимательской деятельности.
Сделать бизнес прозрачным и уменьшить риски путем выявления его резервов возможно, кроме того, путем маркетингового исследования и оценки данного бизнеса. Основное влияние на снижение инвестиционных рисков оказывает форма финансирования бизнеса. Это может быть кредит, лизинг, собственные средства, долевое участие партнера и др.
Отдельного внимания заслуживает страхование от потери выручки в результате изменившейся конъюнктуры рынка. По данным договорам страховая компания обязуется нести ответственность при возникновении у страхователя потерь и убытков, если из-за страхового случая он не сумел обеспечить поставку товаров или оказать услуги в тот период времени, когда спрос на них был максимален. Как правило, потеря прибыли возможна как следствие внедрения новой техники или технологии, замены устаревшего оборудования, арбитражных судебных затрат и выплаты штрафных санкций.
Кроме страхования ООО «Металтрейд» необходимо применять такой метод минимизации рисков как самострахование, другими словами, резервирование средств на покрытие непредвиденных и форс-мажорных затрат. Подробно и тщательно разработанная оценка непредсказуемых издержек делает минимальным перерасход средств.
В ООО «Металтрейд» создан резервный фонд, тем не менее, его размер незначителен. Рекомендуется увеличить величину резервного фонда на 30%.
К главным формам данного направления нейтрализации финансовых рисков относятся:
формирование целевых резервных фондов, к примеру: фонд уценки товаров, фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и др.
формирование резервного фонда компании, который создается в соответствии с требованиями устава компании и законодательства;
нераспределенный остаток прибыли, который получен в отчетном периоде;
формирование системы страховых запасов финансовых и материальных ресурсов по конкретным элементам оборотных активов организации.
ООО «Металтрейд» рекомендуется определять структуру резерва на покрытие непредвиденных расходов по категориям, в частности, на материалы, заработную плату или субконтракты. Подобная дифференциация дает возможность определять уровень риска, который связан с каждым типом затрат, и его потом возможно распространить на определенные этапы производства. Данный резерв не следует использовать для возмещения затрат, которые, понесены в результате неудовлетворительной работы. Расходы резерва необходимо постоянно отслеживать и оценивать, для обеспечения наличия остатка на компенсирование будущих предпринимательских рисков.
При реализации нового производственного проекта в ООО «Металтрейд» может быть применен метод определения структуры резерва непредсказуемых затрат через его деление на два типа:
общий резерв, нацеленный на покрытие изменений в смете, добавки к общей сумме договора и т.д.
специальный резерв, который включает в себя увеличение расходов по конкретным позициям, прибавки на компенсацию роста цен, а также на оплату исков по договору.
После реализации работ, для которых выделялся резерв на возмещение непредвиденных расходов, нужно провести сравнение фактических и плановых распределений непрогнозируемых затрат, и на этой базе установить тенденции применения непредвиденных издержек до окончания проекта. В этом случае часть выделенного резерва на компенсирование непредсказуемых затрат, которая была не использована, может быть возвращена обратно.
Чтобы эффективно управлять ликвидностью, дебиторской задолженностью и заемной политикой для ООО «Металтрейд» рекомендуется применять такой метод минимизации риска предпринимательской деятельности как лимитирование. В частности, лимитирование на данном предприятии может использоваться при предоставлении займов, продаже товаров в кредит, определении сумм вложения капитала и др.
Система финансовых нормативов, которые обеспечивают лимитирование определенных предпринимательских рисков, должна состоять из:
минимального размера (удельного веса) активов в высоколиквидной форме;
предельного размера (удельного веса) заемных средств, которые используются в предпринимательской деятельности;
максимального периода отвлечения средств в дебиторскую задолженность;
максимального размера коммерческого (товарного) или потребительского кредита, который предоставляется одному покупателю.
В рассматриваемой организации используются некоторые аспекты этого метода уменьшения риска, называемого диверсификацией. Но потенциал данного способа снижения риска в ООО «Металтрейд» не исчерпан. Так рациональным было бы использование диверсификации финансовой деятельности при одновременном росте ее масштабов. Так, повышение кратковременных финансовых вложений будет способствовать повышению ликвидности, а их диверсификация - к уменьшению риска.
Наряду с вышеперечисленными рекомендациями по минимизации рисков ООО «Металтрейд» могут быть применены способы уменьшения рисков, которые связаны с внесением дополнительных пунктов в договора с партнерами, в частности:
получение от контрагентов каких-либо гарантий;
обеспечить требование с контрагента дополнительного уровня премии за риск по финансовой операции;
урезание списка форс-мажорных обстоятельств в договорах с партнерами и контрагентами;
обеспечить компенсирование вероятных финансовых убытков от предпринимательских рисков за счет разработанной системы штрафных санкций.
Таким образом, ООО «Металтрейд» сможет достичь наиболее эффективного результата только при комплексном применении разных способов минимизации рисков. Также компании рекомендуется комбинировать их друг с другом, используя самые различные сочетания, тогда возможно достигнуть оптимального баланса между уровнем реализованного уменьшения риска и требуемыми для этого дополнительными расходами.
3.3. Оценка предлагаемых мероприятий
Оценим экономическую и операционную эффективность проведенных мероприятий в системе риск-менеджмента ООО «Металтрейд». Рассчитаем затраты, связанные с разработкой сделанных мероприятий и планируемый экономический результат.
Таблица 16
Расчет затрат и доходов при внедрении разработанных предложений
Капитальные (единовременные) затраты Затраты Формула расчета Значение (руб.) Затраты на разработку проекта Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,3)
Зпр – другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 19 000 х 4 х 1 х 1 х 1,3 + 25 000 = 123800 Затраты на разработку и проведение проектных мероприятий Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр
Зi - з/п i -го работника
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования (0,5)
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1)
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,3)
Зпр – другие расходы Z2 = 17 000 х 2 х 0,5 х 1 х 1,3 + 21 000 = 43100 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв
Кт.с.у - затраты на приобретение технических средств управления
Кп.к - затраты на переподготовку персонала
Ко.с – затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы (оборотные ср-ва)
Кв – сумма высвобожденных тех. ср-в Z3 = 4500 + 3600+1631= 9 731 Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6
Z = 123800 + 43100 + 9371 = 176271 Текущие затраты (в год) Затраты Формула расчета Значение (руб.) З/плата персоналу нового отдела Повышение квалификации менеджера
Офисные расходы
Z= ∑ Zi
i=1
Z1 – основная и доп. з/п: согласно проекту увеличится на 130000 руб.
Z2 – отчисления на страховые взносы: согласно проекту увеличится на 1300*30%= 39000 руб.
Z3 –расходы на офис отдела: согласно проекту увеличится на 24000 руб.
Z4 – повышение квалификации персонала: согласно проекту затраты увеличится на 57300 руб. Z = 130000 + 39000 + 24000 + 57300 = 250300
Итого текущие затраты 250300 Итого затраты (текущие + капитальные) 426571 руб. Экономический результат от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К
V – плановый объем реализации в 2013 г.
Рассчитывается как показатель объема реализации за 2012 г плюс плановое увеличение показателей. В плане развития организации заложено увеличение дохода в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 10 %.
Проведем расчет:
458,02 +10%= 503,82 млн. руб.
Таким образом, планируется, что в 2013 г. доход ООО «Металтрейд» составит 503,82 млн. руб.– это значение используем в дальнейших расчетах.
К - коэффициент, учитывающий потери от рисков (принимаем условно 0,1% = 0,001 на основе экспертных оценок)  503,82 млн. руб. х 0,001 = 503,82 тыс. руб.
Итого доходы от реализации предложений за год 503,82 тыс. руб.
Таким образом, проект окупится за первый год, следовательно, дисконтирование потоков можно не производить. Эффект от мероприятий составит: 503,82 тыс. руб. – 426,571 тыс. руб. = 77,249 тыс. руб.
Внутренняя рентабельность проекта составит 18,1 %.
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла риск-менеджмента в ООО «Металтрейд».
Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) - время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) - время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) - время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) - время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) - время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) - время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) - время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) - время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).
Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла планирования до и после внедрения проектных решений представлен в таблице 17, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Таблица 17
Результаты расчетов показателей оперативной эффективности новой системы управления рисками ООО «Металтрейд»
Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t(пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t(np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т)   20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении:
Т = ТБ - ТФ = 20,9 часов – 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут.
Т = 3 часа 30 минут.
Индексы снижения временных затрат:
И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз).
Коэффициент снижения временных затрат:
Кв = (ТБ – ТФ )/ТБ 100 = (1254-1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл риск-менеджмента в ООО «Металтрейд» снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла снизится на 16,75%.
Заключение
Риск определяют как деятельность, которая в ситуации неизбежного выбора помогает преодолеть неопределенность. Здесь имеется возможность качественно и количественно оценить вероятность достижения ожидаемого результата, а также неудачи и степени отклонения от цели. Главными чертами риска являются: альтернативность, противоречивость, и неопределенность.
В экономической литературе выделяются следующие функции риска: инновационная, регулятивная, защитная и аналитическая.
Для того чтобы эффективно управлять риском, в первую очередь, нужно идентифицировать и классифицировать риски.
Риски подразделяют в зависимости от вероятного результата на категории: чистые и спекулятивные.
Рассматривая основную причину возникновения рисков (природный или базисный риск) они разделяются на следующие виды: экологические природно-естественные риски, политические, коммерческие, производственные, транспортные, торговые, финансовые и другие риски. При изучении коммерческих рисков по структурному признаку выделяют четыре вида рисков: имущественные, финансовые, торговые, производственные.
Большинство рисков имеет как специфические факторы, так и общие для всех. Более того, каждый риск в зависимости от вида проекта может иметь разные причины возникновения.
Основными качественными способами идентификации рисков являются:
Информация о прошлых проектах (ретроспективный анализ)
Мозговой штурм
Метод Делфи
Метод номинальной группы
Основные количественные методы для оценки риска представлены ниже:
Статистический анализ
Дерево решений
Анализ чувствительности
Анализ сценариев
Имитационное моделирование
К средствам разрешения рисков относятся: избежание рисков, удержание, передача, а также снижение степени риска.
Анализ ситуации относительно ООО «Металтрейд» показывает, как значительна роль риска в функционировании и предпринимательской деятельности исследуемого предприятия. Воздействие рисков отражается на всех сферах работы организации, ухудшая его сбытовые и производственные возможности, финансовое положение, возможность отвечать по своим обязательствам и другие вопросы. Более того, исследовав работу ООО «Металтрейд» в различных отделах, был зафиксирован главный недостаток: специалисты подразделений занимаются только локальными задачами своего отдела, а достижение локальных целей, как правило, не всегда способствует реализации целей компании.
В деятельности ООО «Металтрейд» преобладает адаптационный подход к политике риск-менеждмента, когда решения принимаются в целях изменения уже сложившейся ситуации, исправления и ликвидации последствий риска. Из этого следует, что на ООО «Металтрейд» актуальна и необходима эффективная политика риск-менеджмента.
В современных условиях, когда изменения во внешней среде происходят чаще, чем раньше, и вероятность их возникновения выше, необходимо формировать политику риск-менеджмента ООО «Металтрейд» на основе превентивной модели поведения. Уровень риск-менеджмента текущей деятельности ООО «Металтрейд» остается крайне низким, хотя именно в ходе нее формируются условия жизнедеятельности компании и ее стабильности, возможности для дальнейшего развития. Риск стабильности ООО «Металтрейд» следует рассматривать как интегрированный риск, который аккумулирует частные риски по отдельным функциональным направлениям текущей деятельности ООО «Металтрейд», как вероятность кризиса компании. 
Как показали результаты исследования в первой главе, риски формируются и проявляются на оперативном уровне управления ООО «Металтрейд» под влиянием внешних факторов, которые затрагивают, прежде всего, процесс разработки и реализации стратегии компании, ее жизненный цикл, и внутренних факторов, отражающих потенциал фирмы, ее возможности и состояние в данный момент.
Риск основан на несоответствии, противоречии состояния внешних и внутренних факторов текущей деятельности ООО «Металтрейд». Важно своевременно выявить эти противоречия. Таким образом, в ООО «Металтрейд» должна быть сформирована политика риск-менеджмента на базе системы предупреждения рисков, в качестве основы для нее следует использовать превентивный подход в риск-менеджменте, анализ текущего состояния внешней среды и оценку сложившейся внутренней ситуации в компании.
Формирование политики риск-менеджмента ООО «Металтрейд» предполагает решение трех основных задач: 
определение возможных рисков, их сферы и области проявления; 
выбор способов отслеживания фактов проявления рисков в реальном времени; 
определение адекватных оперативных мер при наличии ранних признаков проявления риска. 
Цель политики риск-менеджмента ООО «Металтрейд» – обеспечение стабильного положения бизнеса, его конкурентоспособности на основе анализа текущей деятельности фирмы, оперативного выявления событий, которые могут повлиять на ее жизнедеятельность, и предупреждения кризисных ситуаций. Используя системный подход, можно рассматривать риск как совокупность факторов и событий, которые способны снизить эффективность, результативность работы ООО «Металтрейд» в коммерческом, экономическом, социальном, финансовом, производственном, инвестиционном и других направлениях деятельности, привести к кризисным ситуациям.
Функцию управления риском на ООО «Металтрейд» наиболее рационально реализовывать с помощью специального подразделения или особой подсистемы в системе управления компанией. Этот отдел должен органично вписываться в совокупность других функциональных подсистем и подразделений фирмы. На основании недостатков, которые были выявлены непосредственно на ООО «Металтрейд», а также, рекомендаций экономической литературы по управлению рисками, необходимо, чтобы отдел управления риском состоял из следующих ключевых исполнительных групп:
менеджер или группа менеджеров по мониторингу компании и среды ее функционирования;
аналитики предпринимательских рисков;
менеджер по планированию анти рисковых мероприятий и управлению в кризисных ситуациях.
Проведенная оценка эффективности показала, что проект окупится за первый год.
Доход от мероприятий планируется на уровне: 503,82 тыс. руб.
Затраты по проекту составят: 426,571 тыс. руб.
Эффект от мероприятий составит: 77,249 тыс. руб.
Внутренняя рентабельность проекта составит: 18,1 %.
При внедрении предложенных проектных решений цикл риск-менеджмента в ООО «Металтрейд» снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла снизится на 16,75%.
Список литературы
Арехина И.А. Риски изменений на различных этапах жизненного цикла предприятия // Деньги и кредит. - 2011. - N 5. - С.58-61.
Астахов А.М. Искусство управления информационными рисками. - М.: ДМК Пресс, 2010. - 311с.
Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 239 с.
Владимиров В.А., Воробьёв Ю.Л., Малинецкий Г.Г. и др. Управление риском. Риск, устойчивое развитие,синергетика. М.:Наука,2009. – 214 с.
Волков И.М., Грачева М.В.; Проектный анализ: финансовый аспект;.М., ТЭИС. 2010. – 267 с.
Грабовой П.Г. Риски в современном бизнесе. – М.: Аланс, 2009. – 351 с.
Градов А.П. и др. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. – Спб.: Специальная литература. -2005. – 198 с.
Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2009. – 351 с.
Грачева М.В. Анализ проектных рисков. М.: Финстатинформ, 2006. – 245 с.
Дорофеев, Е.А. Влияние на корпоративное управление мониторинга инвестиций крупным собственником//Российский журнал менеджмента №2 , 2009. – 336 с.
Дрейхо Дж. IPO. Как и почему компании становятся публичными. Пер. с англ. Научное редактирование перевода Аньшина В.М. и Бобылевой А.З. – М.: Весь мир, 2008. – 259 с.
Дубров А М , Лагоша Б А , Хрусталев Е Ю Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе Учеб пособие М Финансы и статистика, 2008. - 291 с.
Елохин А. Анализ и управление риском: теория и практика. М., 2000. – 354 с.
Завьялов Ф.Н. Риски в экономике: методы оценки и расчёта: учебное пособие / Ф.Н. Завьялов. – Ярославль: Издательство Ярославского гос. ун-та (ЯрГУ), 2011. – 350 с.
Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 2008 – 214 с.
Лапченко Д.А. Оценка и управление экономическим риском: теория и практика. – Минск: Амалфея, 2007. – 258 с.
Лобанов А.А., Чугунов А.В. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. Москва, Альпина Паблишер, 2009. - 758 с.
Макаревич Л.М.Управление предпринимательскими рисками.- М.: «Дело и сервис», 2009. – 267 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпе Дж. Школы стратегии. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента /Пер. с. англ. С.-Пб.: ПИТЕР, 2009. – 366 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. -
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: ИКФ "Омега-Л", 2009. - 656 с.
Райс Эл, Траут Дж. 22 непреложных закона маркетинга. М.: АСТ, 2005. -160 с.
Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Издательство Юрайт, 2009. – 399 с.
Рискология (управление рисками): Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. / В.П. Буянов, К.А. Кирсанов, Л.М. Михайлов – М.: Издательство «Экзамен», 2010. – 384 с.
Родина И.Б. Глобальные риски в системе экономической безопасности России // Микроэкономика. - 2012. - N 1. - С.11-14.
Рыхтикова Н.А. Анализ и управление рисками организации. М.: Форум, 2009. – 348 с.
Сергиенко Д. Управление рисками: методологии и инструменты // Директор информ. службы. - 2011. - N 1. - С.35-37.
Страхование предпринимательских рисков. Под ред. А. И. Муравьева. СПб.: Лань, 2009. – 367 с.
Скотт Б. Управление безопасностью и риском / Б.Скотт, М.Кримпли; пер. с англ. М.В.Самсоновой // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 10. - С.32-39.
Макушева С.В. Основные направления развития современных корпораций // Вопросы экономики и права. - 2011. - N 5. - С.76-85.
Хакимова Е. Управление процентным риском на основе gap-анализа // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 11. - С.43-51.
Цветкова Е.В., Арлюкова И.О. Риски в экономической деятельности. - С-Пб.: 2010. – 268 с.
Цветкова Е.А. Совершенствование оценки и управлени