Эффективное корпоративное управление в инвестиционном девелопменте

Содержание
Введение
1Эффективное корпоративное управление в инвестиционном девелопменте
1.1 Сущность правового регулирования в инвестиционном девелопменте
1.2 Затраты на строительство инвестиционной собственности
1.3 Перспективы кредитования девелоперских проектов
2 Оценка состояния и динамики развития холдинговой структуры в строительной отрасли на примере «MR Group»
2.1 Краткая характеристика «MR Group»
2.2 Анализ и оценка кадровой политики MR Group
2.3 Анализ модели контроллинга строительного холдинга
3 Разработка корпоративного управления в инвестиционном девелопменте
3.1 Моделирования компетенций менеджеров инвестиционно-строительной компании
3.2 Разработка корпоративного управления
Заключение
Список использованных источников

Сложившаяся ситуация в MR Group чревата тем, что у предприятий холдинга, как правило, нет соответствия между собой по объектам учета. Кроме того, используются различные методы оценки активов, применяются индивидуально сформированные структуры затрат. В этом случае без стандартизации управленческого учета говорить об эффективной системе управления всего холдинга невозможно.В современных экономических условиях развитие строительных холдингов осуществляется под воздействием неблагоприятных факторов, связанных с мировым финансово-экономическим кризисом, который привел к падению объемов работ, увеличению сложностей реализации строительной продукции и снижению ресурсных возможностей деятельности. Учитывая сложившуюся ситуацию, особую актуальность приобретает внедрение единой системы контроллинга в строительных холдинговых компаниях, способных проводить централизованную оценку ситуации, возможных последствий принимаемых решений и ожидаемых результатов.MR Group располагает значительными резервами, которые могут проявляться не только в использовании передовых технологий производства работ и концентрации капитала, но и в изменении учетной, финансовой, кадровой политики, а также в преобразовании организационной структуры.При формировании системы контроллинга в MR Group разрабатывается комплекс взаимосвязанных модулей: выделение центров ответственности, построение комплексной системы оценочных показателей, формирование системы мониторинга, механизма регулирования.В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется по центрам ответственности, связь между которыми осуществляется путем создания комплексной системы оценочных показателей. Выделяются, как правило, следующие центры ответственности:центр прибыли - организации, отвечающие за формирование прибыли холдинга (организации, занимающиеся подрядными, проектными работами, производственная база, организации управления недвижимостью и т.п.);центр затрат - организации и подразделения, отвечающие за затраты холдинга (охранное предприятие, обслуживающие объекты холдинга, административно-хозяйственные, финансовые службы, юридический отдел и т.п.);центр доходов - маркетинговый отдел головной компании, отвечающий за продажу готовых площадей и, соответственно, формирующий доходы холдинга;центр инвестиций - управляющая компания холдинга (руководство), которая контролирует не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы.Оценка результатов отдельных центров ответственности будет адекватной целям холдинговой компании в том случае, если будет правильно выбрана модель экономического управления.Применительно к MR Group, объединяющему подрядную строительную деятельность, проектную деятельность, производство строительных материалов, деталей и конструкций как для собственных целей, так и для реализации на сторону, целесообразна модель экономического управления с элементами трансфертного ценообразования.Следует отметить, что рассмотренный типовой подход к выделению центров ответственности не исключает наличия различных модификаций, наиболее полно отражающих сущность управления конкретными строительными компаниями холдинга. При этом в положении о финансовой структуре холдинга должен быть отражен перечень центров ответственности, состав организационных звеньев, входящих в них, а также перечень видов деятельности, функций обеспечения и управления, выполняемых указанными организационными звеньями.Завершающим этапом формирования контроллинга является разработка системы регулирования отклонений, которая обеспечивает выявление и оценку возникших рассогласований в деятельности структурных подразделений холдинга, определяет их причины и вырабатывает предложения по их уменьшению.Долгосрочный характер эффективной работы контроллинга определяется его способностью адаптироваться к быстроменяющимся условиям внешней среды. Система контроллинга регулярно обновляется посредством актуализации ее связей с внешней средой, стратегией и менеджментом строительного холдинга.В MR Group при формировании и внедрении системы контроллинга можно представить в виде четырех этапов (рис. 4).Рис.4.Этапы и процедуры организации системы контроллинга MR GroupПодводя итоги, можно отметить, что в нашей стране имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга и, главное, возможностей их практического применения.Система контроллинга в MR Group позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах строительный холдинг получает в свое распоряжение специализированную, системно организованную информацию для оперативного и стратегического управления, направленную на достижение желаемого состояния с сохранением ключевых параметров хозяйствующего субъекта как системы.3 Разработка корпоративного управления в инвестиционном девелопменте3.1 Моделирования компетенций менеджеров инвестиционно-строительной компанииПри переходе к постиндустриальной экономике XXI в. определяющее влияние на общую конкурентоспособность и устойчивость рыночных позиций инвестиционно-строительной компании все чаще оказывает такой фактор, как качество подготовки, принятия и реализации управленческих решений на всех уровнях ее организационной иерархии. В связи с этим особое прикладное значение приобретают вопросы идентификации и развития навыков управления инвестиционно-строительной деятельностью. Наиболее широкое распространение при исследовании механизмов повышения эффективности управленческого труда в современной теории и практике управления получил компетентностный подход. Для анализа возможностей применения данной концепции к отбору и подготовке менеджеров инвестиционно-строительной компании рассмотрим основные этапы ее формирования и развития.Первые научные попытки определения индивидуальных характеристик, позволяющих с высокой точностью прогнозировать уровень выполнения поручаемого работнику задания, стали предприниматься с 1870-х гг. Объективный характер потребности в новых методах оценки персонала отметил Д.К. МакКлелланд, на основе проведенных исследований установивший отсутствие прямой взаимозависимости между высокими результатами традиционных форм оценки знаний, умений, навыков и эффективным выполнением работы. В рамках участия в подборе сотрудников Дипломатической информационной службы Государственного Департамента США Д.К. МакКлелландом были применены следующие методы оценки персонала: критериальная выборка, целью которой являлось выявление отличительных характеристик наиболее сильных, средних и слабых сотрудников; интервью по получению поведенческих примеров (BEI - behavioral event interview), направленное на сбор в ходе опроса сотрудников сведений об их профессиональных успехах, неудачах и действиях в различных рабочих ситуациях; контент-анализ вербальных высказываний (CAVE - content analysis of Verbal Expression), позволяющий определить статистически значимые различия в характеристиках наиболее сильных, средних и слабых сотрудников.Системное применение указанных методов позволило выявить следующие компетенции, отличающие лучших сотрудников: межкультурная межличностная восприимчивость; позитивные ожидания от других; скорость в освоении политических хитросплетений. Проведенное Д.К. МакКлелландом исследование заложило фундамент для дальнейшего развития моделирования компетенций и стало одной из первых попыток комплексного анализа процесса труда с учетом влияния на результаты данного процесса личностных особенностей сотрудника.Наиболее широкую популярность концепция моделирования компетенций приобрела благодаря работе Р. Бояциса «Компетентный менеджер». В данной работе компетенции рассматриваются как способности, которые присущи индивиду и лежат в основе его поведения, удовлетворяющего профессиональным требованиям в пределах параметров организационной среды, что, в свою очередь, приносит желаемые результаты. Рабочую компетенцию в целом, по Бояцису, можно охарактеризовать мотивами, чертами, навыками, различными аспектами самообраза или социальной роли человека либо объемом знаний, которыми человек пользуется. При этом существование и наличие этих характеристик у самого индивида может быть как известно, так и неизвестно их носителю. Таким образом, с точки зрения Р. Бояциса, достижение требуемых рабочих результатов осуществляется прежде всего посредством определенных действий, продемонстрировать которые дают человеку специфические характеристики или способности. Именно эти характеристики или способности, по Бояцису, и являются компетенциями. Вместе с тем, необходимое условие функционирования рассматриваемой модели заключается в ее общей ориентации на достижение согласованности трех компонентов: компетенций человека, требований работы и параметров организационного окружения. Следовательно, результативность и эффективность любого рабочего действия должны рассматриваться с учетом требований и особенностей того окружения, в котором данное действие совершено. По Бояцису, если любые два из перечисленных выше компонентов согласуются или совпадают, то возрастает вероятность того, что деятельность окажется эффективной. Соответственно, верно и обратное: например, если менеджер решил использовать свои компетенции, несмотря на организационные и/или культурные ограничения, на него будут смотреть как на демонстрирующего недопустимое поведение и даже, возможно, накажут.Для оценки каждой компетенции Бояцисом были выделены следующие три базовых уровня ее развития: 1) мотивы и черты; 2) самообраз и социальная роль; 3) навыки. При этом Бояцис исходил из следующих поведенческих проявлений, подтверждающих наличие у индивида указанных характеристик: определяющее действия человека беспокойство о состоянии цели или положения как проявление мотивов; действия, которыми человек отвечает на эквивалентный набор стимулов, как проявление черт; оценка человеком своих мыслей и действий как проявление самообраза; восприятие человеком принятых в организации или иной социальной группе, к которой он принадлежит, норм поведения как проявление социальной роли; способность продемонстрировать систему или последовательность типов поведения, функционально связанных с достижением цели деятельности, как проявление навыков.Предложенная Р. Бояцисом концепция была разработана по итогам исследования им деятельности 2000 менеджеров 12 организаций и включала следующие управленческие компетенции: ориентация на эффективность; проактивность; диагностическое использование концепций; стремление оказывать влияние; уверенность в себе; проведение устных презентаций; логическое мышление; концептуализация; использование социального влияния; позитивное отношение; управление групповым процессом; точная самооценка; развитие других; одностороннее использование власти; спонтанность; самоконтроль; объективность восприятия; внутренняя устойчивость и адаптивность; нацеленность на тесные взаимоотношения. Перечисленные компетенции были сгруппированы и представлены в виде следующих 5 кластеров: 1) управление целями и действиями; 2) лидерство; 3) управление человеческими ресурсами; 4) руководство подчиненными; 5) фокус на других.Фундаментальность выполненного Бояцисом исследования подтверждается не только приведенными выше количественными характеристиками, но и широким охватом управленческих должностных позиций, имеющих существенные функциональные различия. По результатам исследования более чем 40 видов управленческой деятельности Бояцисом выделены следующие группы приоритетов для менеджеров различных уровней организационной иерархии: управление организацией и взаимодействие с внешней средой - для топ-менеджеров; взаимодействие с менеджерами - для менеджеров среднего звена; руководство подчиненными - для линейных менеджеров. В соответствии с выделенными приоритетами Бояцисом были определены наборы релевантных компетенций для менеджеров различных уровней организационной иерархии. Для топ-менеджеров набор релевантных компетенций включал: уверенность в себе; использование устных презентаций; концептуализацию; ориентацию на эффективность; проактивность; диагностическое использование концепций; стремление оказывать влияние; объективность восприятия; управление групповым процессом; развитие других. Для менеджеров среднего звена в состав релевантных компетенций вошли: ориентация на эффективность; проактивность; диагностическое использование концепций; стремление оказывать влияние; использование социального влияния; позитивное отношение; управление групповым процессом; точная самооценка; уверенность в себе; использование устных презентаций; концептуализация; логическое мышление; развитие других; спонтанность; объективность восприятия; внутренняя устойчивость и адаптивность. Для линейных менеджеров в качестве релевантных выделены следующие компетенции: развитие других; одностороннее использование власти; спонтанность; ориентация на эффективность; проактивность; диагностическое использование концепций; точная самооценка; использование социального влияния; самоконтроль; внутренняя устойчивость и адаптивность.Л.М. Спенсер-мл. и С.М. Спенсер развили идеи Д.К. МакКлелланда и Р. Бояциса в рамках моделирования компетенций для различных профессиональных групп, в том числе: технических специалистов и профессионалов, продавцов, социальных работников, предпринимателей и менеджеров.По итогам проведенных как ими, так и их предшественниками исследований были разработаны общий словарь компетенций, а также обобщенные модели компетенций для каждой из указанных выше групп сотрудников. Общий словарь включал в себя содержательные характеристики следующих компетенций: ориентация на достижение; забота о порядке, качестве и аккуратности; инициатива; поиск информации; межличностное понимание; ориентация на обслуживание клиента; воздействие и оказание влияния; понимание компании; построение отношений; развитие других; директивность - ассертивность и применение должностных полномочий; командная работа и сотрудничество; командное лидерство; аналитическое мышление; концептуальное мышление; техническая/профессиональная/менеджерская экспертиза; самоконтроль; уверенность в себе; гибкость; преданность компании.Вместе с тем на основе синтеза 36 моделей, предназначенных для менеджеров различных должностных уровней и, соответственно, различных направлений профессиональной деятельности, была разработана обобщенная модель, включающая следующие управленческие компетенции: воздействие и оказание влияния; ориентация на достижение; командная работа и сотрудничество; аналитическое мышление; инициатива; развитие других; уверенность в себе; директивность/настойчивость; поиск информации; командное лидерство; концептуальное мышление. В качестве базовых требований в данной модели рассматривались следующие компетенции: понимание компании и построение отношений; экспертиза; специализированные знания. Важнейшим преимуществом данной модели является отражение характеристик, актуальных для эффективной деятельности менеджера вне зависимости от ее профессиональной направленности.В целом возникновение во второй половине ХХ в. и дальнейшее становление концепции моделирования компетенций во многом были обусловлены поиском пути удовлетворения потребности работодателей в повышении эффективности отбора сотрудников. В связи с этим основная направленность моделирования компетенций состояла в преодолении противоречий между навыками, полученными кандидатом на вакантную должность в результате традиционного обучения в образовательном учреждении, и предъявляемыми работодателем требованиями к рабочему месту. Наибольшую популярность в данном контексте получил психологический подход к трактовке компетенций, в рамках которого как определяющее условие достижения максимальной эффективности трудового процесса в первую очередь рассматривались поведенческие навыки. С точки зрения приверженцев психологического подхода структура эффективной модели компетенций, наряду с поддающимися развитию в рамках традиционного обучения знаниями, умениями, навыками, должна включать в себя такие глубинные характеристики личности, как ценности, социальные установки, мотивы, черты и т.д. Наличие и выраженность характеристик последней группы, по мнению представителей психологического подхода, являются наиболее рентабельным основанием для назначения кандидата на вакантную должность. Основным ограничением данного подхода при применении к моделированию компетенций менеджеров инвестиционно-строительной компании является его узкая направленность на наем и отбор сотрудников, с которой связана поверхностная интерпретация задач в области профессионального развития персонала.Вместе с тем современные исследователи трактуют компетенцию как интегральную категорию, отдельные составляющие которой являются продуктами целенаправленного воздействия. Отметим, что в настоящее время развитие компетентностного подхода в российском образовании сопровождается внедрением в высшей школе трехуровневой системы подготовки специалистов (бакалавриат, магистратура, докторантура). Наряду с реализацией принципа ступенчатости, интеграция России в мировое образовательное пространство предполагает следующие основные направления модернизации действующей системы образования: создание условий для индивидуализации и повышения гибкости образовательного процесса; создание условий для повышения мобильности преподавателей и студентов; определение критериев и процедур контроля качества профессионального образования, обеспечивающих гарантию высокого уровня подготовки специалистов в соответствии с требованиями современного рынка труда.В современных условиях эффективность решения задач профессионального развития менеджеров определяет долгосрочный вектор развития инвестиционно-строительной компании. Следовательно, для обеспечения инвестиционно-строительной компании устойчивых конкурентных преимуществ уже сегодня необходимо использовать новые модели компетенций, ориентированные на решение самого широкого круга задач, от оценки и отбора до профессионального развития менеджеров. В свою очередь, функциональные возможности современных моделей управленческих компетенций на регулярной основе должны обеспечивать: определение количественных, качественных, временных и иных характеристик общей корпоративной потребности в профессиональном обучении менеджеров; формирование новых и актуализацию действующих корпоративных требований к квалификации менеджеров; диагностику фактического соответствия индивидуальных знаний, умений и навыков корпоративным требованиям к квалификации менеджеров; формирование индивидуальных планов профессионального развития сотрудников; организацию проведения профессионального обучения, наиболее полно соответствующего выявленной корпоративной потребности; разработку и реализацию корпоративных учебных программ, направленных как на ликвидацию обнаруженных несоответствий, так и на поддержание достигнутого уровня развития знаний, умений и навыков; оценку эффективности реализации корпоративных учебных программ.С учетом перечисленных требований к функциональным возможностям современных моделей особое внимание при моделировании управленческих компетенций для инвестиционно-строительной сферы рекомендуется уделять достижению максимальной гибкости конечного продукта, получаемого по итогам завершения данного процесса. В качестве одного из важнейших показателей гибкости модели компетенций менеджера инвестиционно-строительной компании следует использовать возможность актуализации состава ее навыков. В данном случае под актуализацией понимаются как включение в модель дополнительных, так и исключение из нее отдельных навыков. Возрастающая потребность в актуализации состава навыков современной модели управленческих компетенций обусловливается интенсивным развитием корпоративных требований к менеджерам всех уровней в части владения ими организационно-экономическими инструментами, обеспечивающими высокую эффективность при решении прикладных задач в инвестиционно-строительной сфере, а также сопряжена с обогащением современной теории и практики управления новыми подходами, методами и приемами.В связи с этим современная модель управленческих компетенций, наряду с личностными психологическими характеристиками, должна включать базовые профессиональные навыки менеджера инвестиционно-строительной компании, от уровня владения которыми существенно зависят и качество реализации отдельных должностных обязанностей, и общая эффективность процесса управления на различных уровнях организационной иерархии. Возрастающее значение навыков профессионального менеджмента наиболее характерно для компаний инвестиционно-строительной сферы, представляющих собой сложные объекты управления в силу ряда особенностей их функционирования, в том числе:1) технико-технологических (например, длительные сроки возведения строительных объектов, неподвижность строительной продукции);2) экономических (например, высокая продолжительность инвестиционного цикла, использование различных источников привлечения инвестиций и неравномерность финансирования строительства);3) социальных (мобильность рабочих мест, низкая привлекательность условий осуществления строительных работ).Особое значение в современной практике реализации крупных проектов приобретает обеспечение менеджментом головной компании, выступающей в роли инвестора или заказчика, единства действий большого количества участников инвестиционно-строительного процесса. Особенности производственного процесса требуют от менеджеров и значительного объема знаний в смежных областях деятельности (например, в сферах технологии промышленного и гражданского строительства, функционирования промышленности строительных материалов и др.).Поскольку в настоящее время для менеджеров инвестиционно-строительной компании не существует специальной модели управленческих компетенций, включающей навыки применения организационно-экономического инструментария при работе с информацией, особую актуальность приобретает выработка общей методологии ее разработки.Возможны следующие подходы к моделированию управленческих компетенций:1) разработка универсальной модели;2) разработка уникальной модели;3) разработка обобщенной модели, которая предназначена для использования в качестве базового профиля при адаптации к корпоративным требованиям.Существенное ограничение первого подхода состоит в низком уровне гибкости получаемой на основе его применения модели компетенций. Универсальная направленность процесса моделирования препятствует любым попыткам трансформации состава и содержания компетенций при их прикладном использовании. Кроме того, такая модель не отражает индивидуальные потребности инвестиционно-строительной компании. Последовательное использование второго подхода к моделированию компетенций применительно к деятельности каждой инвестиционно-строительной компании является нецелесообразным с экономической точки зрения, поскольку содержит достаточно высокий объем непроизводительных затрат труда на повторяющиеся операции. В наибольшей степени экономичным и соответствующим изложенной постановке задачи является третий подход, предусматривающий разработку обобщенной модели, структура которой позволяет актуализировать количество и качественный состав практических навыков в границах каждой из отобранных управленческих компетенций.По окончании разработки обобщенной модели структуру процесса моделирования компетенций можно представить как последовательное выполнение следующих этапов:1) анализ соответствия состава компетенций обобщенной модели актуальным потребностям компании;2) идентификация актуальных для менеджеров инвестиционно-строительной компании навыков, не содержащихся в обобщенной модели;3) корректировка обобщенной модели в части адаптации идентифицированных навыков к ее логике и структуре.Зарубежная практика моделирования компетенций в целом свидетельствуют о возможности использования данного опыта при формировании эффективной системы управления инвестиционно-строительной компанией, учитывающей особенности производства и реализации строительной продукции в условиях современной экономики.3.2 Разработка корпоративного управленияАнализ модели организации инвестиционного проектирования на MR Group показывает, что холдинговая система может являться ключевым аспектом успешного хозяйственно-экономического развития инвестиционно-строительного предприятия, объединяющим различные организационно-управленческие функции хозяйствующего субъекта на стадиях определения стратегических задач, поиска альтернатив и оценки экономической эффективности реализованных инвестиционных проектов. В целях обоснования данного утверждения представляется необходимым выделить и охарактеризовать основной функционал системы инвестиционного проектирования:- стратегическое планирование (постановка цели и задач деятельности инвестиционно-строительного предприятия, определение критериев оценки результативности реализации инвестиционно-строительных проектов);- прогнозирование и моделирование (определение возможных сценариев развития предприятия и/или реализации инвестиционно-строительного проекта с максимально возможной степенью вероятности на основе построения экономико-математических моделей, расчета рисков текущего и альтернативных направлений развития);- анализ и оценка (определение инвестиционной привлекательности строительного предприятия на основе анализа хозяйственно-экономических показателей его деятельности, оценка эффективности реализации инвестиционно-строительных проектов);- организация и координация (построение четко структурированной иерархичной системы организационных процессов, скоординированных между собой и нацеленных на достижение поставленных задач по привлечению инвестиций и максимальной эффективности их использования);- контроль (организация системы контроля за реализацией поставленных целей и задач по достижению запланированной результативности исполнения инвестиционно-строительных проектов);- мотивация (стимулирование персонала к достижению планируемых показателей привлечения инвестиций и эффективности реализации инвестиционных проектов);- информирование (обеспечение в необходимых объемах инвесторов и иных заинтересованных сторон о достигнутых и планируемых результатах инвестиционно-строительных процессов).Таким образом, система инвестиционного проектирования на строительном предприятии будет сочетать в себе как общие функции управления, так и технологические функции менеджмента, на основании чего предоставляется необходимым сформировать принципы инвестиционного проектирования в строительстве. При этом необходимо отметить, что данные принципы совместно с механизмами организации и управления инвестиционно-строительными проектами должны удовлетворять требованиям достижения стратегических инвестиционных целей строительного предприятия.Исходя из уточненной экономической сущности инвестиционного проектирования в строительстве, необходимо сделать вывод, что подходы к организации и управлению исследуемым процессом должны базироваться на принципах инвестиционного анализа, организации внутреннего бюджетирования и контроля, управления инвестициями, а также системности, комплексности и научной обоснованности, обеспечивающих общую взаимосвязь различных функциональных составляющих рассматриваемого процесса, что представлено на рис. 5.Таким образом, сделан вывод, что формирование механизма инвестиционного проектирования на предприятиях строительной отрасли должно осуществляться на основании совокупности предложенных принципов, которые позволят обеспечить реализацию целенаправленных действий по достижению стратегических целей развития инвестиционно-строительного предприятия в условиях жесткой конкуренции за привлечение длинных инвестиционных средств, необходимых для реализации полного цикла строительных проектов.Рис. 5. Принципиальное обеспечение функционала системы инвестиционного проектирования в с MR Group2. Организация и управление системой инвестиционного проектирования в строительстве исключительно как способа обеспечения привлеченными ресурсами инвестиционно-строительных проектов не будет способствовать системности и структурированности данного процесса. Данный подход позволяет рассматривать механизм инвестиционного проектирования только в рамках подсистемы разработки и реализации инвестиционно-строительного проекта. Инвестиционное управление на строительном предприятии, ввиду многогранности и сложности его осуществления, требует профессиональной организации этой работы, что обуславливает необходимость создания организационной модели инвестиционного проектирования, нацеленной на формирование конкурентоспособной и инвестиционно-привлекательной структуры. Процесс формирования эффективной системы инвестиционного планирования зависит от сформированной стратегии и миссии инвестиционно-строительного предприятия. При этом стратегическое управление связано с процессами поиска и формирования инвестиционных источников обеспечения реализации строительных проектов, долгосрочного прогнозирования инвестиционных потоков, комплексной оцени рисков инвестиционно-строительной деятельности, обеспечивающих устойчивое развитие строительного предприятия на основе проектного управления его хозяйственно-экономической деятельностью.Таким образом, для обеспечения комплексной реализации полного функционала механизма инвестиционного проектирования на строительных предприятиях в диссертационном исследовании предложена его организационная модель, которая основывается на учете особенностей различных стадий жизненных циклов инвестиционно-строительных проектов, реализуемых и планируемых к реализации, отражает взаимодействие всех уровней планирования инвестиционно-строительного процесса и базируется на определенных ранее в исследовании принципах.Изучение экономических и организационных аспектов функционирования инвестиционно-строительных предприятий показало, что реализация стратегии их развития осуществляется на основании формирования портфеля инвестиционно-строительных проектов, обладающих приемлемыми показателями инвестиционной эффективности, и базируется на комплексном учете требований эндогенной и экзогенной сред деятельности хозяйствующего субъекта. При этом необходимо отметить, что реализация стратегических целей развития инвестиционно-строительного предприятия должна обеспечивать формирование производственной мощности хозяйствующего субъекта, адекватной для воплощения всех проектов развития объектов недвижимости, вошедших в стратегический инвестиционно-строительный портфель. Потенциальные инвесторы включаются в совместную работу по реализации проекта развития недвижимости на прединвестиционной стадии, до начала финансирования, оценивая проект и влияя на его характеристики. При этом экономическая оценка проекта на прединвестиционной стадии включает определение стартовых инвестиционных условий с последующим построением и анализом инвестиционной модели проекта. ЗаключениеБольшинство российских предприятий, развиваясь, трансформируются в те или иные типы холдинговых структур: дальнейшее развитие узкой специализации обеспечивает трансформацию компании в горизонтально-интегрированный холдинг; желание усилить и обезопасить основной бизнес предполагает переход к вертикально-интегрированному холдингу; если компания решает заниматься не связанными между собой направлениями деятельности, это приводит к созданию самого сложного типа холдинга - диверсифицированного. Крупный диверсифицированный холдинг, в свою очередь, может включать как горизонтально-, так и вертикально-интегрированные холдинги.Проблемы управления, возникающие перед руководством холдинга, зачастую не могут быть решены при использовании общепринятых методов управления, более подходящих к отдельным предприятиям, но не к холдингу как их объединению.Следовательно, встает вопрос о том, как грамотно и эффективно управлять и наращивать капитал таких сложных интеграционных образований, как холдинги.За последнее десятилетие издано множество работ, посвященных холдингам, в которых затрагиваются лишь проблемы, связанные с их управлением, и не предлагается какой-либо конкретный механизм решения этих проблем, а также дается краткая история их формирования как за рубежом, так и в России.Как правило, управление холдингом рассматривается в рамках управления открытым акционерным обществом (ОАО). Имеется в виду управление через общее собрание акционеров, совет директоров, правление, а также возможность влиять на решения дочерних и зависимых предприятий через владение тем или иным пакетом акций и т.п. Однако с учетом того, что современные российские холдинги представляют собой в основном не публичные компании, данная организация управления может показаться не совсем приемлемой для руководителей таких структур.Оценивая уровень исследований, посвященных различным аспектам управления холдингами, необходимо отметить, что при всем обилии научного материала и публикаций остаются нераскрытыми вопросы, связанные с разработкой эффективного механизма управления в условиях холдинга, поэтому данная тематика является особо актуальной.Существуют принципиальные различия понятий «холдинг» и «холдинговая компания», что дало возможность совершенствовать механизм управления холдингом: холдинг - организационная форма интеграции компаний, основанная на объединении капитала, состоящая из холдинговой компании и группы дочерних по отношению к ней предприятий; холдинговая компания - компания в холдинге, проводящая единое стратегическое управление всем объединением предприятий на основе владения контрольными пакетами акций/долей других компаний объединения.Специфическим моментом создания российских холдингов, особенно диверсифицированных, является отсутствие их формальной взаимосвязи. Это связано в первую очередь с хеджированием политических рисков, т.е. в таком объединении формально отсутствуют «холдинговая компания» и «дочерние компании», а присутствуют головная компания и подконтрольные ей предприятия. Эта подконтрольность носит неформальный характер и обозначает, что определенные лица управляют таким объединением стратегически и/или оперативно, не имея формальных подтверждений своих полномочий, но фактически являясь собственниками всего объединения. В связи с этим правильнее говорить о компаниях холдингового типа с ключевой «управляющей компанией» в структуре интеграционного образования.Холдинговая (управляющая) компания формирует основные функциональные службы, состоящие из высокооплачиваемых специалистов, для выполнения стратегических задач, стоящих перед ней. Эта компания обязана присутствовать в холдинге, однако она не всегда тождественна холдинговой компании.Управляющая компания может быть создана в рамках холдинга для выполнения исключительных функций. К таким функциям относятся:- стратегическое управление всем объединением;- создание интегрированной автоматизированной системы управленческого учета;- финансовое управление через холдинговую компанию, которое заключается в регулировании и координации привлечения и размещения финансовых средств в холдинге;- управление персоналом холдинга через разработку и внедрение фирменных стандартов, развитие менеджмента и трансфер управленческого персонала, мотивацию персонала холдинга;- создание положительного имиджа холдинга в целях повышения управляемости