Совершенствование системы сбытовой деятельности ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад» на основе использования преимуществ маркетинговой логистике

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИ АСПЕКТЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЛОГИСТИКИ И МАРКЕТИНГА
1.1Использование маркетинга в сбытовой деятельности предприятия
1.2 Взаимодействие маркетинга и логистики
1.3 Реализация логистики в сбытовой деятельности предприятия
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-СЕВЕРО-ЗАПАД»
2.1 Общая характеристика компании
2.2 Основные направления сбытовой деятельности компании
2.2.1 Оптовые продажи
2.2.2 Продажи корпоративным клиентам
2.2.3 Розничные продажи
2.3 Методы стимулирования продаж
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ГАЗПРОМНЕФТЬ-СЕВЕРО-ЗАПАД»
3.1 Разработка мероприятий по усовершенствованию сбытовой деятельности
3.2 Внедрение мероприятий и оценка их экономической эффективности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список используемой литературы:
Приложение 1

Естественно, россияне восприняли новые сервисы, предлагающие им большие скидки, на ура. Основная коммуникация с пользователями осуществляется такими компаниями с помощью e-mail, поэтому им крайне важно сконвертировать приходящий на сайт трафик в зарегистрированных пользователей, указавших свой e-mail, на который им будут посылаться новые предложения. Практика показывает, что человек, купивший купон хотя бы раз, начинает делать это довольно часто. "В среднем перед покупкой пользователь созревает где-то в течение недели,— говорит основатель недавно открывшегося сервиса "Бигбаззи.ру" Сергей Белоусов.— Человек сначала просто просматривает предложения, потом пробует купить, а после этого начинает покупать постоянно. По нашей статистике, люди, совершившие хотя бы одну покупку, делают в среднем три покупки в месяц".С таким купоном возможно с большой скидкой приобрести необходимое топливо. Перед приобретением купона обязательно удостоверьтесь, что он распространяется именно на предоставление необходимых вам услуг со скидкой, а не на какую-либо другую услугу. Ведь возможен и такой вариант, что по предъявлению купона вы должны будете приобрести еще пару определенных услуг и только в этом случае получить к ним третий. В общем, тщательно знакомьтесь с условиями акции, чтобы в дальнейшем не возникло недопонимания между вами и фармацевтом. Купонные компании используют e-mail-маркетинг, каждый день напоминая клиентам о новых предложениях с помощью писем по электронной почте. "Открывают наши письма примерно 20% пользователей,— рассказывает Черняк.— Из открывших письмо примерно 40% переходят на страницу предложения на сайте, чтобы узнать о нем подробнее".Несколько другие цифры, но все-таки тоже с перевесом в пользу кредитных карт, называет Сергей Белоусов. "На "Бигбаззи" примерно 25% трансакций совершается с помощью карточек,— рассказывает он.— Примерно 15% платит с помощью электронных валют и еще 15% — с помощью SMS-сообщений". Такой высокий процент SMS-сообщений, возможно, связан с тем, что основатели "Бигбаззи" руководят сервисом "Аймобилко.ру", который давно работает с SMS-платежами. Кроме того, "Бигбаззи" на своем сайте делает упор на то, что комиссию сотовых операторов за прием SMS-платежей они покрывают самостоятельно: если человек заплатил со счета на своем мобильном 300 руб., то столько же ему и будет зачислено на счет в "Бигбаззи".Таблица 1 - График выхода на номинальный объем продаж (в процентах от номинального)Вид продукцииНоминальный объем продаж, тыс. руб.Май 2013, %Июнь 2013, %Июль 2013, %Август2013, %Сентябрь 2013, %Продукция АЗК «Газпромнефть –Северо – Запад» «Купонаж»740559918В апреле 2013 года предприятие закупает все необходимые средства: сырье и материалы, заключает договоры на внедрение системы, а также договора на поставку продукции от поставщиков с использованием системы «Купонаж» – и подготавливает все для начала реализации данной. Запуск начинается с мая 2013 года. Прогнозируемые итоги продаж в 2013 году представлены в Приложении 1.Бюджет маркетинга в первый год существования фирмы составит 320 тыс.руб. Величина затрат на каждый месяц представлена в табл. 2 и составляет 1% от выручки.Таблица 2 - Затраты на рекламу и продвижение, тыс. руб.Интервал планированиямай-июньиюль-августсентябрь-декабрьЕжемесячные затраты 17,5035,070,0ИТОГО в год385Расходование средств будет осуществляться в следующих пропорциях: продвижение - 40%;щитовые рекламы и информационные стенды - 30%;публикации в специализированных изданиях - 30%.Правильное ведение технологического процесса является залогом производства качественной продукции.Предполагается 18% загрузки оборудования, работа в одну смену.Необходимое число рабочих в смене составляет 5 человек. Учитывая также то, что в штате по данной системе будет работать руководитель отдела внедрения и системы «Купонаж» системный администратор, веб-дизайнер, веб-программист, и контент-мастер.Основные обязанности:1. Системный администратор: обслуживание техники, а также настройка всех параметров системы на хостинге. 2. Веб-дизайнер: дизайн, верстка, продвижение сайта в поисковых системах, повышение его популярности и посещаемости.4. Контент-мастер: отвечает за текстовое наполнение сайта. 5. Веб-программист: изменение функциональности сайта, добавление новых возможностей, исправление ошибок и все что связано с программированием сайта.Затраты на выпуск продукции делятся на переменные и постоянные. К переменным относятся: затраты на сырье и материалы, на топливо, электроэнергию, сдельная заработная плата рабочих непосредственно занятых производством услуг.Постоянные затраты складываются из общепроизводственных (сезонный ремонт, техобслуживание оборудования, уборка территории), общехозяйственных (командировочные, освещение, отопление, охрана, телефон и услуги связи) затрат и затрат на сбыт продукции (реклама, почтовая рассылка).Для осуществления данного проекта необходимо инвестирование денежных средств как в основные, так и в оборотные активы.Характеристика производственных и прочих площадей, необходимых для осуществления проекта, отражена в табл. 3.Таблица 3 - Краткая характеристика площадей, используемых для реализации проектаНаименование Площадь, кв. мОписаниеАдминистративные помещения30Офисное помещениеИТОГО80При расчете требуемой офисной площади учитывалось, что численность административно-управленческого персонала (АУП) и инженерно-технических работников (ИТР) составляет, соответственно, 2 человек, а норма площади на одно рабочее место АУП и ИТР – 9 кв.м и 6 кв.м. Вследствие того, что часть инженерно-технический персонал большую часть рабочего времени проводит вне офиса, при расчете площади административных помещений поправочный коэффициент можно взять в размере 2,4.В связи с тем, что инвестиционный проект осуществляется на действующем предприятии, то инвестиции в основные средства направлены на создание (приобретение) следующих объектов:система «Купонаж»;Для расчета стоимости инвестиций в оборотные средства следует определить величину необходимых производственных запасов. Для этого рассчитывается два параметра: норма оборотных средств (в днях) и среднедневная потребность по каждому виду сырья, вспомогательных материалов, топлива, покупных полуфабрикатов и комплектующих. Норма оборотных средств для сырья и материалов представлена в табл. 4.Таблица 4- Определение норм оборотных средств по материальным производственным запасам, днейНаименование сырья и материаловТранспортный запасТекущий складской запас Страховой запасИтого норма оборотных средствРасходные материалы для оргтехники и канцтовары5151030Результаты расчетов потребности предприятия в оборотных средств по запасам сырья и материалов представлены в табл. 5. Данная таблица заполнена до периода выхода на проектную мощность.Таблица 5 - Определение НОС по материальным производственным запасам (тыс. руб.)Наименование сырья и материаловМаксимальный размер потребностиАпрель 2013Май 2013Июнь 2013Июль 2013Август 2013Сентябрь 2013Загрузка производственных мощностей, %055101020Расходные материалы0,0050,0050,00100,00100,00200,00Итого норматив оборотных средств, тыс.руб.0,0050,0050,00100,00100,00200,00Размер инвестиций в оборотные средства по запасам отражен в табл. 6.Таблица 6 - Определение величины инвестиций в оборотные средства по запасам Наименование показателяАпрель 2013Май 2013Июнь 2013Июль 2013Авг 2013Сент 2013Загрузка производственных мощностей, %055101020Норматив оборотных средств в запасах сырья и материалов, тыс. руб.0,0050,0050,00100,00100,00200,00Инвестиции в материальные производственные запасы, тыс. руб.0,0050,0050,00100,00100,00200,00Кроме инвестиций в оборотные средства по статье запасы сырья, материалов, комплектующих и топливу, предприятие будет формировать финансовые активы: налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторскую задолженность и минимальный остаток денежных средств.Минимальный размер остатка денежных средств должен обеспечить возможность осуществления текущих платежей на трехдневный срок работы предприятия при предположении о равномерности их распределения в течение интервала планирования.В результате реализации инвестиционного проекта на действующем предприятии будет произведен прирост заработной платы. Штат производственного персонала представлен в табл. 7.1. Системный администратор: обслуживание техники, а также настройка всех параметров системы на хостинге. 2. Веб-дизайнер: дизайн, верстка, продвижение сайта в поисковых системах, повышение его популярности и посещаемости.4. Контент-мастер: отвечает за текстовое наполнение сайта. 5. Веб-программист: изменение функциональности сайта, добавление новых возможностей, исправление ошибок и все что связано с программированием сайта.Таблица 7 - Штатное расписаниеНаименованиеЧисленность, чел.Оплата персоналу, тыс. руб./мес.Административно-управленческий персоналСистемный администратор125ИТОГО (АУП)120Инженерно-технический персоналВеб-дизайнер120Веб-программист120ИТОГО (ИТР)240Промышленно-производственный персоналКонтент-мастер217ИТОГО (ППП)234ВСЕГО персонал1194Основные этапы реализации проекта и время их осуществления представлены в таблице 8.Таблица 8 - Календарный план-график реализации проектаНаименование этапаАпр2013Май 2013Июнь 2013Июль 2013Авг 2013Сен 2013Окт 2013Организация финансированияПодготовка рабочего проектаЗаказ и доставка оборудования Внедрение системыВвод системы в эксплуатациюПроведение компании по продвижениюВыход на номинальный объем производстваРеализация данного инвестиционного проекта потребует осуществления инвестиционных вложений в размере 36 909 тыс. руб. Инвестиции направлены на приобретение основных средств, финансирование оборотных средств (текущих активов, финансовых активов), покрытие текущих убытков.Перечень необходимых капитальных вложений представлен в таблице 17. Таблица 9 - Инвестиционный план проекта, тыс. руб.Наименование показателейАпрель 2013Май 2013Июнь 2013Июль 2013Авг 2013Сент 2013Потребность в финансировании инвестиций, в т.ч.:      - создаваемые/ приобретаемые внеоборотные активы50,000,000,000,000,000,00 - финансирование оборотного капитала217,881 450,62215,651 461,34430,912 923,46 - финансирование текущих убытков129,440,000,000,000,000,00ИТОГО потребность в финансировании 397,311 450,62215,651 461,34430,912 923,46Планирование деятельности «Газпромнефть –Северо – Запад» по внедрению системы «Купонаж» с апреля 2013 по 4 квартал 2016 года. Первый год работы предприятия рассматривается по месяцам, последующие – по кварталам. Все денежные расчеты ведутся в рублях без учета инфляции. Налоговые отчисления осуществляются по налогу на добавленную стоимость, на прибыль, по страховым взносам.При оценке эффективности операционной (текущей) деятельности обязательными для расчета являются следующие показатели:рентабельность продаж (коммерческая маржа);коэффициент трансформации.Оценка эффективности проекта представлена в табл. 9 и табл. 10.Таблица 9- Оценка эффективности проектаНаименованиеВеличина, тыс. руб.Доля, %Основные показатели инвестиционной деятельности:Требуемые инвестиции всего, в т.ч.: 3 235,75 100%инвестиции в основные средства и нематериальные активы50,00 2%инвестици в оборотные активы на "инвестиционном этапе"3 056,31 94%финансирование убытков операционной деятельности на инвестиционном этапе129,44 4%справочно: инвестиции в оборотные средства за весь горизонт планирования (с учетом возмещения НДС)3 056,31 94%Основные показатели финансовой деятельности:Источники финансирования инвестиций, в т.ч.: 3 235,75 100%Собственные средства 1 326,66 41%дополнительные вложения в уставный капитал200,00 6%самофинансирование (чистая прибыль и амортизация)1 126,66 35%Заемные средства 1 909,09 59%кредиты банков0,00 0%кредиты поставщиков1 909,09 59%Основные показатели операционной деятельности после выхода на проектную мощность (в среднем за год):Выручка 5 589,94 100%Маржинальный доход 4 869,03 87%EBITDA 2 920,12 52%Амортизация - 0%Чистая прибыль 2 335,50 42%Таблица 10 - Основные показатели устойчивости и эффективности проектаНаименованиеЕд. измеренияЗначениеОсновные показатели устойчивости и эффективности:Точка безубыточноститыс. руб. в год2 237,5 Минимальный размер коэффициента покрытия долгосрочных обязательствраз 10,00 Максимальный размер коэффициента задолженности%87%Срок окупаемости (PBP)лет 1,25 Рентабельность инвестиций (RoI)% в год72,1%Чистый дисконтированный доход (NPV) на конец горизонта прогнозирования (1 кв.2016) при дисконте 12% в год тыс. руб. 9 293,6 Внутренняя норма доходности (IRR) на конец горизонта прогнозирования (1 кв.2016)% в год223,7%При реализации данного инвестиционного проекта возможно возникновение различных коммерческих рисков:непредвиденное снижение объемов продаж в сравнении с намеченными, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара; потери качества товара в процессе обращения (транспортировки, хранения), что приводит к снижению его цены; повышение издержек обращения в сравнении с намеченными в результате выплаты штрафов, непредвиденных пошлин и отчислений, что приводит к снижению прибыли предпринимательской фирмы;ошибка в прогнозах сбыта продукции.Для снижения коммерческих риска необходимо систематически изучать рынок, создавать дилерскую сеть, вести соответствующую ценовую политику, изучать общественное мнение, разработать фирменный стиль и рекламу фирмы и ее товаров.Несмотря на то, что многие рынки России являются быстроразвивающимися, темпы роста продаж компаний, которые их представляют, невелики, более того, некоторые фирмы испытывают трудности с получением запланированной прибыли. Чтобы изменить подобное положение, современные организации начинают применять в системе управления такие модели, которые позволяют разбивать деятельность отдела продаж на конкретные этапы, представляющие собой взаимосвязанные процессы. Для контроля процессов разрабатываются комплексы показателей, предназначенные для всесторонней оценки текущей ситуации и прогнозирования развития событий в будущем. На практике каждая компания самостоятельно определяет их набор. Однако часто фирма ограничивается контролем выручки от реализации продуктов, исследованием уровня дебиторской задолженности и оценкой работы менеджеров по продажам, которая необходима для начисления им зарплаты. Если же подходить к вопросу контроля стратегически, то следует проверять не только финансовые показатели и деятельность персонала, но и отслеживать ситуацию на рынке, особенно поведение потребителей (клиентов), изменение их требований к товарам и услугам поставщиков.Для комплексной оценки своего положения на рынке некоторые российские компании применяют сбалансированную систему показателей (ССП), широко распространенную в практике западных фирм. Представив все функции отдела сбыта в виде комплекса взаимосвязанных процессов и определив наиболее важные для потребителей факторы, можно создать модель управления процессом продаж на основе ССП.KeyPerformanceIndicators(KPI) - это набор показателей, выражающих то, что имеет компания на данный момент, и то, каким образом она может предложить потенциальным и реальным клиентам свои товары и услуги. С помощью этих показателей оценивается уровень совершенства организации и управления процессом продаж предприятия.В условиях высокой конкуренции фирма-продавец должна знать, какие KPI позволят ей привлечь к сотрудничеству новых клиентов и развить работу с уже существующими потребителями. Проблема состоит в определении того, какие показатели нужно выбрать для управления продажами и будут ли они достаточными для объективной оценки ситуации. Одним из путей разрешения возникших вопросов является использование сбалансированной системы показателей, в которую можно встроить KPI.В работе Д. Нортона и Р. Каплана ССП представляет собой набор индикаторов, распределенных по четырем блокам (перспективам):1) финансовая перспектива характеризует место компании на рынке с точки зрения собственников (инвесторов); анализ показателей данной перспективы дает возможность оценивать финансовое положение фирмы;2) рыночная перспектива позволяет увидеть предприятие с позиции клиентов; показатели, находящиеся в данном блоке, помогают выявить сильные и слабые стороны компании, а также ее преимущества перед конкурентами;3) перспектива «Процессы» дает возможность проанализировать то, каким образом организованы бизнес-процессы фирмы, и то, способствуют ли они увеличению ее рыночной силы и стоимости в первую очередь за счет роста нематериальных активов (бренда, деловой репутации и пр.);4) перспектива «Обучение и рост» позволяет оценить персонал по различным критериям (в дальнейшем это даст возможность улучшить работу компании).В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связаны между собой стратегической причинно-следственной цепочкой: «сотрудники - бизнес-процессы - клиенты - финансы компании».На рис. 2 показан алгоритм системного управления бизнес-процессом продаж с помощью KPI и ССП.Рис.2 - Графическая модель системного подхода к управлению продажамиКак следует из рис. 3, для реализации системного подхода к управлению продажами прежде всего необходимо сформулировать стратегию сбытовой деятельности. Она формируется на основании стратегических целей компании и в зависимости от состояния рынка может иметь два направления:1) увеличение объема продаж за счет поиска новых клиентов (если рынок растущий);2) увеличение объема реализации за счет роста доли продаж в общем объеме закупок клиентов фирмы (если отсутствует рост рынка).В зависимости от выбранной стратегии соответствующим образом строится работа сбытовой структуры компании.Успешная реализация стратегий в области сбыта зависит от того, как организована работа продавцов и других сотрудников, обеспечивающих обслуживание клиентов компании. Отдел продаж (сбыта) является элитным подразделением в организационной структуре фирмы. Это единственный отдел, который приносит предприятию деньги.Клиенты, имея множество предложений по поставкам товаров одного и того же качества примерно по одинаковым ценам, выбирают поставщика, у которого отлажены все бизнес-процессы взаимодействия е: покупателями. Последним должны быть понятны бизнес-процедуры процесса продаж поставщика, с тем, чтобы они могли планировать свою деятельность, направленную на получение коммерческого результата.Стратегическая карта компании, составленная в рамках разработки сбалансированной системы показателей, дает четкое и ясное представление о корпоративной стратегии компании. Но может случиться так, что цели, сформулированные в данной стратегической карте, могут по-разному интерпретироваться различными подразделениями компании, и кроме того, может возникнуть непонимание того, какие подразделение несут ответственность за достижение тех или иных целей. Но существует способ разрешения данной проблемы – процедура каскадирования, подразумевающая разработку сбалансированной системы показателей для конкретного подразделения компании и декомпозицию общефирменных целей и показателей на цели и показатели на функциональные отделы компании.Наиболее весомый вклад в развитие концепции сбалансированной системы показателей для оценки эффективности логистики компании внес В.И.Сергеев. Он говорит о том, что одним из наиболее эффективных источников повышения конкурентоспособности компании является логистика и управление цепями поставок. В современных условиях ведения бизнеса все больше компаний отмечают влияние логистики на конечные результаты деятельности организации и рассматривают ее как центр затрат (Costs-центр) [19]. Известно, что логистика играет одну из ключевых ролей в создании добавленной стоимости товаров, и сбалансированная система мотивации является наиболее полным инструментом для оценки этого вклада, так как она охватывает все стороны работы компании – финансовые показатели, успешность отношений с клиентами, эффективность исполнения ключевых бизнес-процессов и степень обученности сотрудников, выполняющих логистические функции.Для того чтобы разработать сбалансированную систему показателей, в первую очередь Сергеев предлагает рассмотреть возможные рычаги влияния логистики на эффективность работы компании. «Рычаг логистики» – это способность логистической деятельности повышать рентабельность бизнеса. Согласно автору, «рычаги логистики» можно проиллюстрировать следующим образом:Рис. 3 - «Рычаги» логистикиЛогистический сервис характеризуется точным и своевременным выполнением логистических операций и напрямую влияет на лояльность клиентов. Таким образом, это способствует повышению выручки организации. Наиболее точным показателем, способным оценить уровень логистического сервиса компании, является показатель «совершенного заказа» (Perfect order). Он отражает долю идеально выполненных заказов клиентов в общем объеме заказов клиентов и характеризуется такими параметрами, как своевременность доставки до потребителя, точность оформления всей необходимой документации, полнота заказа («объем по каждой ассортиментной позиции») и сохранность товара в пути.Обще логистические затраты объединяют в себе операционные издержки на исполнение логистических функций, затраты на логистическое администрирование, ущербы от логистических рисков, а также затраты от иммобилизации средств в запасах. Существуют трудности с оценкой двух последних групп затрат, поскольку традиционные бухгалтерский учет в российских компаниях учитывает лишь эксплуатационные и административные издержки, в то время как достаточно сложно выделить и рассчитать сумму потерь от недостаточного уровня качества логистического сервиса или логистических рисков.Производительность логистической инфраструктуры – это в первую очередь использование мощностей и персонала для выполнения операций по транспортировке, складским операциям и расчет скорости и объемности работ в единицу времени. Эффективное использование логистической инфраструктуры позволяет снижать затраты на логистику и повышать скорость выполнения заказов потребителей, что неизменно ведет как к повышению выручки от продаж, так и к росту прибыли компании. Эффективное управление запасами позволяет добиться роста эффективности использования активов. Величину оборотного капитала можно существенно снизить благодаря снижению уровня запасов в цепи поставок и сокращению времени исполнения заказов.Процесс реализации сбалансированной системы показателей логистики Сергеев включает в осуществление процедуры логистического контроллинга. Функционал логистического контроллинга представлен в таблице 11.Таблица 11 - Функционал контроллинга логистики в цепи поставокФункцияСодержаниеПланированиеСтратегическое, тактическое, оперативное планирование логистики в цепи поставок.Учет показателей функционирования (системы KPI)Управленческий учет, формирование сбалансированной системы показателей, методы расчета KPI, нормирование и установление стандартов показателей на основе процедуры бенчмаркинга и стратегической карты цепи поставок (SCOR-модель).Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений.Оценка отклонений между планированием и фактическим состоянием логистических бизнес-процессов цепи поставок. Анализ случаев не достижения целевых показателей и выработка мероприятий по ликвидации узких мест цепи.ОтчетностьГенерирование отчетных форм для контроля и анализа эффективности принимаемых управленческих решений в логистике для всех контрагентов цепи поставок.Как видно из таблицы, процесс установления целевых значений показателей осуществляется при помощи проведения процедуры бенчмаркинга – сравнения показателей деятельности рассматриваемой компании и компаний, находящихся в ближайшем ее окружении, а также лидеров соответствующей отрасли. Однако в условиях современного российского бизнеса возникает существенная проблема для проведения такой процедуры, поскольку информация об организациях является закрытой и коммерческая тайна во многих из них часто охватывает все возможные данные, и, кроме того, не существует стандартизированного формата для ведения отчетности по логистическим операциям.Сергеев В.И. в своих работах предлагает различные варианты выхода из такой ситуации. Один из них – это расчет целевых значений исходя из уже достигнутого компанией уровня. Это весьма удобный способ для установления нормативов, если компания является лидером в своей отрасли, и нет других организаций, на которые она могла бы ориентироваться. Но если же компания лидером не является, этот способ вызывает затруднение в том, что показатели, установленные таким образом, не устанавливают степень эффективности предприятия по сравнению с конкурентами и несут изолированный характер. Также можно воспользоваться таким методом, как сравнительная оценка с западными компаниями, действующими в той же отрасли, поскольку информация о показателях их работы является более прозрачной, чем на отечественном рынке. Но тут можно столкнуться с проблемой несоответствия характера бизнес среды и ресурсов у компаний разных стран.В развитии концепции сбалансированной системы показателей профессор Сергеев говорит о том, что при процедуре разработки системы KPI следует группировать показатели эффективности в соответствии с пятью основными измерителями эффективности логистики, некоторые из которых направлены на развитие внешней эффективности логистики компании, а некоторые – на развитие внутренней ее эффективности:надежность доставки цепи поставок, характеризующаяся такими показателями, как процент «совершенного заказа», полнота удовлетворения заказа и обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку;длительности логистических циклов – время выполнения заказа, время комплектации заказа, время его доставки;производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры, к которой относятся такие KPI, как скорость обработки заказов, грузовые отправки на единицу складских мощностей и отношение операционных логистических издержек на единицу инвестиционного капитала;затраты в цепи поставок и относящиеся к ним показатели доли логистический затрат в составе общих издержек компании, затрат на складскую грузопереработку и транспортировку;эффективность управления логистическими активами в цепи поставок, которую характеризует оборачиваемость складских запасов, средний уровень запасов и количество оборотов активов.Очень важно отметить и те трудности, с которыми может столкнуться компания, внедряя сбалансированную систему показателей, ведь это довольно трудоемкий процесс, которые требует согласования всех сторон организации.Поскольку сбалансированная система показателей должна охватывать все уровни компании, то компания может столкнуться с довольно сильным сопротивлением персонала, учитывая перестроение системы мотивации на основе KPI и определение ответственных. Кроме того, топ-менеджмент организации может столкнуться с непониманием истинных целей разработки и внедрения, не прийти к единому пониманию стратегии компании и, как следствие, затратить очень большое количество времени на согласование мнений и даже неправильно составить стратегическую карту.Стоит отметить и такие трудности, с которыми приходится сталкиваться компаниям для установления целевых значений показателей, - проведение процедуры бенчмаркинга. Как описывалось выше, осуществление данного процесса очень затруднено в российском бизнесе в силу нескольких параметров, среди которых отсутствие единой системы управленческого учета и закрытость информации.Можно составить следующий перечень недостатков, проблем и угроз для внедрения сбалансированной системы показателей:трудоемкость и затратность внедрения концепции;непонимание стратегии компании топ-менеджментом и неправильное определение целей организации и причинно-следственных связей между ними;сопротивление со стороны оперативного персонала, недостаточная ясность целесообразности использования концепции для сотрудников;нежелание сотрудников компании вносить изменения в устоявшиеся схемы и темпы работы, сопротивления нововведениям, связанным с новой системой мотивации;проблемы установления целевых значений KPI на основе процедуры бенчмаркинга;интеграция в систему управления всей компании для охвата всех сторон работы.На базе KPI отдела продаж разрабатываются функции подразделения и его сотрудников, включая должностные обязанности руководителя. Их объем зависит от поставленных целей сбыта, требований покупателей, давления конкурентов, возможностей и желания собственников компании инвестировать в сбыт (рис. 4).Рис.4 - Факторы, влияющие на формирование системы функций отдела продажУправление продажами с акцентом на доминирующую роль продавца позволяет налаживать не только профессиональные контакты с клиентами, но и максимально эффективно общаться с ними неформально. Обученный сотрудник использует в своей трудовой практике различные психологические приемы: он чувствует эмоциональный настрой собеседника, демонстрирует эмпатию, использует визуальные и аудиальные каналы коммуникации и т. п.Оценка результативности работы продавца проводится по двум направлениям:1) рассматривается его активность в процессе продаж;2) определяется, каковы его конкретные результаты.Разнообразие сбытовых функций заставляет руководство любого предприятия применять некую систему, позволяющую улучшить показатели работы такого важного подразделения, как отдел продаж. В качестве стратегического подхода к оптимизации его деятельности многие современные компании используют системный метод, объединяя различные функции данной службы в последовательность бизнес-процессов и бизнес-процедур. Методической базой в данном случае выступают стандарты менеджмента качества (ISO 9001:2001), постепенно внедряемые теми отечественными предприятиями, руководители и собственники которых поняли, что использование прежних методов управления не позволяет их компаниям динамично развиваться и оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.Обобщив данные исследований, можно сформулировать, пять KPI организации, которые позволяют ей достигать поставленных целей в сбытовой деятельности (без их ранжирования):1) наличие товаров, удовлетворяющих спрос;2) справедливая пена;3) клиентоориентированная структура сбыта;4) высокий профессиональный уровень специалистов отдела продаж;5) активный маркетинг.В табл. 12 приведены частные показатели, по которым могут оцениваться KPI, а также конечный результат, на который они влияют.Таблица 12 - Система КРI для отдела розничных продажKPIПоказателиРезультатыНаличие товаров, удовлетворяющих спрос- Доля ходовых товаров в ассортименте;- Общее число товаров, составляющих ассортимент;- Стабильность ассортимента;- Обновление ассортимента.- Удовлетворение спроса- Формирование круга постоянных клиентов.Справедливая ценаПоказатель удовлетворенности потребностей клиентов соотношением «цена-качество».- Привлечение и удержание клиентов;- Рост доходаКлиентоориентированная структура- Рентабельность каналов сбыта;- Уровень дистрибьюции;- Доля рынка, занимаемая фирмой;- Скорость обслуживания покупателей;- Уровень проникновения на рынок;- Удовлетворенность потребностей клиентов в товарах, поставках и обслуживании- Быстрое установление контакта между покупателем и продавцом;- Увеличение числа VIP-клиентов;- Рост уровня лояльности потребителей;- Снижение числа ушедших клиентов;- Рост дохода компании;- Увеличение доли рынкаВысокий профессиональный уровень продавцов- Опыт работы;- Соответствие навыков сотрудников профессиональным требованиям;- Уровень подготовки (образование);- Степень заинтересованности специалистов;- Удовлетворенность работой и оплатой труда- Повышение объема продаж (в расчете на 1 продавца);- Рост уровня лояльности клиентов;- Уменьшение числа ушедших покупателейАктивный маркетингНаличие и размер скидок Доля расходов в выручке на:— брендинг;— продвижение продуктов;— бенчмаркинг;— развитие рынка сбыта- Создание положительного имиджа компании;- Рост: выручки;прибыли;известности компании- Увеличение доли рынка, которую охватывает организацияДля осуществления контроля за работой отдела продаж с учетом KPI составляется карта (чек-лист), которая разбивается на четыре блока (перспективы): финансы, клиенты, процессы и персонал (табл. 13).Таблица 13 - Чек-лист перспективПерспективаСтратегическая цельKPIЗначение индикатораСтратегические цели (стратегии)ФинансыУвеличение прибылиМаржа по каждому магазинуНе менее 10%Ориентация на собственные финансовые возможностиРост выручкиПрирост выручки, %Не менее 5%Ориентация на собственные финансовые возможностиКлиентыРазвитие отношений с клиентамиУдовлетворенность потребностей клиентовСвыше 80%Интеграция маркетинговых усилийПривлечение новых клиентовДоля новых клиентовНе менее 15% в объеме реализацииСтратегия внедренияПроцессыУлучшение процессов взаимодействия с клиентамиВремя выполнения заказов клиентовСнизить не менее чем на 25%Переход на процессное управлениеУменьшение ошибок при исполнении заказовКоличество браковНе допускатьОбучение и развитиеПовышение эффективности работы продавцаЧисло заключенных сделокНе менее 10% в месяцРекрутинг и обучениеОбеспечивать внедрение ССП в деятельность компании должны специально созданные межфункциональные команды, состоящие из сотрудников отдела продаж, маркетингового и финансового подразделений. Их работа начинается с аудита текущего состояния сбытовой деятельности фирмы. Затем в соответствии с корпоративными целями формулируются цели сбыта.Типовая последовательность действий при разработке стратегии компании с использованием модели ССП состоит из четырех этапов:1) разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей организации, стратегические направления развития);2) определение стратегических целей, KPI и их целевых значений в соответствии с показателями:— перспективы «Финансы»;— перспективы «Клиенты»;— перспективы «Процессы»;— перспективы «Обучение»;3) построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании (стратегической карты);4) составление чек-листа, с помощью которого можно будет проконтролировать выполнение поставленных задач; определение бюджетов, сроков реализации и ответственных исполнителей запланированных мероприятий.ЗаключениеРаботоспособность логистических моделей сбыта в первую очередь определяется готовностью руководства предприятия на практике применять основные принципы логистики. Для этого необходимо совершенствовать организацию и управление предприятием в следующих направлениях:ревизия целей и задач предприятия с позиций логистики и с перспективной ориентацией на превращение маркетинга из функции сбыта в идеологию фирмы;совершенствование средств и способов управления сбытом, включая использование логистического моделирования материальных, финансовых, трудовых и информационных потоков;совершенствование организационной структуры предприятия, в которой достойное место должны занять организационные структуры заготовительной, производственной и распределительной логистики;совершенствован не системы внутрифирменной информации, повышение гласности и прозрачности управления, усиление позитивной мотивации работников и обшей ориентации производства на удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;перестройка стиля работы руководителей и совершенствование управленческого мышления, отказ от мышления категориями дефицитной экономики и освоение идеологии рыночно ориентированного производства;вовлечение работников в управление предприятием, создание атмосферы сотрудничества между руководством и исполнителями, а также между коллективами различных подразделений предприятия:непрерывное повышение квалификации кадров, как для технического перевооружения производства, так и для успешной борьбы на конкурентных рынках.В соврем