Влияние корпоративной культуры на деятельность ресторана ООО "Узбечка".

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1. Понятие и виды корпоративной культуры
1.2. Влияние корпоративной культуры на деятельность предприятия
1.3. Формирование корпоративной культуры отвечающей целям деятельности предприятия
2. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РЕСТОРАНА ООО "УЗБЕЧКА" И АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА
2.1. Характеристика деятельности ресторана ООО «Узбечка»
2.2. Анализ сложившейся корпоративной культуры ресторана ООО «Узбечка»
2.3. Оценка влияния корпоративной культуры на управление ресторана ООО «Узбечка»
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ РЕСТОРАНА ООО «УЗБЕЧКА»
3.1. Оценка целей развития ресторана ООО «Узбечка»
3.2. Мероприятия по формирования корпоративной культуры ресторана ООО «Узбечка»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Они начинают строиться еще на этапе найма работников исполнительского труда работодателем. Одним из мотивов системы формирования индивидуальной системы социально-партнерских отношений сложившейся в ООО «Узбечка» является экономическая выгода от использования высокопроизводительными кадрами (таблица 14).
Таблица 14
Оценка социально-трудовых отношений между руководителем и подчиненным в ООО «Узбечка»
Направления взаимодействия Положения Согласилось работников
(%) Согласился руководитель
(да/нет) Заработная плата -выше, чем в организациях того же вида деятельности;
-соответствует размеру оплаты труда в других фирмах;
-начисляется справедливо, в соответствии с навыками и затрачиваемыми усилиями;
12
78
56
да
да
да Условия труда -безопасны для жизни и здоровья;
-рабочие места хорошо оснащены технически;
-рабочие места комфортны и эргономичны; 62
41
37 да
да
да Продвижение по карьерной лестнице - для этого мало возможностей;
-проводится обучение с целью повышения в должности;
-большинство вакансий заполняется за счет внутреннего рынка труда; 43
17
23 да
да
да Социально-психологический климат -работники между собой в хороших отношениях и ссоры случаются редко;
-руководитель- конфликтная личность и часто ссорится с работниками; 63
7 да
нет
При этом более половины конфликтов между руководителями и подчиненными в ООО «Узбечка» связано с их совместной деятельностью: около 60% всех конфликтов «по вертикали» во время проведения проверок, аттестаций, разбора претензий клиентов, и только 40 % конфликтов при обычном режиме работы коллектива ресторана.
Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов.
На отношения «прямой руководитель - подчиненный» приходится 41,7% конфликтов и 5,2% - на другие отношения подчиненности, одной из причин можно считать, сто служба сервиса это то подразделение где особенно велик удельный вес отношений, где руководитель и подчиненный близко взаимодействуют.
По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается, то проявляется на уровне конфликтов с вышестоящим руководством.
Таким образом, можно выделить следующие проблемные зоны управления ресторана ООО «Узбечка» сложившихся под влиянием АДХОКРАТИЧЕСКОЙ и БЮРОКРАТИЧЕСКОЙ корпоративной культуры :
В ООО «Узбечка» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В ООО «Узбечка» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий сотрудникам, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ресторана стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В ООО «Узбечка» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В ООО «Узбечка» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) выполняется одним сотрудником.
Опрос выявил неоднозначность отношения сотрудников ООО «Узбечка» к сложным проблемам взаимодействия с внешней и внутренней средой компанией.
Недостаток системы управления ООО «Узбечка» выражается в:
увеличение зон конфликтов вследствие дублирования одних и тех же видов работ.
увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров.
размытость корпоративной культуры ООО «Узбечка», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений деятельности персонала;
основные управленческие связи ООО «Узбечка» - горизонтальные, при большом влиянии неформальных лидеров;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень большие пересечения властных интересов в коллективе.
Можно выделить следующие зоны напряженности в коллективе:
1. Проведенное исследование показало, что «несправедливая зарплата» уверенно лидирует среди причин напряженности отношений в коллективе (57,2% от числа опрошенных указали на данный фактор как причину конфликтов в цепочке «руководитель-подчиненный»). Действительно зарплата рядовых работников ООО «Узбечка» ниже среднего уровня по Москве.
2. «Неравные возможности в карьере», «отсутствие карьерного роста» отметили 37,3% от числа опрошенных работников ООО «Узбечка» как причину напряженности отношений в коллективе.
3. «Недостаточное признание (недооценка способностей и заслуг)» – как одну из причин, по которой у работников ООО «Узбечка» появляются конфликты, выделили 34,2% от числа опрошенных.
4. «Скучная работа» как причину напряженности в коллективе ООО «Узбечка» выделили 20,1% от числа опрошенных.
5. «Высокий уровень стресса на работе» как основной фактор напряжения во взаимоотношениях отметили 10,5% от числа опрошенных.
6. «Неуважительное отношение начальства к работникам» как фактор напряженности отношений в коллективе ООО «Узбечка» («начальство ведет себя грубо», «слишком самоуверенно», «настроено к сотрудникам враждебно», «не желает общаться») – отметили 10,0% от числа опрошенных работников.
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ресторана ООО «Узбечка»
3.1. Оценка целей развития ресторана ООО «Узбечка»
Оценки целей развития ресторана ООО «Узбечка» в первую очередь необходимо сгенерировать стратегические альтернативы. Для развития ООО «Узбечка» может использовать следующие стратегии:
Стратегия постоянных улучшений (интенсификация усилий на рынке) – работа с имеющимся продуктом на данном рынке для завоевания лучших позиций.
Стратегия развития рынков – поиск новых рынков для уже имеющегося продукта.
Стратегия продуктовых инноваций - решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.
Наибольшее предпочтение из этих стратегий имеет стратегия интенсификации усилий на рынке. Для выбора оптимальной стратегии необходимо провести конкретизацию стратегических альтернатив.
Воспользуемся методом СКАМПЕР для конкретизации выбранных стратегических альтернатив (Таблица 15).
По сути СКАМПЕР – это схема постановки вопросов, стимулирующих возникновение новых идей: S = Substitute (заменить), C = Combine (скомбинировать), A = Adapt (адаптировать), M =Modify/Magnify (модифицировать, увеличивать), P = Put to Other Uses (предложить другое применение), E = Eliminate (убрать, устранить или свести действие до минимума), R = Rearrange (or Reverse) (реорганизовать или поменять на противоположное).
Таблица 15
Конкретизация стратегических альтернатив ООО «Узбечка» с помощью метода СКАМПЕР
Параметр
СКАМПЕР Стратегия постоянных улучшений Стратегия развития рынков Стратегия продуктовых инноваций Заменить Изменить маркетинговую программу Изменить подход к развитию «Океан» (ориентация на новые рынки) Изменить картонную упаковку на пленочную Комбинировать Объединить усилия отдела маркетинга и отдела закупок, направленные на увеличение объема продаж. Совместить деятельность в уже имеющихся регионах с развитием нового рынка Комбинировать имеющиеся технологии Адаптировать Адаптировать (модернизировать) отдел маркетинга - направить усилия на проведение мероприятий, повышающих спрос на продукцию, а также на проведение мониторинга рынка. Адаптироваться к особенностям нового рынка: предлагать такие товары, которые будут востребованы покупателем. Приспособить имеющиеся технологии под изменяющиеся предпочтения потребителей. Модифицировать (увеличить) Увеличить объем продаж продукции;
Сделать акцент на маркетинговых мероприятиях. Расширить географию сбыта продукции. Увеличить линейку товаров «Океан» компании. Предложить другое применение Задействовать представителей розничной торговли для продвижения своих товаров. Предложить существующие у компании продукты в новом регионе, новым потребителям. Разработать линейку продукции для более высокого ценового сегмента. Устранить (уменьшить) Избавиться от малоэффективных точек продаж. Минимизировать логистические издержки с целью меньшего увеличения цены на товар в регионе. Избавиться от тех видов морепродуктов, которые не пользуются спросом у покупателей. Реорганизовать (поменять на противоположное) Реорганизовать систему управления закупками. Реорганизовать систему управления закупками. Переориентация на новые морепродукты
Таким образом, можно выделить следующие альтернативы для ООО «Узбечка» :
1 альтернатива для ООО «Узбечка» : стратегия постоянных улучшений.
2 альтернатива для ООО «Узбечка» : Стратегия развития рынков.
3 альтернатива для ООО «Узбечка» : Стратегия продуктовых инноваций.
Воспользуемся методом взвешенной оценки для окончательного сравнения стратегических альтернатив целей развития ресторана ООО «Узбечка».
При его использовании устанавливаются критерии оценки, каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; далее альтернативные варианты стратегий оцениваются по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев, рассчитывается сумма произведений бальных оценок на веса критериев по каждой альтернативе.
Таким образом, выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку (Таблица 16).
Таблица 16
Взвешенная оценка стратегических альтернатив целей развития ООО «Узбечка»
Критерий Вес Стратегия постоянных улучшений Стратегия развития рынков Стратегия продуктовых инноваций Балльная оценка Взвешенная оценка Балльная оценка Взвешенная оценка Балльная оценка Взвешенная оценка Соответствие целям 0,40 9 3,6 7 2,8 8 3,2 Размер инвестиций 0,10 8 0,8 4 0.4 6 0,6 Срок окупаемости 0,10 8 0,8 4 0,4 5 0,5 Степень риска 0,20 8 1,6 6 1,2 6 1,2 Обеспеченность ресурсами 0,20 8 1,6 6 1,2 8 1,6 Всего 1,00 8,4 6,0 7,1
По результатам взвешенной оценки стратегических альтернатив самым оптимальным вариантом является стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке). Ее бальная оценка существенно выше, чем у двух других стратегических альтернатив.
Проведя критериальный анализ и средневзвешенную оценку стратегических альтернатив можно сделать вывод, что наилучшим вариантом для ООО «Узбечка» является стратегия интенсификации усилий на рынке: она требует небольших финансовых затрат, имеет низкую степень риска, отвечает условиям внешней среды, устраняет слабые стороны организации и соответствует имеющимся у компании сильным сторонам, способным помочь в реализации данной стратегии.
Реализация стратегии постоянных улучшений требует совершенствования управления персоналом ресторана и повышение заинтересованности персонала в результате.
Основной целью развития ресторана ООО «Узбечка» должно стать повышение уровня социального менеджмента в ресторане. Рисунок 13. позволяет наглядно продемонстрировать различия между современным уровнем и планируемым в рамках развития социального менеджмента.
Рисунок 13 - Оценка развития социального менеджмента в ресторане
Безусловно, показатели работы с коллективом есть в любой компании. Средняя зарплата, текучесть кадров, производительность труда, но по отношению к атмосфере в коллективе, к тому, что принято называть корпоративной культурой, все они имеют лишь косвенное отношение. По этому для развития ресторан ООО «Узбечка», на взгляд автора, необходимо внедрить процесс мониторинга индикатор социальных процессов в ресторане на базе количественного опроса, фокус-групп, экспертных интервью.
Социальная диагностика применяется для оценки социальных рисков и качества работы ООО «Узбечка» и отдельных представительств по улучшению социального настроения коллективов. Социальная диагностика должна проводиться ежегодно в ООО «Узбечка». Для диагностики предлагается отслеживать следующие индикаторы:
Оптимизм персонала ООО «Узбечка». Этот показатель отражает оптимизм работников в отношении будущего своего предприятия и своего личного будущего. Показатель напрямую связан с инвестиционной активностью предприятия.
Удовлетворенность трудом персонала ООО «Узбечка». Если работник чувствует заботу о себе со стороны компании, то это рождает встречную активность. Данный показатель получается путем обобщения результатов по целому ряду вопросов:
удовлетворенность трудом вообще,
удовлетворенность зарплатой,
удовлетворенность организацией трудового процесса (оборудование рабочего места, наличие необходимых инструментов, обеспечение требований безопасности),
удовлетворенность возможностями для профессионального и карьерного роста.
В него также входит оценка бытовых условий: спецодежда; оборудование кухни и т.д.
Лояльность персонала и закрепленность персонала ООО «Узбечка». Этот показатель демонстрирует, насколько работник привержен своему ресторану, готов продолжать работать, готов рекомендовать ресторан для работы своим знакомым. Чем выше уровень идентификации с ООО «Узбечка», который отражает этот показатель, тем меньше риск потери работника для компании.
Трудовая мотивация – вовлеченность персонала ООО «Узбечка». Один из важнейших показателей, так как именно он демонстрирует, насколько работник готов вкладываться в качественный и производительный труд. Он показывает, понимает ли работник, как от его трудовых усилий зависит результат работы его подразделения и всего завода, как результаты его труда влияют на его же зарплату. Важным индикатором вовлеченности в труд является трудовая атмосфера, взаимоотношения между работниками и руководителями разного уровня, готовность и возможность решать трудовые вопросы внутри коллектива. В этот же показатель входит оценка качества информационной работы.
По результатам социальной диагностики должны быть разработаны специальные программы формирования и корректировки корпоративной культуры ресторана, направленные на устранение признаков социального неблагополучия по каждому из направлений культуры ООО «Узбечка».
На рисунке 14 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, соответствует целям развития ООО «Узбечка».
Рис. 14 – Планируемый профиль корпоративной культуры ООО «Узбечка»
Как видно из рисунка 14, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.
На рисунке 15 приведено дерево целей мероприятий для компании ООО «Узбечка» для достижения планируемого профиля культуры.
Рис. 15 - Дерево целей мероприятий ООО «Узбечка»
Рассмотрим данные мероприятия более подробно.
3.2. Мероприятия по формирования корпоративной культуры ресторана ООО «Узбечка»
Необходимо разработать корпоративный кодекс ООО «Узбечка», так как именно корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования организационных отношений и поведения в рамках корпоративной культуры.
Корпоративный кодекс ООО «Узбечка» это комплексный инструмент, который будет направлен не только на укрепление дисциплины, но и свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками ООО «Узбечка». Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Основными задачами корпоративного кодекса ООО «Узбечка» являются:
повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками ООО «Узбечка» и представителями внешнего окружения);
усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности компании);
повышение репутации ООО «Узбечка» (регламентирует ценности и правила поведения организации в отношении ключевых групп – сотрудников, партнеров, клиентов).
Для разработки корпоративного кодекса ООО «Узбечка» предполагается реализация следующих этапов:
Во-первых, ответственность за создание корпоративного кодекса возлагается на директора ООО «Узбечка». Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников и партнеров, которые внесли особо ценные дополнения.
Во-вторых, в корпоративном кодексе ООО «Узбечка» необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере укрепления дисциплины труда, и мнение руководства ООО «Узбечка» по ключевым вопросам. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком.
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс ООО «Узбечка» действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс ООО «Узбечка» должен активно использоваться на этапе привлечения и адаптации новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.
Таким образом, первое мероприятие для создания эффективной системы управления корпоративной культурой в ООО «Узбечка» необходимо разработать корпоративный кодекс, который будет: являться инструментом развития корпоративной культуры, четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации ООО «Узбечка».
Требования системы корпоративной культуры ООО «Узбечка» должны «прививаться» во время процедуры адаптации сотрудников.
Изначально целями трудовой адаптации являются:
снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы;
экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
На первом этапе работника знакомят:
с информацией о ООО «Узбечка», ее истории и правилах;
с условиями оплаты и стимулирования труда;
с должностной инструкцией;
одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
представляется коллективу;
изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения ООО «Узбечка», либо лицом, им назначенным, работнику:
определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
При прохождении вторичной адаптации работник:
изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.
Для совершенствования системы адаптации ООО «Узбечка» в целях совершенствования системы управления корпоративной культурой предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия: вначале предлагаем разработать систему введения в должность новых сотрудников ООО «Узбечка». Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения.
Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:
основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения об услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, информация о структуре ООО «Узбечка», миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);
основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);
информация об условиях и организации работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы, требований к дисциплине и т.д.).
Во-вторых, предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество в рамках «центра оценки» сформированного из персонала ООО «Узбечка» по принципам:
А) влияния в коллективе,
Б) результатам работы.
При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества:
необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.
необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.
процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.
процесс обучения должен быть интересен для сотрудников ООО «Узбечка».
для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.
очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.
необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации.
Задача процесса обучения не только научить технологиям и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, корпоративным духом. Будущему сотруднику ООО «Узбечка» в рамках реализации данного предложения важно показать новые возможности, перспективы:
возможность получения нового профессионального опыта,
возможность проявить себя по-новому,
возможность расти вместе с ООО «Узбечка».
Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в коллектив ООО «Узбечка» каждого его члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «Узбечка».
Таким образом, третьим мероприятием является внедрение системы адаптации персонала ООО «Узбечка».
Для оптимизации организационной культуры ООО «Узбечка» предлагаю ввести в традиции – внутренние конкурсы. При условии грамотной организации конкурсы могут стать незаменимым многофункциональным инструментом для решения весьма широкого спектра задач оптимизации организационной культуры кафе. Традиционно при организации внутренних конкурсов ставятся следующие цели:
стимулирование сотрудников к достижению оптимальных результатов;
развитие нужных для компании компетенций;
трансляция корпоративных ценностей.
Становясь частью корпоративной культуры, они влияют на повышение уровня лояльности сотрудников к кафе.
На мой взгляд следует, вводит в традиции сразу несколько типов конкурсов:
мотивационные;
корпоративные;
целевые.
Мотивационные конкурсы – основываются на стремление получить признание своих истинных заслуг со стороны окружающих — одно из фундаментальных свойств человеческой природы. При этом собственно стимулом может выступать не только денежное вознаграждение, но и грамотно организованное «азартное» трудовое соперничество.
Мотивационные конкурсы на звание «Лучший по профессии» проводятся для того, чтобы стимулировать сотрудников к достижению высоких показателей в профессиональной деятельности. Заслуживающие поощрения результаты работы оказывают влияние на рост прибыли компании; как правило, их можно выразить в конкретных цифрах. Особенно популярны (поскольку эффективны) такие мероприятия на предприятиях общественного питания.
Существенное замечание: использовать этот инструмент оптимизации культуры кафе следует своевременно. Мотивационные конкурсы эффективны на определенном этапе развития — этапе стабильности, когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура. В противном случае элементы соревновательности нередко приводят к появлению нездоровой конкуренции, сопровождаемой негативными эмоциями, — завистью и агрессией. Порождая конфликты между сотрудниками, она может вызвать как раз демотивацию, а в итоге — и снижение эффективности работы.
Производительность труда в результате мероприятий по изменению корпоративной культуры может подняться на 30 % (оценка экспертов кадрового агентства «Кадровик»), т.е. выручка ООО «Узбечка» может увеличится на 30 %. Остальные первоначальные параметры изменятся пропорционально.
Планируемые экономические изменения приведены в таблице 17.
Таблица 17
Влияние мероприятий на показатели ООО «Узбечка»
Показатели До мероприятий После мероприятий Изменения (+,-) тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. темпы, % Выручка (нетто) 36405 47326,5 10921,5 30 Валовой (маржинальный) доход 14605 19403,87 4798,87 33 Прибыль 9061 11403 2341 26 Чистая прибыль 6281 7402 1121 18
Таким образом, чистая прибыль ресторана увеличится на 18 % или на 1121 тыс. руб.
Оценка социальной эффективности внедряемых мероприятий заключается в возможности достижения позитивных, а также избежание негативных с социальной точки зрения изменений в коллективе ООО «Узбечка». К числу позитивных изменений, в данном случае, можно отнести следующие ожидаемые изменения:
Реализация и развитие индивидуальных способностей работника ООО «Узбечка».
Обеспечение использования работника ООО «Узбечка» в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями.
Повышение обоснованности кадровых решений.
Обеспечение условий для снижения напряженности ООО «Узбечка».
Повышение содержательности труда.
Повышение профессионализма.
Совершенствование обратной связи между работником и руководством ООО «Узбечка».
Обеспечение возможностей личного развития работника.
Повышение конкурентоспособности ООО «Узбечка».
Заключение
В ходе проведения дипломного исследования были выделены следующие проблемные зоны управления ресторана ООО «Узбечка» сложившихся под влиянием АДХОКРАТИЧЕСКОЙ и БЮРОКРАТИЧЕСКОЙ корпоративной культуры :
В ООО «Узбечка» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В ООО «Узбечка» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий сотрудникам, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ресторана стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В ООО «Узбечка» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В ООО «Узбечка» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) выполняется одним сотрудником.
Опрос выявил неоднозначность отношения сотрудников ООО «Узбечка» к сложным проблемам взаимодействия с внешней и внутренней средой компанией.
Недостаток системы управления ООО «Узбечка» выражается в: увеличение зон конфликтов вследствие дублирования одних и тех же видов работ, увеличенное количество «этажей» управленческой вертикали и затруднение информационного потока управления, наличие искажающих барьеров, размытость корпоративной культуры ООО «Узбечка», попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений деятельности персонала; основные управленческие связи ООО «Узбечка» - горизонтальные, при большом влиянии неформальных лидеров; дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень большие пересечения властных интересов в коллективе.
Можно выделить следующие зоны напряженности в коллективе:
1. Проведенное исследование показало, что «несправедливая зарплата» уверенно лидирует среди причин напряженности отношений в коллективе (57,2% от числа опрошенных указали на данный фактор как причину конфликтов в цепочке «руководитель-подчиненный»). Действительно зарплата рядовых работников ООО «Узбечка» ниже среднего уровня по Москве.
2. «Неравные возможности в карьере», «отсутствие карьерного роста» отметили 37,3% от числа опрошенных работников ООО «Узбечка» как причину напряженности отношений в коллективе.
3. «Недостаточное признание (недооценка способностей и заслуг)» – как одну из причин, по которой у работников ООО «Узбечка» появляются конфликты, выделили 34,2% от числа опрошенных.
4. «Скучная работа» как причину напряженности в коллективе ООО «Узбечка» выделили 20,1% от числа опрошенных.
5. «Высокий уровень стресса на работе» как основной фактор напряжения во взаимоотношениях отметили 10,5% от числа опрошенных.
6. «Неуважительное отношение начальства к работникам» как фактор напряженности отношений в коллективе ООО «Узбечка» («начальство ведет себя грубо», «слишком самоуверенно», «настроено к сотрудникам враждебно», «не желает общаться») – отметили 10,0% от числа опрошенных работников.
Результаты проведенного анализа показали, что ООО «Узбечка» необходимо совершенствовать механизм управления корпоративной культурой репутацией. Так же необходимо сократить отрицательную и нейтральную долю внешней репутации. ООО «Узбечка» необходимо усилить ориентацию и разработать стратегию компании на удовлетворение базовых потребностей сотрудников, таких как: потребность в поддержании более высокого качества жизни, потребность в профессиональной самоидентификации, в удовлетворении чувства собственного достоинства, обеспечение стабильности и благополучия в семьях и т.д.
ООО «Узбечка» нужно частично реформировать стиль и методы управления посредством отказа от доминирования директивных методов руководства и чрезмерной регламентации деятельности, внедрить в практику коллегиальные решения, развитие форм самоуправления с целью укрепления чувства сопричастности к происходящему у сотрудников ООО «Узбечка» то уровень должен повысится.
При формировании внутренней репутации необходимо делать акцент на уже зарекомендовавшие себя и устоявшиеся корпоративные характеристики такие, как преданность ООО «Узбечка», традиции поддержания дисциплины персонала, авторитет формальных и неформальных лидеров и т.д. Укрепление корпоративного единства посредством формирования корпоративной культуры, сочетающей в себе элементы субкультуры различных организационных структур компании, является необходимым условием формирования положительной внешней репутации.
ООО «Узбечка» нужно провести анализ и свести к возможному минимуму административно-бюрократические нагрузки на руководителей подразделений; оптимизировать количество, порядок и сроки оформления необходимой документации.
По результатам анализа были разработаны предложения по совершенствованию:
В рамках системы управления корпоративной культуры необходимо реализовать модели социального менеджмента в ООО «Узбечка».
Корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.
Для корректировки существующей корпоративной культуры предлагается реализовать следующие мероприятия:
разработка корпоративного кодекса ООО «Узбечка»;
мероприятия по адаптации сотрудников ООО «Узбечка»;
внедрение практики внутриресторанных конкурсов.
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в корпоративной культуре ООО «Узбечка». Потенциал ООО «Узбечка» в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. В коллективе ООО «Узбечка», при внедрении предложений, реализуются новые общие ценности на основе социального менеджмента, традиции, сформируется корпоративный дух. Оптимизация системы управления корпоративной культурой ООО «Узбечка» важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит эффективность деятельности ООО «Узбечка», так как в современных условиях человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной системы управления ООО «Узбечка».
Список использованных источников
Авдеев, А.А. Управление персоналом: Технология формирования команды. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 306 с.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 395 с.
Акберин, Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2006. – 280 с.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2012. - N 6. - С.45-47
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. 2-е изд., перераб. и доп.— М.: ЮНИТИ, 2011.
Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление пе