Разработка маркетинговой стратегии фирмы на примере ООО Вентана (про-во и монтаж метало пластиковых окон)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Управление маркетингом: особенности и система
1.2. Методы управления маркетингом предприятия
1.3. Особенности маркетинговых стратегий фирмы
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ВЕНТАНА»
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Вентана»
2.2. Маркетинговый анализ деятельности ООО «Вентана»
2.2.1. Анализ внешней среды
2.2.2. Анализ внутренней среды
3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ВЕНТАНА»
3.1. Маркетинговая стратегия ООО «Вентана»
3.2. Мероприятия по реализации стратегии ООО «Вентана»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Увеличение дистрибуции. Это позволит увеличит охват потенциальных клиентов ООО «Вентана»
Увеличение продаж в корпоративном сегменте. Начало планомерной работы с этим сегментом потребителей позволит увеличить продажи. Нет возможности контролировать присутствие бренда в рознице.
Есть вероятность, что лояльные потребители переключатся на продукцию других брендов.
Как видно из результатов оценки в ООО «Вентана» коммуникативная и управленческая эффективность низкая.
Функции планирования, организации и контроля осуществляет руководитель отдела сбыта и частично помощник руководителя. Планирование происходит совместно с генеральными директорами по направлениям светильники и датчики, финансовым директором, коммерческим директором. Реализацию маркетинговых мероприятий осуществляет как штатный торговый персонал, так и помощник руководителя. При этом эффективной мотивации работников, как правило, не производится.
Стоит отметить, что вся деятельность отдела сбыта частично документирована, в ООО «Вентана» нет Положений об отделе, сотрудники работают с должностными инструкциями. В целом в компании отсутствуют нормативные акты, регламентирующие систему поощрений и наказаний сотрудников, что, очевидно, негативно влияет на мотивацию работы сотрудников.
Проведем экономическую оценку маркетинговой деятельности.
Общий фонд оплаты труда маркетингового подразделения, включая ЕСН, составила в 2012 г. около 411 тыс. руб. в год. Затраты на проведение маркетинговых мероприятий составили в 2012 г. в среднем 290 тыс. рублей в год. Таким образом, общие затраты на маркетинг в ООО «Вентана» приблизительно равны 701 тыс. рублей в год.
Просчитаем долю затрат на маркетинг Кзм в общем объеме валовой прибыли предприятия за 2012г., вычислив коэффициент по формуле (2.1).
Кзм = 701/6351х100%=11,04% (2.1)
Таким образом, около 11,04% своей прибыли компания тратит на маркетинг, что является достаточно неплохим показателем развития организации. Основываясь на вышеуказанных данных, мы можем сказать, что:
во-первых, зарплата у сотрудников отдела выше среднего уровня, что является одним из мотивов для выполнения качественной работы,
во-вторых, подобные суммы вполне позволяют проводить рекламные кампании, не экономя на их качестве, а соответственно высокоэффективно.
Об отсутствии проблемы нехватки средств говорят и сами сотрудники отдела.
Ввиду небольшой численности персонала, как в самой организации, так и в отделе сбыта, вся маркетинговая деятельность не формализована и осуществляется преимущественно на основе сложившихся традиций и устных распоряжений. Помимо этого, планирование в отделе осуществляется нерегулярно. В письменной форме представлены исключительно финансовые планы и сметы планируемых мероприятий.
При активной реализации рекламных и промо-акций торговым персоналом встречаются нарушения плана и сбои в работе ввиду отсутствия четкого регламента и директивных указаний. Персонал объясняет свою малоэффективную работу тем, что не подчиняется напрямую руководителю отдела маркетинга, следовательно, может не выполнять поступающих из данного отдела указаний.
Подобные проблемы встречаются и на уровне руководителей высшего звена. При принятии решений, например, в вопросах утверждения расходов на конкретные рекламные кампании, нередко возникают конфликты и разногласия между финансовым директором и руководителя отдела маркетинга.
Проведем оценку сильных и слабых сторон для целей развития ООО «Вентана» (См. табл. 2.7.)
Таблица 2.7.
Идентификация сильных и слабых сторон ООО «Вентана»
Характеристики корпоративного профиля Оценка воплощения характеристик (насколько выражена сила или слабость) Оценка важности характеристик (весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании) Ранг Внутренняя логистика 4 0,2 0,8 Операции 3 0,3 0,9 Внешняя логистика 4 0,4 1,6 Продажи и маркетинг 5 0,5 2,5 Обслуживание 3 0,3 0,9 Снабжение 4 0,6 2,4 Научно-исследовательские разработки 2 0,1 0,2 Общее управление 3 0,5 1,5 Управление трудовыми
ресурсами 3 0,2 0,6
Проведем оценку стратегических групп влияния на цели развития ООО «Вентана» (См. табл. 2.8.)
Таблица 2.8.
Оценка значимости групп влияния ООО «Вентана»
Группа влияния Интересы Внутренние 1) Учередитель Учередители (или участники общества), как люди, которые вложили в фирму деньги, конечно же ждут финансовой отдачи. Они заинтересованы в росте прибыли компании и ее годовых дивидендов. Если акции покупались со спекулятивными целями, то акционеры могут быть заинтересованы в росте цен на них, чтобы при дальнейшей перепродаже акций заработать на разнице в стоимостях покупки и продажи. 2) Институциональные инвесторы Сюда относят тех, кто также вложил свои средства в фирму, каким-то образом ее профинансировал, например, инвестиционные фонды. Они заинтересованы в прибыли и в сбалансированности своего инвестиционного портфеля. Также их очень волнует риск вложений. 3) Топ-менеджемент фирмы Высшее руководство, как впрочем и любые работники, заинтересованы в своей заработной плате, бонусах и премиях. Немаловажно для них и такое нефинансовое понятие как статус. Занимая высокую должность, менеджер приобретает вес в обществе и в своих собственных глазах. Помимо этого, любого менеджера волнует зона его ответственности. 4) Прочие работники фирмы Любой работник заинтересован в своей заработной плате и премиях, возможностях кадрового роста, условиях, на которых он нанят, социальных гарантиях, включая медицинскую страховку. Еще один важный интерес: уровень полномочий и ответственности, а также уровень удовлетворенности своей работой. Внешние 5) Потребители Сюда относятся те, кто приобретает и пользуется продукцией фирмы, как конечные потребители, предприятия, которые используют продукцию фирмы для дальнейшей переработки. Их интерес состоит в том, чтобы получить нужные товары по приемлемым ценам и в хорошем качестве. Потребитель заинтересован получить товар как можно быстрее, а также он жаждет выбора. Гарантии безопасности и работоспособности товара также для него важны. 6) Распространители (дилеры, партнеры) Это те организации, которые представляют фирму и реализуют ее продукцию. Их интерес состоит в регулярности поставок продукта, а также в его качестве. Сервисная поддержка и послепродажное обслуживание – еще одни виды интересов распространителей. 7) Поставщики Те фирмы, которые поставляют сырье или полуфабрикаты для фирмы, а также оказывают какие-то услуги, заинтересованы в том, что фирма заказывала у них регулярно, исправно оплачивала в соответствии с условиями договора. Также любой поставщик заинтересован в более тесном контакте с фирмой, например, заключении эксклюзивного договора. 8) Властные структуры Власть заинтересована в налоговых поступлениях и, как следствие, в формировании городского бюджета. Также она ждет от фирмы занятости населения, а также легальности ее деятельности. 9) Общественные группы Сюда можно отнести как политические объединения, так и прочие группы людей. Они желают, чтобы компания прислушалась к их мнению. К примеру, экологическая организация может требовать от фирмы устранить источники загрязнения и так далее. Отдельные группы могут быть заинтересованы в получении спонсорской помощи
По результатам составим матрицу индикаторов влияния на стратегию ООО «Вентана» (См. табл. 2.9.)
Таблица 2.9.
Матрица влияния на стратегию
Профиль внутренней группы влияния 1) Акционеры и 2) Институциональные инвесторы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +12 Профиль внутренней группы влияния 3) Топ-менеджемент фирмы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +12 Профиль внутренней группы влияния 4) Прочие работники фирмы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +9 Профиль внешней группы 5) Потребители и 6) Распространители -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +8 Профиль внешней группы 7) Поставщики
руппы влияния -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: -5 Таблица 2.10
Метод обменов альтернатив развития ООО «Вентана»
Группа влияния Что дает компании Что получает от компании Стратегические цели группы Значимость группы Сильные стороны группы Слабые стороны группы Внутренние 1) Акционеры Уставной капитал Прибыль Увеличение прибыли Высокая - Мнение большинства 2) Институциональные инвесторы Оборотный капитал Прибыль Увеличение прибыли Высокая - Нацеленность на прибыль 3) Топ-менеджемент фирмы Стратегию и управление Статус зарплата Повышение эффективности предприятия Высокая Профессионализм - 4) Прочие работники фирмы Трудовые ресурсы Зарплата Стабильность Средняя Профессионализм Приоритет личных целей перед целями Внешние 5) Потребители Деньги Продукция Соотношение качество-цена-ассортимент Высокая - Предпочтения 6) Сбыт Сбыт Продукция Объемы поставок Средняя Сеть сбыта - 7) Поставщики Сырье Деньги Объемы поставок Высокая Обеспечение сырьем - 8) Властные структуры Законы Налоги Повышение налогов Среднее Обязательность - 9) Общественные группы - - - Малое - -

Для окончательного выбора стратегии маркетинга ООО «Вентана» используем метод SPACE. Метод SPACE (англ. сокр. Strategic Position and Action Evaluation) в переводе на русский язык означает «Оценка стратегического положения и действий». SPACE - комплексный метод, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта экономической стратегии предприятия. Стратегическое положение предприятия устанавливается на основе анализа двух групп факторов:
- внутреннего состояния предприятия;
- внешнего положения предприятия.
В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:
Финансовая сила предприятия;
Конкурентоспособность предприятия;
Привлекательность отрасли функционирования данного предприятия;
Стабильность отрасли функционирования данного предприятия.
Примерный перечень показателей оценки, входящих в каждую группу приведен в таблице 2.11.
При формулировании критериев оценки необходимо принимать во внимание специфику конкретного предприятия, стоящие перед ним задачи, имеющиеся у него производственные возможности и умения, а также принятую им систему ценностей.
Все выбранные критерии должны быть проанализированы, оценены и данные по окончательным суммарным оценкам отображаются на прямоугольной системе координат, в которой строится вектор, показывающий рекомендуемый тип стратегии для данного предприятия.
Таблица 2.11.
Примерный перечень показателей выбора альтернатив стратегии ООО «Вентана»
Финансовая сила
предприятия Конкурентоспособность предприятия Привлекательность
отрасли Стабильность
отрасли 1 2 3 4 1. Норма прибыли: высокая 1. Объем рынка: +20% 1 .Характеристика конкурентов: высокая концентрации в отрасли и низкая конкуренция 1 .Стадия развития данного сектора: стабильность 2. Производственные затраты: высокие 2.Доля рынка: +5 % 2. Стадия жизненного цикла данной отрасли или сектора: стабильность 2.Степень инновационности данной отрасли (сектора): средняя 3. Рентабельность капитала: более 30 % 3.Структура ассортимента продукции: узкая 3. Зависимость развития отрасли от конъюнктуры: средняя 3.Степень зависимости отрасли от конъюнктуры: высокая 4. Стабильность получения прибыли: близка к 1 4.Способность к осуществлению маркетинга: ограничены 4.Общественная привлекательность сектора: высокая 4.Длительность жизни сектора или отрасли: высокая 5. Рентабельность инвестиций: 15 % 5.Возможность активного воздействия на уровень цен и затрат: ограничена 5 .Длительность жизни отрасли или сектора: длинная 5. Степень развития информационных услуг в отрасли: низкая 6. Финансовая ликвидность: меньше 1 6.Связи с потребителями: тесные 6.Структура применения продукции данной отрасли в других секторах ХД: высокая 6. Стабильность прибыли (рентабельности): высокая 7. Задолженность: дебиторская задолженность высокая. 7 .Рентабельность продаж: до 12 % 7.Стабильность прибыли: высокая 7 .Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала: низкая 8. Способность к повышению уровня накоплений и к привлечению посторонних капиталов: низкая 8.Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала: средняя 8.Уровень конкуренции в секторе: низкий 9.Уровень конкуренции в секторе: низкий
Для оценки критериев используется метод экспертных оценок, представленный в таблице 2.12.
Таблица 2.12.
Оценка критериев стратегии ООО «Вентана»
Критерий Важность критерия Оценка критерия Итоговая оценка 1 2 3 4 Финансовая сила ООО «Вентана» Финансовая независимость 0,5 5 2,5 Уровень прибыли 0,5 5 2,5 Рентабельность 1 5 5 Итого ∑10 Конкурентоспособность ООО «Вентана» Доля рынка 1 3 3 Качество 1 4 4 Обслуживание 1 4 4 Итого ∑11 Привлекательность отрасли функционирования ООО «Вентана» Объем 0,5 5 2,5 Резерв 0,5 4 2 Конкуренты 0,5 5 2,5 Итого ∑7 Стабильность отрасли функционирования ООО «Вентана» Перспективы 1 4 4 Сезонность 0,5 4 2 Ритмичность 0,5 4 2 Итого ∑8
Критерий – описание оцениваемого критерия в каждой группе факторов.
Важность критерия – насколько критерий важен для предприятия.
Оценка критерия – оценка по 5 балльной шкале: 1 – очень плохое состояние критерия, 5 очень хорошее состояние критерия.
Итоговая оценка – суммирование по каждому критерию произведения важности критерия и оценки критерия.
Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 2. 10).
Рис. 3.1. Отображение различных групп критериев оценки в методе SPACE.
Согласно матрице Ансоффа (представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые) ООО «Вентана».
Таблица 2.13
Матрице Ансоффа ООО «Вентана»
Существующий товар Новый товар Существующий рынок Проникновение на рынок Развитие товара Новый рынок Развитие рынка Диверсификация
Используем матрицу БКГ. Построение матрицы связано со следующими гипотезами:
чем выше доля рынка, тем выше прибыль, объём продаж и соответственно прибыли пропорциональны доле рынка по отношению к наиболее сильному.
наращивание темпов роста рынка, т.е. объём продаж требует усилий и инвестиций как минимум пропорциональных росту рынка.
замедление темпов роста рынка приводит к получению избыточных для данного бизнеса средств.
Показатели Относительная доля на рынке Высокая Низкая Рост объема спроса Низкий Высокий Примечание:
1 – Услуги по производству и установке окон;
2 – Специальные предложения.
Рис. 2.11. Матрица БКГ ООО «Вентана» 2012 г.
Из матрицы видно, что специальные предложения ООО «Вентана» – были наименее выгодным направлением деятельности и в перспективе можно было бы развивать данное направление.
Следовательно, сейчас ООО «Вентана» применяется маркетинговая стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.
3. Разработка маркетинговой стратегии ООО «Вентана»
3.1. Маркетинговая стратегия ООО «Вентана»
Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.
Главной целью развития ООО «Вентана» должны стать:
обеспечение увеличение доли существующего рынка;
создание условий для формирования нового рынка.
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение ООО «Вентана» занять определенное место на рынке. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры ООО «Вентана» считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых определяет долгосрочные цели:
Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, сохранение доли рынка предприятия до определенного размера.
Инновации. Целевые установки в этой области связана с определением новых способов ведения бизнеса: освоенном новых рынков, применением новых технологий или способом организации производства.
Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.
К числу основных характеристик целей относятся:
Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.
Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.
Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.
Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
Таким образом, маркетинговая стратегия развития ООО «Вентана» должна быть стратегия роста, в варианте высокодифференцированного маркетинга. Это предполагает, что предприятие функционирует на достаточно активном рынке и стремится охватить максимальное количество потребительских групп, но не весь рынок. В таком случае необходимо максимально дифференцировать потребителей по их потребительским предпочтениям и предоставить им разнообразные виды продукции, так как каждый из типов обладает определёнными предпочтениями. Учитывая это как основной фактор, оказывающий влияние на формирование дифференцированной и высокодифференцированной стратегий, необходимо стремиться к созданию дополнительных видов ресторанных услуг.

3.2. Мероприятия по реализации стратегии ООО «Вентана»
Для реализации выбранной маркетинговой стратегии ООО «Вентана» предлагается реализовать следующие мероприятия:
развитие дилерской сети ООО «Вентана»,
внедрение CRM-системы в деятельности ООО «Вентана»»,
совершенствование структуры отдела маркетинга в ООО «Вентана».
Мероприятия по стимулированию каналов дистрибуции ООО «Вентана» будут включает в себя:
Средства стимулирования продаж для дилеров - организация поездки руководителей дилеров в ООО «Вентана» с посещением производственного комплекса компании.
Средства стимулирования продаж для розничных сегментах - поощрения для продавцов торговых точек, участвующих в специальных акциях по продвижению ООО «Вентана» (продавцы получают деньги на сотовый телефон при выполнении условий)
Средства стимулирования сбыта для менеджеров по продажам - менеджерам запланировать премии в размере 5000 руб. за выполнение плана продаж продукции ООО «Вентана».
ООО «Вентана» оставляет за своими дистрибьюторами право размещать рекламу на билбордах и на радио, участвовать в выставках, изготавливать необходимые POS-материалы (по эскизам, предложенным ООО «Вентана»), а также другие необходимые материалы по согласованию с представительством.
Для прогноза эффекта от данного предложения применим метод «расчета от клиента» для планирования объема продаж по предполагаемым каналам дистрибуции ООО «Вентана» в 2013 году.
Определим вероятность увеличения или снижения активности клиентов в процентах.
Рассмотрим 2 возможных варианта развития событий. В обоих вариантах продажи будут расти, это обусловлено ситуацией во внешней среде – отрасль выходит из кризиса и объемы продаж постепенно увеличиваются (Таблица 3.1).
Таблица 3.1
Расчет плановых показателей канала дистрибуции ООО «Вентана» руб.
Каналы Оценка потока через канал – вероятность 100% Оценка потока через канал - вероятность 75% Оценка потока через канал - вероятность 25% Средняя Канал 1  428495 462775 5 227 64 477772 Канал 2  316553 341878 3 861 95 352957 Канал 3  1764607 1905775 21528 20 1967536 Канал 4  1251731 1351869 1527112 1395680 Канал 5  761915 822868 9295 36 849535 Канал 6  398974 430892 486749 444856 Итого 4922278 5316060 6005179 5488339
Примечание:
1 – план объем товарапотока через канал.
0,75 – вероятность увеличения продаж на 8%, под воздействием развития российского рынка в 2013 г.
0,25 – вероятность увеличения продаж на 22% - под воздействием усилий отдела сбыта по маркетингу ООО «Вентана», направленных на рост объема продаж и привлечение новых покупателей.
Источник: составлено автором
Для нахождения среднего процента, на который произойдет изменение объема продаж, воспользуемся формулой математического ожидания (Таблица 3.2).
Таблица 3.2
Расчет математического ожидания наступление прогноза для ООО «Вентана»
Значение Вероятность М(х) 8,00 0,75 1,115 22,00 0,25 Источник: составлено автором
Полученное среднее значение берется как точка отсчета. С помощью индексов спроса рассчитаем плановые значения по кварталам.
Умножив найденные по каждому каналу индексы спроса на продукцию в разных кварталах на среднее плановое значение получим плановые объемы продаж на 2013 год по кварталам (Таблица 3.3).
Таблица 3.3
Индексы спроса в каналах ООО «Вентана»
Оптовые дистрибуторы: 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Канал 1  1,11 1,03 0,91 0,95 Канал 2  0,90 1,18 1,26 0,67 Канал 3  1,03 0,99 1,09 0,90 Канал 4  1,16 1,12 0,91 0,81 Канал 5  1,64 1,35 0,65 0,36 Канал 6  0,86 1,39 0,84 0,91 Источник: составлено автором
Прогноз роста продаж приведен в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Плановые объемы продаж ООО «Вентана» на 2013 г., руб.
Оптовые дистрибуторы: 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Канал 1  530246 491506 436151 4531858 Канал 2  317530 414878 444473 234948 Канал 3  2027930 1943139 2135090 1763986 Канал 4  1619395 1558508 1273695 1131122 Канал 5  1396590 1147972 549097 304482 Канал 6  383531 620539 371658 403697 Итого 6275224 6176544 5210167 4291422 Рост продаж в % 16,78% 18,21% 15,82% 11,70%
Рассмотрим, как повлияет такой прогноз на изменение выручки от продаж ООО «Вентана» (Таблица 3.5).
Таблица 3.5
Плановый прирост выручки от продаж ООО «Вентана» при реализации предложенной сети сбыта, руб.
Прогнозные показатели 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Выручка поквартально 37396988 33918969 32933643 36666998 Выручка от реализации нарастающим итогом 37396988 71315957 104249601 140916599 Затраты на каналы сети 560000 120000 120000 120000 Результат/ затраты 66,78 282,65 274,44 305,55 Результат - затраты 36836988 33798969 32813643 36546998
Источник: составлено автором
Таким образом, планируется, что рост выручки от продаж вырастет в плановом периоде 2013 г. по сравнению с отчетным 2012 г. на 1453,4 тыс. руб.
Но для реализации плана по формирования каналов сбыта необходима реализация CRM-системы в рамках системе управления маркетингом в ООО «Вентана».CRM – это аббревиатура английского словосочетания «Customer Relationship Management», что переводится на русский как «система взаимоотношений с клиентами». Автоматизацию управления маркетинговой деятельности ООО «Вентана» предлагается на основе комплекса IT поддержки управления маркетингом NetSuite
Планируется, что реализация NetSuite приведет к следующим индикативные изменениям в 2013 г. по сравнению с 2012 г.:
Увеличит затраты на маркетинговую деятельность на 6 % , т.е.
701 тыс. рублей+6%=743,06 тыс. руб.
Увеличение коммерческой эффективности маркетинговой деятельности на 10%, т.е.
Кзм = 11,04% + 10%=21,04 %
Увеличение коммуникабельной эффективности маркетинговой деятельности на 20%, т.е. повышение таких показателей как известность продукции ООО «Вентана», притягательная сила, и агитационная сила маркетинговых мероприятий.
Увеличение контролируемости маркетинговой деятельности в полоть до потребителя на 50 %.
Экономический эффект проявится в увеличении прибыли ООО «Вентана». Данный эффект планируется на уровне 5 %, что составит:
6351 тыс. руб. + 5 % = 6668,5 тыс. руб.
Прирост составит 317,55 тыс. руб.
Оценка результата приведена в таблице 3.6.
Таблица 3.6.
Оценка степени реализации в ООО «Вентана» методов управления маркетингом после реорганизации
Этапы управления Цели управления Оценка реализации 1 этап – Анализ внутренней и внешней среды Цель: изучение состояния и тенденций изменения внешней среды деятельности организации на рынке и диагностирование его способности к ведению деятельности в целевом сегменте. В выполнятся на 0,8 2 этап – Проектирование маркетинговой стратегии Цель этапа: определение содержания маркетинговой стратегии организации в целевом сегменте и направлений ее реализации. В выполнятся на 0,8 3 этап – Планирование маркетинговой деятельности Цель этапа: подготовка организационного проекта маркетинговых мероприятий организации на рынке в целевом сегменте. В выполнятся на 0,9 4 этап – Организация маркетинговой деятельности Цель этапа: сопровождение и координация деятельности структурных подразделений организации, участвующих в реализации маркетинговых мероприятий. В выполнятся на 0,9 5 этап – Контроллинг и оценка эффективности маркетинговой деятельности Цель этапа: оценка эффективности управления маркетинговой деятельностью организации и подготовка корректирующих маркетинговых решений. В выполнятся на 0,9 Итоговая оценка управления маркетингом 4,3 из 5
т.е. 86 % По данным приведенной в таблице можно констатировать, что в использование потенциала управления маркетинга в ООО «Вентана» повысится до 86 % в результате предложенной реорганизации. Следовательно, предложенные рекомендации по реализации маркетинговой стратеги ООО «Вентана» которые заключаются в: развитие дилерской сети ООО «Вентана»», внедрение CRM-системы в деятельности ООО «Вентана», совершенствование структуры отдела маркетинга в ООО «Вентана» приведут к получению экономического эффекта в размере 1770,95 тыс. руб., и обеспечат повышение использования потенциала управления маркетинга в ООО «Вентана» до уровня 86 %.
Заключение
Одним из основных инструментов обеспечения планомерного развития любой организации является постановка стратегического управления, которое предполагает работу по разработке общей и функциональных стратегий организации, внедрения их в деятельность предприятия, а также планомерный контроль их выполнения. Стратегическое управление является циклическим итеративным процессом, предполагающим постоянную корректировку разработанных стратегий с учетом изменяющихся условий окружающей среды организации. При этом предприятия могут использовать различные стратегии, наиболее отвечающие требованиям самой организации и окружающей среды.
На сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации организации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им оперативно реагировать на изменения, происходящие в во внешней среде.
В прошлом многие организации могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
Проведены маркетинговый анализ показал, что ООО «Вентана» сейчас использует маркетинговую старению стратегия диверсификации - предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии -распыление сил.
Маркетинговая стратегия развития ООО «Вентана» должна быть стратегия роста, в варианте высокодифференцированного маркетинга. Это предполагает, что предприятие функционирует на достаточно активном рынке и стремится охватить максимальное количество потребительских групп, но не весь рынок. В таком случае необходимо максимально дифференцировать потребителей по их потребительским предпочтениям и предоставить им разнообразные виды продукции, так как каждый из типов обладает определёнными предпочтениями. Учитывая это как основной фактор, оказывающий влияние на формирование дифференцированной и высокодифференцированной стратегий, необходимо стремиться к созданию дополнительных видов ресторанных услуг.
Для реализации выбранной маркетинговой стратегии ООО «Вентана» предлагается реализовать следующие мероприятия:
развитие дилерской сети ООО «Вентана»,
внедрение CRM-системы в деятельности ООО «Вентана».
Список литературы
Альтшуллер И. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о сложном. – М.: Дело, 2010. – 211 с.
Алексеев, Р. - Новые тенденции в маркетинге [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.advertology.ru/print30391.htm. - Загл. с экрана.
Андреев, В.О. – Положения об отделах [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru/docs/pol/. – Загл. с экрана.
Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2009. –322 с.
Бурцева, Т. А. Управление маркетингом : учеб. пособ. / под. ред. В. С. Сизов, О. А. Цень. – М.: Экономистъ, 2005.
Гольдштейн, Г.Я Маркетинг : учеб. пособ. / под ред. А.В. Катаев. – М.: Инфра-М, 2003.
Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 363 с.
Качалов И.В. Планирование продаж с точностью до 90% и выше. – СПб.: Питер, 2008 – 304 с.
Королькова, Е.М. Организация маркетинга на предприятии: учеб. пособие / под. ред. О.Н. Беленов, С.И. Дворецкий. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2001.
Котлер, Ф. Основы маркетинга / перев. с англ. В. Б. Боброва. – М.: Прогресс, 1991.
Котлер Ф., Картаджайа Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе. – М.: Эксмо, 2011 – 401 с.
Кумар Н. Маркетинг как стратегия. – М.: Претекст, 2008. – 342 с.
Ламбен Ж.Ж., Шулинг И., Чумпитас Р. Менеджмент, ориентированный на рынок. Учебник. СПб.: Питер, Лидер, 2010. – 720 с
Ламбен, Ж. Ж. Менеджмент ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учеб. / под ред. В. Б. Колчанов. – СПб.: Питер, 2007.
Левинсон Дж.К. Партизанский маркетинг: простые способы получения больших прибылей при малых затратах. (Сер. «Прицельный маркетинг»). М.: ЭКСМО, 2009. 400 с.
Майков, Н.М. – Совершенствование маркетинга в организациях [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.my-market.ru/market__162.html. - Загл. с экрана.
Маркетинг. Большой толковый словарь. Коллектив авторов – членов Гильдии маркетологов. / Ред. А.П.Панкрухин. М.: Омега-Л, 2009.- 261 с.
Маркетинг. Учебник (для бакалавров). Под ред. И.В. Липсица. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. – 576 с.
МакДональд, М. Стратегическое планирование маркетинга / М. МакДональд. – СПб.: Питер, 2002.
Маркитантов О.А. Взаимная конфигурация воспроизводства и розничной торговли в системе товародвижения экономики: логистические аспекты конвергенции // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. - 2011. - N 36. - С.50-53.
Медведева Т. Концептуальное развитие теории маркетинга / Т.Медведева, Н.Кучерова // Маркетинг. - 2011. - N 6. - С.35-43.
Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного товарного предложения // Общество и экономика. - 2011. - N 2. - С.84-130.
Мишин, В. М. Исследование систем управления: учеб. / В. М. Мишин. – 2-е изд., стереотип. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
Мур Дж. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. – М.: Манн,Иванов и Фербер, 2012. – 208с.
Надо Р. Живые бренды. Новый подход к созданию и продвижению брендов. – М.: ИД «Гребенников», 2009. – 232 с.
Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. – М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. -
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: ИКФ "Омега-Л", 2009. - 656 с.
Прахалад К., Кришнан М. Пространство бизнес-инноваций: создание ценности совместно с потребителем. – М.: «Сколково», 2012
Райс Эл, Траут Дж. 22 непреложных закона маркетинга. М.: АСТ, 2005. -160 с.
Рейнор М. Стратегический парадокс. – М.: Издательство Юрайт, 2009. – 399 с.
Рекхэм Нил. СПИН-продажи. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 366 с.
Рогожин, С.В. Исследование систем управления: учеб. для вузов / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – М.: Экзамен, 2005.
Родин Д.Ю. Оценка стоимости бренда в процессе глобализации товарных рынков // Микроэкономика. - 2012. - N 1. - С.119-122.
Рукавишников А. Как увеличить продажи?: Интеллектуальный маркетинг. – М.: Эксмо, 2010. – 320 с.
Семенычев Е. Параметрическое моделирование жизненного цикла товаров / Е.Семенычев, А.Коробецкая // Маркетинг. - 2011. - N 5. - С.25-36.
Симон Х. Продажи в кризис. - М.: Бизнес Психологии, 2010. – 254 с.
Хербинг Р., Купер С. Настольная книга директора по маркетингу: маркетинговое планирование. Полное пошаговое руководство. – М.: ЭКСМО, 2009. – 832 с.
Филина В.Н. Транспортные логистические услуги в России в условиях интеграции в мировой рынок // Пробл. прогнозирования. - 2009. - N 3. - С.45-57.
Шарф А. Инвестиционная привлекательность предприятий розничной торговли: методика оценки // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 8. - С.81-95.
Шевель О. Технологии периода распада // Финанс. - 2011. - N 15-16. - С.64-65.
Шиффман С. Управление ключевыми клиентами. – М.: Претекст, 2009. – 313 с.
Эдуардов, М.Н. – Система маркетинга на предприятии [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.portalus.ru/modules/economics/ – Загл. с экрана.
2
86
Разработка планов марк