Трудовые ресурсы и оплаты труда в пожарных частях

Введение
1. Теоретические аспекты трудовых ресурсов
1.1 Понятие и сущность трудовых ресурсов
Личность работника
1.2 Основные виды трудовых ресурсов
1.3 Форм и оплаты труда. Тарифная система и её сущность
2. Анализ трудовых ресурсов в подразделениях ГПС
2.1. Общая характеристика подразделения
2.3. Анализ оплаты труда в подразделениях
2.4. Порядок начисления должностных окладов
3.Проблемы и предложения в сфере оплаты труда сотрудникам противопожарной службы
Заключение
Список использованной литературы

Любая профессиональная деятельность служит способом удовлетворения определенного круга потребностей человека. Вместе с тем сфера существующих потребностей оказывает существенное влияние на эффективность и качество выполнения функциональных обязанностей.[10, с. 281]
Развитие и изменение мотивационной структуры субъекта деятельности в процессе освоения специальности идет в двух направлениях:
– изменение уровня профессионализации, что сопровождается изменением системы профессиональных мотивов;
– переход личных мотивов в трудовые мотивы.Мотивационный процесс входа в профессию сопровождается формированием мотивов профессиональной деятельности среди сотрудников в системе МЧС должны преобладать эти мотивы.
Ведущими мотивами деятельности выступают мотивы, ориентированные на перспективу, то есть дальнейшее самообразование, саморазвитие, самосовершенствование. При этом профессиональные мотивы изменяются по мере овладения профессией. Мотивация, как правило, меняется в сторону предстоящей деятельности. Ослабление мотивов может быть связано с изменением удовлетворения профессией, осознания трудностей в овладении знаниями, сложности профессиональной деятельности, неуверенности в успешном выполнении своих профессиональных обязанностей, что может выразиться в «текучести» кадров. На повышение уровня мотивации влияют такие факторы, как – удовлетворение процессом работы, сознание профессионального роста, радость овладения новыми способами выполнения профессиональных обязанностей, гордость за свои и коллективные успехи. Все эти факторы вырабатывают у сотрудников положительные переживания. Система внутренних убеждений личности к профессиональной деятельности, положительное отношение к профессии, осознание ее значимости для себя лично и для общества в целом оказывают значительное влияние на качество выполняемых профессиональных обязанностей.[7, с. 241]
Служебная деятельность сотрудников государственной противопожарной службы МЧС России предъявляет к ним высокие требования мотивации.
Мотивационные аспекты деятельности Специфические условия деятельности вызывают определенную неудовлетворенность службой. При нашем исследовании с помощью опроса сотрудников структурных подразделений государственной противопожарной службы МЧС России, выявлено, что 57,8 % неудовлетворенны оплатой своего труда, 54,5 % – низким техническим обеспечением и 47,3 % – тем, что работа беспокойная, нервная, напряженная. Далее, по убывающей, называют – опасность службы для жизни и наличие большого числа обязанностей.Небольшое число лиц отметило, что «приходится часто снимать напряжение алкоголем» и «конфликты с руководством», и хотя процент отметивших их невелик, на самом деле их видимо больше, не каждый решится сказать об этом. Однако при наличии негативных характеристик деятельности, большинство опрошенных считают, что их ожидания от службы в МЧС России оправдались (57,7 %), служба им нравится (73,8 %) и перейти на другую службу они не хотели бы (88,5 %). Семьям опрошенных нравится их работа в 68,5 % случаев. Это очень важно, так как понимание и моральная поддержка семьи косвенно влияет на удовлетворенность, внутреннее самочувствие, а значит и эффективность службы сотрудника.[5, с. 139]
Среди мотивов поступления на службу сотрудники в первую очередь называют: оказание помощи людям.
Изучение мотивационной сферы сотрудников подразделений основывалось на выделении двух групп мотивов, отражающих потребительную и производительную тенденции. Мотив общения служит целям того и другого. Потребительную тенденцию характеризуют мотивы поддержания жизнеобеспечения, стремления комфорту, стремления к приобретению социального статуса, производительную тенденцию – мотивы общей активности, творческой активности, общественной полезности. Было показано, что для сотрудников подразделений государственной противопожарной службы МЧС России характерно преобладание мотива общения и общей активности над всеми остальными.
Наименьшей значимостью (по усредненным данным) характеризуется мотив творческой активности. И это закономерно, так как сотрудник государственной противопожарной службы МЧС России в своей профессиональной деятельности подчиняется требованиямУставов, Наставлений и других служебных документов, регламентирующих его службу.
3.Проблемы и предложения в сфере оплаты труда сотрудникам противопожарной службы
Принимая во внимание результаты оценки эффективности системы управления персоналом, а также потребность в обучении и развитии молодых сотрудников (совершенствование процесса адаптации),  было внесено предложение о разработке новой, более совершенной структуры управления персоналом по функциональному типу, включающую два новых отдела: отдел профессионального развития и переподготовки кадров и отдел подбора и оценки персонала.
Таким образом, организационная структура Дирекции по персоналу будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1).
Рис. 3.1 Усовершенствованная организационная структура Дирекции по работе с персоналом

Хотелось бы отметить, что для данной структуры, как в прочем и для предприятия в целом, было бы целесообразно выделить блок социально-направленных подразделений в отдельную структуру, возможно, дочернее предприятие. Такое решение позволило бы данным подразделениям не только обслуживать сотрудников ООО «ПОСУДА-ЦЕНТР СЕРВИС», но и иметь самостоятельный доход из других источников (население, другие организации).
Отдел профессионального развития и переподготовки должен сочетать в себе в себе несколько направлений обучения, которые обусловлены разными задачами (рис. 3.2).
Для отдела подбора и оценки персонала необходимо использовать современные оценочные процедуры, например, специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения.
Также Центр Оценки может помочь для определения потенциала «перспективных» сотрудников (возможно, это будут кандидаты в кадровый резерв) и на основании полученных результатов разрабатывать индивидуальные программ обучения, по развитию конкретных управленческих компетенций.
Также задачами данного отдела являются:
- получение дополнительной поддержки в реализации процесса приема и увольнения;
- помощь менеджерам компании в распределении между работниками функций, в устранении несогласованностей между объемом обязанностей и прав, в разработке мер по профилактике стрессов, связанных с переутомлением, недостатком опыта, квалификации и пр.
Создание отдела профессионального развития и переподготовки кадров позволит предприятию иметь непрерывный процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников. Приведенные направления обучения малозатратны с точки зрения финансов, так как являются частью корпоративного (внутреннего) обучения и достаточно эффективны с точки зрения отдачи (быстрое научение, повышение уровня квалификации).
Рассчитаем экономический эффект от изменения организационной структуры Дирекции по персоналу.
Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2011 года по объему оказываемых услуг (V), он составил 389 623 000 рублей.
Хотелось бы отметить, что в капитальные затраты попала и заработная плата работников, которые заняты не на производстве, а именно на проекте (т.е. это может быть оплата не в соответствии с занимаемой должностью, а в соответствии с выполняемым видом работ), т.е. она проходит как единовременная затрата по данному проекту.
Также помимо отчислений на социальное страхование, нами будет использован коэффициент, учитывающий отчисления на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (т.к. вид экономической деятельности нашей компании принадлежит к 14 классу профессионального риска, то коэффициент соответственно будет 1,5 в соответствии с законом от 22.12.05 № 179-ФЗ).
Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 3.1).

Таблица 3.1.
Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений
Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты Затраты на создание отдела профессионального развития и переподготовки кадров (подбор персонала) Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр
Зi - з/п i -го работника, занятого в проекте
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п
Кс/нс - коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы (оплата кадровым агентствам)  Z1 = (9 000 х 2 х 1) х 1 х 1,3 + (9 000 х 2 х 1) х 1,5%+25 000 = 48 670 Затраты на создание отдела по подбору и оценке Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр
Зi - з/п i -го работника, занятого в проекте
Чi - число занятых в проекте
М - число месяцев проектирования
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п
Кс/нс - коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование
Зпр – другие расходы (оплата кадровым агентствам)  Z2=(9 000 х 3 х 1) х 1 х 1,3+(9 000 х 3 х 1) х 1 х 1,5%+12 000 = 47 505 Капитальные вложения в управление, связанные с организацией отделов Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 К1 - затраты на приобретение носителей информации
К2 – затраты на технические средства
К3 – транспортные затраты, аренда помещения
К4 – стоимость высвобождающихся технических средств управления Итого капитальные затраты 126 175 Текущие затраты Средняя месячная з/плата сотрудников отделов
Канц. и типограф. Расходы, связанные с деятельностью отделов 9000х6 чел. х1,3 +9 000 х 6 чел. х 1,5% = 71 010 х 12 месяцев = 852 120
10 000
Итого текущие затраты 862 120 Итого затраты (текущие + капитальные) 988 295 Доходы от реализации мероприятий
Предположительные доходы от создания двух отделов
Эс=V*К
V - объем услуг
К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)  
389 623 000 х 0,005 =
= 1 948 115
Итого доходы от совершенствования структуры Дирекции по персоналу за год 1 948 115

Из приведенных расчетов видно, что создание отделов составляет практически 50% от предполагаемых доходов. К тому же оплата сотрудников не закончится через год, а будет постоянной до тех пор, пока отделы будут существовать.
Но помня о том, что данные структуры являются частью организации, речь идет просто о перераспределении средств от высвобождения персонала на оптимизацию организационной структуры Дирекции по персоналу.
Хотелось бы отметить, что экономический эффект от переподготовки персонала и его профессионального развития будет значительно выше и сможет окупить не только затраты на содержание двух отделов, но и обеспечит предприятию повышение доходности с помощью модернизации производства, повышения качества и увеличения количества выпускаемой продукции.
Заключение
В работе мы изучили проблему оплаты труда управления ФКУ ЦОД ФПС ГПС МЧС России.
Сегодня в России проводится ряж мероприятий по внедрению новых систем оплаты труда в бюджетных учреждениях
Основная цель внедренной реформы – сделать систему оплаты труда наиболее адекватной современным веяниям в системе управления.
В первую очередь эта «адекватность» заключается во взаимосвязи между заработной платой и конкретным результатом деятельности каждого работника и в целом учреждения. Это мероприятия государства для использования кадровых ресурсов более эффективно и результативно.
Единственный способ развиваться – повышать качество услуг бюджетной сферы.
А потому ориентированность реформы – это заинтересованность руководителей учреждений в качественной работе персонала и соответствующей оплате его труда. Ведь зарплата руководителя формируется в прямой зависимости от зарплаты основного персонала.
В заключение необходимо отметить то, что для эффективного выполнения оперативно-служебных задач большое значение имеет разрешение проблемы формирования кадрового корпуса для системы государственного управления, в том числе и для государственной противопожарной службы МЧС России. В данной проблеме одним изглавных вопросов является то, какие мотивы профессиональной деятельности необходимы лицам, несущим службу в системе государственной противопожарной службы МЧС России. Управление персоналом в государственной противопожарной службы МЧС России – это воздействие на работников с целью формирования мотивов профессиональной деятельности и совершенствования кадрового аппарата, отвечающего современным требованиям эффективной борьбы с чрезвычайными ситуациями и их последствиями.
Список использованной литературы
1. Конституция Российской Федерации. – М., 2005.
12. Методические рекомендации по изучению дисциплины «Организация работы с кадрами государственной противопожарной службы» - М., 2005.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 31 декабря 2001 года .№ 197 -ФЗ – М., 2006.
3. Федеральный закон «О пожарной безопасности» от 21 декабря 1994 года № 69-ФЗ – М. ,2005.
4. Федеральный закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ – М., 2005.
5.Федеральный закон «Об аварийно-спасательных службах и статусе спасателей» от 22 августа 1995 года № 151-ФЗ. – М., 2005.
6. Указ Президента Российской Федерации от 9.11.2001 г. № 1309 «О совершенствовании государственного управления области пожарной безопасности».
7. Положение о службе в органах внутренних дел Российской федерации (в редакции – М., 2005 г.).
8. Положение о Федеральной противопожарной службе. Утверждено Постановлением Правительства Российской Федерации от 20 июня 2005 года № 385.
9. Концепция кадровой политики МЧС России на период до 2020 года. Приказ МЧС России от 01.10.2010 года № 306
10. Приказ МЧС России от 16.01.2003 года № 20 «Об аттестации сотрудников ГПС МЧС России, выполняющих функции по осуществлению государственного пожарного надзора».
11. Кодекс чести сотрудника МЧС России (Приказ МЧС России от 06.03.2006 года № 136).
12. Приказ МЧС России от 30.11.2005 г. № 859 «О совершенствовании воспитательной работы в системе МЧС России».
13. Приказ МЧС России от 21.07.2003 г. № 442 «О правах и полномочиях должностных лиц МЧС России и их полномочий по применению Положения о службе в органах внутренних дел в отношении подчиненных им лиц рядового и начальствующего состава ГПС».
14. Приказ МЧС России от 30.06.2008 года № 351 «О порядке и условиях заключений контракта о службе в ГПС МЧС России».
15. Приказ МЧС России от 10.08.2006 года № 458 «О доске почета территориального органа МЧС России, соединения и воинской части войск гражданской обороны и организаций МЧС России.
16. Учебное пособие «Организация работы с кадрами государственной противопожарной службы» В.И.Морозов, М.Н.Поляков, А.И.Фурсов
Дополнительная:
1. Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» от 12 января 1996 года № 10-ФЗ – М., 2005.
2. Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых спорах» от 23 ноября 1995 года № 175-ФЗ – М.,2005.
3. Постановление Правительства Российской Федерации от 22.12.2006 г. № 789 «О форме одежды, знаках различия и нормах снабжения вещевым имуществом сотрудников органов внутренних дел МВД, ГПС МЧС, учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, имеющих специальные звания».
4. Постановление Правительства Российской Федерации от 22.09.1993 г. № 941 «О порядке исчисления выслуги лет, назначения и выплаты пенсий и пособий лицам, проходившим военную службу в качестве военнослужащих, либо службу в органах внутренних дел Российской Федерации».
5. Постановление Правительства Российской Федерации от 11.12.2002 г. № 884 «Об утверждении Правил предоставления ежегодного дополнительного отпуска работникам с ненормированным рабочим днем». (Приказ МЧС России от 08.04.2006 года № 176).
6. Приказ МЧС России от 14.03.2005 года № 140 «Об условиях оплаты труда работников ГПС МЧС России.
7. Приказ МЧС России от 01.10.2003 года № 586 «О порядке проведения тестирования руководящего состава системы МЧС России и использования его результатов».
8. Приказ МЧС России от 05.04.2002 года № 173 «О концепции образовательной деятельности и подготовки кадров для ГПС МЧС России».
9. Приказ МЧС России от 03.10.2008 года № 596 «О социально-экономическом и правовом положении личного состава системы МЧС России».
10. «Методические рекомендации по формированию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в системе МЧС России» (Указание Департамента кадровой политики МЧС России от 28.06.2005 года № 2-06-1207).
11. Брушлинский Н.Н., Морозов В.И. «Поддержка управленческих решений в области подготовки специалистов ГПС с высшим и средним профессиональным образованием» Академия ГПС МЧС России, научный отчет – 2008 г.
12. Методические рекомендации по изучению дисциплины «Организация работы с кадрами государственной противопожарной службы» - М., 2005.
13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом – М.:ИНФА – М, 2005.
14. Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие «Экономика» - М., 1998.
15. Абрамов В.А. Управление персоналом Государственной противопожарной службы – М., 2002.
16. Инструкция по применению типовых штатных расписаний подразделений ФПС МЧС России (Приказ МЧС России от 30.12.2005 года № 1027
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. М.: Инфра-М, 1999. (104) 392 с.
Струмилин С.Г. Экономика труда. - М.: Экономика, 1991.
Ващенко А.А. Развитие потенциала персонала управления в организациях потребительской кооперации. М., 2000.
Суслова Н.В. Повышение конкурентоспособности управленческого персонала на основе оценки его потенциала. М., 1999.
Сайбель С.Л. Проблемы реализации управленческого потенциала руководителей среднего звена в промышленности: диссертация на соискание ученой степени к. э. н. Уфа, 1998.
Столярова В.А. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления в условиях рыночных отношений. М., 1995.
2
%
Дирекция по работе с персоналом и социальным вопросам
Отдел кадров
Отдел мотивации персонала и оплаты труда
Отдел подбора и оценки персонала
Отдел профессионального развития и переподготовки
Социально-бытовой отдел
Индивидуальное обучение на рабочем месте
Стажировка
Отдел профессионального развития и переподготовки кадров ЗАО «Новый алгоритм» Электросила»
Целевое обучение
Централизованное обучение
Рис. 3.2 Система подготовки и повышения квалификации персонала
ЗАО «Новый алгоритм»