Формирование устойчивого конкурентного преимущества российской компании, функционирующей в условиях зрелого рынка

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования конкурентоспособности организации в современных условиях
1.1. Конкурентоспособность как объект управления
1.2. Элементы формирования стратегии конкурентоспособности организации
1.3. Методы исследования конкурентоспособности и системы менеджмента организации
Вывод по главе
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Океан»
2.1. Краткая характеристика компании
2.2. Анализ конкурентоспособности компании
Вывод по главе
Глава 3. Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Океан»
3.1. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности компании
3.2. Разработка мероприятий по реализации стратегии повышения конкурентоспособности компании
3.3. Оценка экономической эффективности разработанного плана
Вывод по главе
Заключение
Список используемой литературы
Приложения

Из анализа таблицы следует, что целесообразно использовать стратегию интенсификации усилий на рынке, т.к. она соответствует конкурентным преимуществам организации, устраняет ее слабые стороны и имеет низкую степень риска, также эта стратегия не требует больших финансовых вложений.
Использование стратегии продуктовых инноваций нецелесообразно, т.к. она требует достаточно больших финансовых затрат и не соответствует условиям внешней среды – продвижение новых видов продукции на рынок в данный момент времени может не быть воспринято потребителями, практически все компании в отрасли делают ставку на уже проверенный продукт и предпочитают не экспериментировать. Рекомендуется временно отказаться от реализации стратегии развития рынков, т.к. она имеет среднюю степень риска, кроме этого она требует достаточно высоких затрат на изучение новых рынков и внедрение на них, эта стратегия не устраняет всех слабых сторон компании.
Воспользуемся методом взвешенной оценки для окончательного сравнения стратегических альтернатив. При его использовании устанавливаются критерии оценки, каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; далее альтернативные варианты стратегий оцениваются по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев, рассчитывается сумма произведений бальных оценок на веса критериев по каждой альтернативе.
Экспертами согласились выступить сотрудники коммерческой службы ООО «Океан», они же определили весовое значение каждого фактора.
Таким образом, выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку (Таблица 3.4).
Таблица 3.4
Взвешенная оценка стратегических альтернатив ООО «Океан»
Критерий Вес Стратегия постоянных улучшений Стратегия развития рынков Стратегия продуктовых инноваций Балльная оценка Взвешенная оценка Балльная оценка Взвешенная оценка Балльная оценка Взвешенная оценка Соответствие целям 0,40 9 3,6 7 2,8 8 3,2 Размер инвестиций 0,10 8 0,8 4 0.4 6 0,6 Срок окупаемости 0,10 8 0,8 4 0,4 5 0,5 Степень риска 0,20 8 1,6 6 1,2 6 1,2 Обеспеченность ресурсами 0,20 8 1,6 6 1,2 8 1,6 Всего 1,00 8,4 6,0 7,1
По результатам взвешенной оценки стратегических альтернатив самым оптимальным вариантом является стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке). Ее бальная оценка существенно выше, чем у двух других стратегических альтернатив.
Проведя критериальный анализ и средневзвешенную оценку стратегических альтернатив можно сделать вывод, что наилучшим вариантом для «Океан» является стратегия интенсификации усилий на рынке: она требует небольших финансовых затрат, имеет низкую степень риска, отвечает условиям внешней среды, устраняет слабые стороны организации и соответствует имеющимся у компании сильным сторонам, способным помочь в реализации данной стратегии.
Реализация стратегии постоянных улучшений требует совершенствования деятельности отдела маркетинга по увеличению объемов продаж, а также разработки подхода к планированию продаж компании. Эти вопросы разработаны в следующей части проектной главы.
3.2. Разработка мероприятий по реализации стратегии повышения конкурентоспособности компании
Реализация стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Океан» на рынке требует осуществления следующих мероприятий:
Разработка программы маркетинга, направленной на увеличение объемов продаж компании;
Совершенствование работы отдела маркетинга и рекламы
Разработка метода планирования продаж, на основе которого будет осуществляться планирование закупок.
Программа маркетинга включает в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий. В дипломном проекте будет предложена реализация таких мероприятий, как:
Совершенствование работы отдела маркетинга и рекламы;
Увеличение объема продаж компании, используя метод паллетной выкладки;
Проведение дегустаций продукции для увеличения объема продаж.
На данный момент в компании работает один маркетолог. В круг его обязанностей входит:
Изучение рынка алкогольной продукции, (анализ спроса, деятельности конкурентов), прогнозирование уровня цен в новом сезоне. Выявление наиболее эффективных рынков сбыта и требований к качественным характеристикам продукции на этих рынках. Исследование факторов, влияющих, на реализацию продукции, причины повышения или понижения спроса.
Разработка мер по более эффективной реализации продукции, которая находит наибольший спрос и рынок сбыта. Подготовка предложений по выбору и изменению направлений развития ассортимента продукции.
Разработка маркетинговой политики. Ценообразование.
Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности организации, в частности проведение мероприятий по увеличению объема продаж по всем категориям клиентов компании (розничные торговые сети, рестораны, магазины, фирменный бутик компании); развитие школы сомелье, принадлежащей компании; участие компании в различных ярмарках, выставках, конкурсах; обеспечение публикаций о компании в прессе; организация винных туров.
Контроль и при необходимости корректировка хода реализации маркетинговой политики, товарной политики.
Это слишком большой объем работ для одного человека, поэтому уделять одинаково большое внимание всем аспектам деятельности невозможно. По этой причине принято решение расширить отдел маркетинга и рекламы и нанять на работу еще одного маркетолога, таким образом разграничив круг обязанностей. Т.к. наибольший объем продаж и, соответственно, выручка организации, приходит от сетевых магазинов, то этому направлению деятельности следует уделять особое внимание. Компания сотрудничает с большим количеством сетей, поэтому основной обязанностью нового сотрудника будет являться именно этот сегмент клиентов компании; также для разгрузки специалиста, который уже работал в компании, новый маркетолог будет отвечать за ресторанный сегмент.
Планирование объемов продаж было решено передать отделу маркетинга (раньше этим занимался отдел продаж), т.к. объем продаж зависит от проведения маркетинговых мероприятий по привлечению клиентов и, соответственно, по увеличению продаж компании.
В Таблице 3.5 показано распределение обязанностей между двумя специалистами.
Таблица 3.5
Распределение обязанностей между маркетологами ООО «Океан»
Существующий специалист Новый специалист Участие в выставках, ярмарках, конкурсах.
Развитие школы сомелье.
Организация винных туров.
Организация публикаций о компании в прессе.
Развитие бутика компании. Сетевые магазины и рестораны:
Планирование объема продаж (ранее этим занимался отдел сетевых продаж);
Проведение маркетинговых мероприятий (акций, дегустаций и т.п.);
Анализ данных сегментов, выявление наиболее привлекательных клиентов;
Анализ продукции компании, разработка мер по оптимизации ассортимента.
На Рисунке 3.1 показано взаимодействие отдела Маркетинга и рекламы с другими подразделениями ООО «Океан». Основные взаимосвязи более подробно описаны в Таблице 3.6.
Рис. 3.1 - Взаимодействие отдела маркетинга и рекламы с другими подразделениями компании
Таблица 3.6
Взаимосвязи отдела маркетинга и рекламы с основными структурными подразделениями
Подразделения «Океан» Получает информацию от отдела маркетинга и рекламы Передает информацию отделу маркетинга и рекламы Отдел закупок о поставщиках и продукции, требующейся фирме; информацию о дате начала промомероприятия и точное количество товара, необходимого для проведения акции; сведения о ценах на требуемую продукцию у различных поставщиков или производителей; информацию о состоянии товарного рынка; сведения о появлении новых видов продукции и их качественных характеристиках; информацию о спросе на все виды продукции или его изменении, возможном колебании и его причинах; сведения о крупных поставщиках; сведения о планируемых выставках, ярмарках, презентациях. о поступлении нового товара; сведения о бонусных поставках; сведения о заключенных договорах поставки продукции; заявки на проведение маркетингового анализа оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию; документы, необходимые для оформления участия в выставках, ярмарках; информацию об изменении прайс-листа поставщика; информацию о сверхнормативных поставках. Отдел продаж об изменениях ценовой политики предприятия; сведения о проведении различных промо-мероприятий,
мотивационных, бонусных и других маркетинговых программах; информацию по ассортименту предлагаемой продукции и маркетинговых
услуг; сведения о предстоящем вводе и выводе продукции, а также расширении ассортиментной линейки товаров и услуг, предоставляемых фирмой; обобщенную информацию о
спросе на продукцию, в том числе по отдельным позициям номенклатуры, и о факторах, определяющих его; сведения о конкурентной среде по вопросам ценовой политики, объемов оборота, конкурентоспособности, скорости реализации продукции; информацию о состоянии товарного рынка; сведения о крупных покупателях продукции; сведения о планируемых выставках, ярмарках; информацию о наличии товарных остатков и товародвижении продукции, присутствующей в товарных матрицах сетей и ключевых клиентов. о поступивших рекламациях на продукцию и маркетинговые
услуги; сведения о заключенных договорах
поставки; планы реализации продукции на месяц, квартал, год; отчеты о выполнении планов реализации продукции; заявки на проведение маркетингового анализа оптовых и розничных цен на реализуемую продукцию; документы, необходимые для оформления участия в выставках, ярмарках; отзывы покупателей на поставляемую продукцию; сведения о деятельности конкурентов на рынке продукции и маркетинговых услуг; Финансовый отдел Обобщенные данные о спросе на реализуемую продукцию; все необходимые данные о финансовых расходах на маркетинговые и промомероприятия, рекламную деятельность; полный пакет сопроводительных документов на доходно-расходную часть бюджета (гарантийные письма, копии договоров, счета, копии расходных и приходных накладных, платежных поручений и т. д.) и порядок, формы и сроки их возмещения; маркетинговые планы поступления и расходования денежных средств; сметы расходов на
формирование спроса и стимулирование сбыта, проведение рекламных кампаний, участие в выставках, ярмарках; сведения об условиях работы с клиентами и поставщиками, касающимися деятельности отдела маркетинга (данные по ретро-бонусам, бонусам, необходимым видам
перечислений и т. д.) согласованные сметы расходов на формирование спроса и стимулирование сбыта с приложением финансовых обоснований; анализ затрат, произведенных за месяц (квартал, год); сведения о кредиторской и дебиторской задолженности; планы продаж на месяц, квартал и год, информацию об ожидаемой маржинальной доходности по фирме; о
поступлениях денежных или материальных средств от поставщиков продукции по договорам поставки, дистрибьюторским соглашениям, договорам оказания услуг и маркетинговым договорам.

При использовании метода паллетной выкладки для стимулирования продаж в первую очередь необходимо определить целевую аудиторию, на которую будет направлено данное мероприятие: это покупатели со средним доходом.
Продолжительность проведения акции – 2 недели.
Периодичность проведения акции – один раз в квартал.
Важно: проведение акций должно осуществляться в первой половине месяца, т.к. покупатели в начале месяца получают заработную плату и в большей степени настроены на такие покупки. Также нужно учитывать приближающиеся выходные (с пятницы по воскресенье продается больше товаров в магазинах «Океан») и праздники, когда спрос на продукцию также может расти (например майские праздники).
Для привлечения большего количества покупателей цена будет снижена на 5%. Прирост выручки будет получен за счет объема реализованной продукции.
По результатам проведения акций руководитель отделом маркетинга и рекламы должен быть составлен отчет. В него должна быть включена информация о динамике объемов продаж, как правило, за 4-5 недель: за неделю до проведения акции, о динамике объемов во время проведения дегустации и их изменении через две недели после акции. Обычно после прекращения кампаний спрос на продукцию этой марки начинает падать, но т.к. акции планируется проводить не одновременно во всех торговых точках, а последовательно, то падение спроса не должно быть очень сильным.
Проведение дегустаций
Дегустация – это проверенный метод продвижения товара. Но именно стандартность делает его малоэффективным. Сейчас в магазинах Петербурга проводится слишком много дегустаций, и, чтобы привлечь покупателя, нужно очень хорошо спланировать и творчески продумать акцию.
Цель дегустации: привлечение целевой аудитории к продукту и стимулирование повторных покупок.
Решаемые задачи:
Ознакомление целевой аудитории со вкусом, свойствами продукта;
Инициация пробной покупки.
Повышение продаж;
Механика: дегустация.
Дегустации будут проводиться два раза в неделю – в пятницу и субботу, т.к. в эти дни наибольшее количество покупателей, по 4 часа в день.
Время проведения акций –в пятницу вечернее, с 17.00 до 21.00; в субботу дневные часы с 12.00 до 16.00.
По результатам проведения акций руководитель дегустационной группы должен предоставить отделу маркетинга и рекламы отчет. В него включается первичная информация, собранная дегустаторами для маркетологов по заранее разработанным для этого форматам. Кроме того, информация о динамике объемов продаж, как правило, за 4-5 недель: за неделю до проведения дегустации, о динамике объемов во время проведения дегустации и их изменении через две недели после акции. Несмотря на существенный эффект от бесплатных проб продукта, после прекращения кампаний последний в течение нескольких месяцев, а то и недель начинает плавно падать, к стати сказать равно как и после любых других рекламных акций.
Эффект от маркетинговых мероприятий в прибыли компании будет учтен при планировании объема продаж. На основе метода «расчета от клиента» - спланируем объем продаж компании на 2013 г.
Определим вероятность увеличения или снижения активности клиентов в процентах. Рассмотрим 2 возможных варианта развития событий. В обоих вариантах продажи будут расти, это обусловлено ситуацией во внешней среде – отрасль выходит из кризиса и объемы продаж постепенно увеличиваются (Таблица 3.7).
Таблица 3.7
Расчет плановых показателей канала дистрибуции ООО «Океан», руб.
Каналы Оценка потока через канал – вероятность 100% Оценка потока через канал - вероятность 75% Оценка потока через канал - вероятность 25% Средняя Канал 1  428495 462775 5 227 64 477772 Канал 2  316553 341878 3 861 95 352957 Канал 3  1764607 1905775 21528 20 1967536 Канал 4  1251731 1351869 1527112 1395680 Канал 5  761915 822868 9295 36 849535 Канал 6  398974 430892 486749 444856 Итого 4922278 5316060 6005179 5488339 Примечание:
1 – план объем товарапотока через канал.
0,75 – вероятность увеличения продаж на 8%, под воздействием развития российского рынка в 2013 г.
0,25 – вероятность увеличения продаж на 22% - под воздействием усилий отдела сбыта по маркетингу, направленных на рост объема продаж и привлечение новых покупателей.
Источник: составлено автором
Для нахождения среднего процента, на который произойдет изменение объема продаж, воспользуемся формулой математического ожидания (Таблица 3.8).
Таблица 3.8
Расчет математического ожидания наступление прогноза для ООО «Океан»
Значение Вероятность М(х) 8,00 0,75 1,115 22,00 0,25 Источник: составлено автором
Полученное среднее значение берется как точка отсчета. С помощью индексов спроса рассчитаем плановые значения по кварталам.
Умножив найденные по каждому каналу индексы спроса на продукцию в разных кварталах на среднее плановое значение получим плановые объемы продаж на 2013 год по кварталам (Таблица 3.9).
Таблица 3.9
Индексы спроса в каналах ООО «Океан»
Оптовые дистрибуторы: регионы РФ 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Канал 1  1,11 1,03 0,91 0,95 Канал 2  0,90 1,18 1,26 0,67 Канал 3  1,03 0,99 1,09 0,90 Канал 4  1,16 1,12 0,91 0,81 Канал 5  1,64 1,35 0,65 0,36 Канал 6  0,86 1,39 0,84 0,91 Источник: составлено автором
Прогноз роста продаж приведен в таблице 3.10
Таблица 3.10
Плановые объемы продаж ООО «Океан» на 2013 г., руб.
Оптовые дистрибуторы: регионы РФ 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Канал 1  530246 491506 436151 4531858 Канал 2  317530 414878 444473 234948 Канал 3  2027930 1943139 2135090 1763986 Канал 4  1619395 1558508 1273695 1131122 Канал 5  1396590 1147972 549097 304482 Канал 6  383531 620539 371658 403697 Итого 6275224 6176544 5210167 4291422 Рост продаж в % 16,78% 18,21% 15,82% 11,70% Источник: составлено автором
3.3. Оценка экономической эффективности разработанного плана
Экономическая эффективность – результативность общественного производства, определяется путем сопоставления его затрат и результата. Экономическая эффективность проектных мероприятий определяется сопоставлением результатов и затрат. Расчет экономической эффективности осуществляется для решения следующих задач:
сравнение вариантов, определение целесообразности внедрения проектных мероприятий, выбор оптимального варианта;
отражение результатов внедрения мероприятий в других разделах сводного тактического плана.
Для выбора методики экономического обоснования все проектные мероприятия целесообразно классифицировать на крупные (комплексные) и локальные. Внедрение локального мероприятия целесообразно, если срок окупаемости капиталовложений на его осуществление (Ток) не превышает нормативного. В рыночных условиях нормативный срок окупаемости организация устанавливает самостоятельно, ориентируясь на сроки возврата кредита, продолжительность предстоящего выпуска продукции, доходность надежных ценных бумаг и др. факторы.
Срок окупаемости единовременных затрат на реализацию проектных мероприятий в российской практике принято определять по формуле:
Ток = К / (П (3.1)
где К – единовременные затраты на внедрение проектных мероприятий;
(П – годовой прирост прибыли от внедрения.
Мероприятия, предложенные в дипломном проекте являются локальными, т.к. единовременные затраты сравнительно невысокие.
Рассчитаем затраты, необходимые на наем нового сотрудника.
Единовременные затраты:
Создание автоматизированного рабочего места - мебель (стол, стул), компьютер, телефонный аппарат – 200 000 руб.
Текущие затраты:
Заработная плата сотрудника – 40 000 руб. в месяц * 12 * 1,2 * 1,34= 771 840 руб. в год.
Эффективность от проведения данного мероприятия заключается в увеличении прибыли организации от проведения активной маркетинговой деятельности по привлечению новых клиентов и увеличению объемов продаж в наиболее привлекательном для компании сегменте (розничные сети), а также за счет более эффективной работы в остальных направлениях деятельности компании.
Затраты на выкладку:
Стоимость размещения паллеты в торговом зале – 15 000 руб. за 2 недели. Т.к. магазинов, где будет проводиться акция, 6, то стоимость размещения в них паллет с продукцией составит 15 000 * 6 = 90 000 руб. * 4 квартала = 360 000 руб.
Затраты на оформление:
Паллетная декорация – чехол с рекламным изображением товара (одевается на паллету) – 550 руб. за 1 шт.: 550 * 6 = 3300 руб. * 4 квартала = 13 200 руб.
Для того, чтобы паллетная декорация привлекла как можно больше клиентов и покупателей, можно в дополнение использовать так называемый, паллетный топер – яркий щит с изображением бренда, описанием товара и его ценой, крепящийся в центральной части паллеты. Стоимость одного топера составляет 400 руб: 400 * 6 = 2400 руб. * 4 квартала = 9600 руб.
Таким образом, общие затраты на размещение паллеты в 6 точках продаж на две недели, при проведении данной акции один раз в квартал, составят 382 800 руб.
Рассчитаем затраты на проведение дегустаций.
Единовременные затраты:
Расходы на специальное оборудование – дегустационные стойки в фирменном исполнении = 10000 руб. * 5 = 50 000 руб.
Расходы на спецодежду (фартуки и кепки в фирменном исполнении) = 500 руб. * 10 = 5000 руб.
Расходы на сотовую связь = 3000 руб. * 4 квартала = 12 000 руб.
Оплата работы промоутеров = 200 руб./час. * 2 человека * 4 часа работы * 2 дня= 3200 руб. на одну точку * 5 торговых точек * 4 квартала = 64 000 руб.
Расходы на дегустируемую продукцию – 40 000 руб.
Стоимость разрешения проведения дегустации – 40 р./час в одном магазине * 4 часа * 2 дня * 5 торговых точек * 4 квартала = 6400 руб.
Размещение и демонтаж рекламных материалов осуществляются силами компании, проводящей акцию в присутствии администратора магазина, на основании письменного разрешения отдела маркетинга сети.
Таким образом, затраты на проведение данной акции составят 177 400 руб.
Посчитаем затраты, необходимые для реализации метода «расчета от клиента». Единовременные затраты: оплата разработки проекта - 64 320 руб.
Посчитаем текущие и единовременные затраты от внедрения проектных мероприятий (Таблица 3.11).
Таблица 3.11
Расчет текущих и единовременных затрат от реализации проектных мероприятий
Мероприятие Текущие затраты Единовременные затраты Расширение отдела маркетинга и рекламы
Заработная плата маркетолога = 771 840 руб.
Покупка оборудования для нового сотрудника = 200 000 руб. Увеличение продаж, используя метод паллетной выкладки Паллетная декорация = 13 200 руб. Размещение паллеты в торговом зале = 360 000 руб. Паллетный топер = 9600 руб. Проведение дегустаций дегустационные стойки = 50 000 руб. спецодежда = 5000 руб. Расходы на сотовую связь = 12 000 руб. Работа промоутеров = 64 000 руб. Дегустируемая продукция = 40 000 руб. Разрешение на проведение дегустации = 6400 руб. Разработка метода планирования продаж

Оплата разработки проекта = 64 320 руб. Итого 794 640 руб. 801 720 руб.
Рассчитаем, как изменится чистая прибыль компании в результате проведения мероприятий (Таблица 3.12).
Таблица3.12
Расчет изменения финансовых показателей от проведения мероприятий
Показатели До мероприятий После мероприятий Изменения (+,-) тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. темпы, % Выручка (нетто) 36405 40592 4187 11,5 Прибыль 9061 10148 1087 11,9 Чистая прибыль 6281 8118,4 1837,4 29,2 Рентабельность продаж 17,3% 20%  - 2,7
Выручка от реализации в прогнозном периоде выросла на 11,5% - эта величина была посчитана при планировании объема продаж.
Себестоимость увеличилась пропорционально увеличению объема продаж (на 11,5%), а также на величину текущих затрат (794 640 руб.).
Следовательно, предложенные проектные мероприятия являются эффективными.
Риск представляет собой возможную опасность получения потерь и обусловлен отклонениями действительных данных оценки настоящего состояния и прогнозов будущего развития рыночной, политической, климатической и какой-либо иной ситуации.
В таблице 3.13 представлены риски, которые присутствуют при реализации проектных мероприятий, и перечислены некоторые мероприятия по их снижению.
Таблица 3.13
Риски, возникающие при реализации проектных мероприятий
Проектные мероприятия Риски Причины возникновения Мероприятия по снижению риска Расширение отдела маркетинга и рекламы Кадровый риск (ошибки в работе нового сотрудника) Плохо организованный отбор кандидатов на вакантную должность Привлечение кадрового агентства к поиску сотрудника;
Проведение нескольких туров собеседования. Социальный риск (адаптация нового сотрудника в компании) Неуверенность сотрудника при поступлении на новое место работы Представление новичка сотрудникам компании;
Назначение опытного наставника; проведение неформальных бесед с менеджером по персоналу  Увеличение продаж, используя метод паллетной выкладки Риск непродажи всего объема продукции и необходимость ее убрать Неверно спрогнозированный спрос;
плохо продуманная рекламная акция Разработка развернутого плана рекламной кампании, проведение анализа продаж прошлых периодов для более точного прогнозирования Проведение дегустаций Снижение имиджа марки из-за неправильного позициониро-вания
Порча вкусовых характеристик продукта Недостаточно серьезное отношение к подбору и подготовке персонала, сопровождающего дегустацию, экономия на нем
Несоблюдение температурного режима Использование услуг специального агентства по подбору персонала для проведения промоакций
Предварительная проверка гипермаркетов на наличие кондиционеров. Разработка метода планирования продаж Коммерческий риск Внедрение новой технологии планирования Тщательный подход к анализу объемов закупок в текущем периоде и к прогнозированию возможных изменений спроса в будущем.

Вывод по главе
По итогам проведенных в третьей главе проектных разработок можно выделить следующие результаты:
По результатам взвешенной оценки стратегических альтернатив самым оптимальным вариантом является стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке). Ее бальная оценка существенно выше, чем у двух других стратегических альтернатив.
Проведя критериальный анализ и средневзвешенную оценку стратегических альтернатив можно сделать вывод, что наилучшим вариантом для «Океан» является стратегия интенсификации усилий на рынке: она требует небольших финансовых затрат, имеет низкую степень риска, отвечает условиям внешней среды, устраняет слабые стороны организации и соответствует имеющимся у компании сильным сторонам, способным помочь в реализации данной стратегии.
В проектной части были предложены мероприятия по повышению эффективности деятельности организации, а именно:
Разработка программы маркетинга, направленной на увеличение объемов продаж компании. В рамках этой программы было предложено расширить отдел маркетинга и рекламы, т.к. один человек не справлялся с таким большим объемом работ. Также были предложены методы стимулирования продаж – это паллетная выкладка продукции и проведение дегустаций.
Практическое применение метода «расчета от клиента» для планирования объема продаж организации.
Расчет экономической эффективности проектных мероприятий доказал, что они являются экономически эффективными.
Также были выявлены возможные риски при реализации проектных мероприятий и предложены меры по их устранению.
Заключение
По итогам проведенного в первой главе исследования можно выделить следующие результаты:
Конкурентоспособность фирмы описывает объем и эффективность использования всех ресурсов предприятия, выступает динамичным показателем, изменения которого зависят как от внешних, так и от внутренних факторов, является показателем относительным. Базой для сравнения являются аналогичные показатели конкурентоспособности фирмы конкурентов либо идеальных (эталонных) предприятий. Фирма является опосредованным носителем свойства конкурентоспособности через товары и услуги. Однако конкурентоспособность фирмы определяется характеристиками, отличными от используемых при определении конкурентоспособности услуг, конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке, а конкурентоспособность фирмы – это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке;
конкурентоспособность показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития, характеризует величину привлекательности данного субъекта рынка для инвестора.
При формировании стратегии конкурентоспособности организации необходимо решить определенную проблемную ситуацию наиболее оптимальным для организации образом. На взгляд автора, более оптимальным является систем подход к решению вопроса формирования стратегии. В современных условиях становится необходимым системный подход к процессу формирования стратегии конкурентоспособности организации. Формирование стратегии должно включать следующие этапы решения: исходная постановка проблемы; формулирование целей и условий решения проблем с помощью практических методов; структуризация проблем и систематизация путей достижения целей системы управления; осмысление фактов, касающихся проблемы; принятие решение и его реализация. Как видно из приведенных этапов изначальным является исследование конкурентоспособности и системы менеджмента организации.
Проблема в рамках исследования конкурентоспособности и системы менеджмента организации понимается как система, состоящая из противоречий факторов внутренней и внешней среды, проявляющихся в неудовлетворительности совокупности связей, которая сдерживает достижение цели. Традиционно проблему рассматривают как несоответствие, или разрыв, между желаемым и фактическим состоянием объекта, проблема - это несоответствие, которое трудно устранить.
Следовательно, можно констатировать, что формирование устойчивого конкурентного преимущества обеспечивает возможность предприятию бороться за рынок (увеличивать, уменьшать либо сохранять занимаемую долю рынка в зависимости от стратегии фирмы). Это достигается на основе внедрения инновационной техники и технологии (дающей социальные и экономические эффекты), максимально эффективного использования резервов фирмы, достижения высокого уровня инвестиционной привлекательности, что в совокупности обеспечивает выпуск конкурентной услуг и товаров.
По итогам проведенного во второй главе анализа можно выделить следующие результаты:
В ООО «Океан» представленные ассортиментные группы товаров. В ассортименте магазинов представлены основное (80%) и сопутствующие (20%) направления. Миссия ООО «Океан» – возрождение традиций потребления рыбы и морепродуктов, развитие культуры потребления рыбы и морепродуктов, продвижение здорового питания среди населения.  ООО «Океан» работает для двух основных групп покупателей: конечные потребители рыбы и морепродуктов; мелкооптовые потребители рыбы и морепродуктов
ООО «Океан» развивается в нескольких форматах:
Стационарные полноформатные магазины (площадь от 250 до 1000 м2, смешанный формат обслуживания, размещение в спальных районах города, в ассортименте представлен весь спектр рыбных товаров + сопутствующие товары)
Автолавки и торговые прицепы (мобильные торговые точки, размещение в соответствие с адресной программой мелкорозничной торговли Санкт-Петербурга, обслуживание через прилавок, в ассортименте представлена одна из товарных групп в рамках направления рыбы и морепродуктов). 
Анализ показывает, что за анализируемый период наблюдалось снижение всех видов прибыли ООО «Океан». Наибольшими темпами снижения обладала прибыль до налогообложения и чистая прибыль – 35%, в то время как темпы снижения прибыли от продаж составили 23,8%. Негативной тенденцией стало падение рентабельности активов с 21,7% в 2011 году до 11,8% в 2012 году, а также падение рентабельности продаж с 30,2% в 2011 году до 17,3% в 2012 году.
Результаты анализа свидетельствуют о наличии благоприятных факторов для дальнейшей деятельности ООО «Океан» на рынке и следовательно, снижение показателей прибыли ООО «Океан» обусловлены не состояние рынка морепродуктов, а конкурентоспособностью ООО «Океан» на рынке.
Основные преимущества ООО «Океан»:
широкий, стабильный и интересный ассортимент рыбы и морепродуктов
гарантия качества товаров
выгодные ценовые предложения
высокий уровень сервиса и консультирования покупателей
выраженный фирменный стиль, опрятность и чистота торговых точек (минимальный рыбный запах)
Слабыми сторонами в деятельности ООО «Океан» по сравнению с его конкурентами, являются стимулирования сбыта, стратегия продвижения.
Соответственно предложения по повышению конкурентоспособности ООО «Океан» должны быть направлены на повышение уровня стимулирования сбыта через каналы дистрибуции и оптимизации стратегии продвижения на рынке.
По итогам проведенных в третьей главе проектных разработок можно выделить следующие результаты:
По результатам взвешенной оценки стратегических альтернатив самым оптимальным вариантом является стратегия постоянных улучшений (интенсификации усилий на рынке). Ее бальная оценка существенно выше, чем у двух других стратегических альтернатив.
Проведя критериальный анализ и средневзвешенную оценку стратегических альтернатив можно сделать вывод, что наилучшим вариантом для «Океан» является стратегия интенсификации усилий на рынке: она требует небольших финансовых затрат, имеет низкую степень риска, отвечает условиям внешней среды, устраняет слабые стороны организации и соответствует имеющимся у компании сильным сторонам, способным помочь в реализации данной стратегии.
В проектной части были предложены мероприятия по повышению эффективности деятельности организации, а именно:
Разработка программы маркетинга, направленной на увеличение объемов продаж компании. В рамках этой программы было предложено расширить отдел маркетинга и рекламы, т.к. один человек не справлялся с таким большим объемом работ. Также были предложены методы стимулирования продаж – это паллетная выкладка продукции и проведение дегустаций.
Практическое применение метода «расчета от клиента» для планирования объема продаж организации.
Расчет экономической эффективности проектных мероприятий доказал, что они являются экономически эффективными.
Также были выявлены возможные риски при реализации проектных мероприятий и предложены меры по их устранению.
Список используемой литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2010
Алдер Г. Менеджмент будущего в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2010.
Альтшуллер И. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о сложном. – М.: Дело, 2010. – 211 с.
Бакшт К. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. – СПб.: Питер, 2009. –322 с.
Бурцева, Т. А. Управление маркетингом : учеб. пособ. / под. ред. В. С. Сизов, О. А. Цень. – М.: Экономистъ, 2005.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Васильков Ю.В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю.В.Васильков, Л.С.Гущина // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 2. - С.10-15.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Гольдштейн, Г.Я Маркетинг : учеб. пособ. / под ред. А.В. Катаев. – М.: Инфра-М, 2003.
Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 9. - С.118-126.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 223с.
Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 363 с.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2011. - N 7. - C.181-191.
Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.60-68.
Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 5. - С.78-81.
Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л.Зинина, Л.Ефремова // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.77-83.
Качалов И.В. Планирование продаж с точностью до 90% и выше. – СПб.: Питер, 2008 – 304 с.
Котлер Ф., Картаджайа Х., Сетиаван А. Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе.