Базовые стратегии роста организации (туристской фирмы)

Введение
Характеристика объекта исследования
Глава 1 Теоретические основы стратегического управления качеством на предприятии
1.1 Стратегическое управление предприятием
1.2 Сравнение оперативного и стратегического управления
Глава 2 Стратегические менеджмент в туризме
2.1 Основные понятия стратегического менеджмента предприятий туристской индустрии
2.2 Классификация стратегий для предприятий туристской индустрии
2.3 Методика обоснования выбора и разработки стратегий предприятий туристской индустрии
2.4 Методика оценки экономической эффективности избранных стратегий
2.5 Рекомендации по повышению эффективности стратегического развития предприятий туристской индустрии
Выводы
Список литературы

В качестве конкурентных стратегий рекомендуется использование перспективных направлений стратегического развития, таких как дифференциация и фокусирование. Для этого необходимо: расширение спектра предоставляемых услуг, внедрение различных категорий номеров, повышение уровня качества сервиса, гибкая ориентация на потребности целевых групп, работа над формированием благоприятного имиджа отеля, внедрение инновационных технологий обслуживания, активные маркетинговые мероприятия. При этом, с учетом нестабильности экономической ситуации, необходимо проведение гибкой ценовой политики и строгий контроль эффективности деятельности.  2.4 Методика оценки экономической эффективности избранных стратегийМетодика оценки экономической эффективности избранных стратегий, блок-схема которой приведена на рисунке 2.7, предполагает формирование системы показателей, характеризующих хозяйственные и финансовые аспекты деятельности предприятия туристской отрасли. Рис. 2.7 – Блок-схема оценки экономической эффективности избранных стратегийК основным показателям эффективности хозяйственной деятельности, являющимся существенными для предприятия с учетом специфики отрасли, следует отнести ряд показателей эффективности использования основных фондов, эффективности использования оборотных средств, эффективности использования персонала и показатели деловой активности. В группу показателей эффективности финансовой деятельности должны входить ключевые показатели платежеспособности, структуры источников средств и рентабельности. После расчета значений всех показателей сформированной системы определяются обобщающие показатели, затем, на их основе, – интегральные показатели более высокого уровня и так далее, вплоть до расчета единого комплексного критерия количественной оценки экономической эффективности. При расчете агрегированных показателей различного уровня рекомендуется использование аддитивной модели, в соответствии с которой значение обобщающего показателя определяется линейной комбинацией нормированных показателей соответствующей группы:                                                                                                (4) где: Yj— интегральный показатель для j-го варианта развития предприятия; fi — весовой коэффициент i-го показателя; xij— i-й показатель j-го варианта развития предприятия; n — количество показателей.  Весами при этом выступают коэффициенты значимости различных показателей, величины которых рассчитываются при помощи оценок Фишборна. Нормирование показателей производится в силу того, что большинство из них имеют различные единицы и несопоставимые диапазоны измерения, и заключается в приведении их значений в диапазон [0; 1]. В ходе исследования использовался способ нормировки, состоящий в делении конкретных значений частных показателей на сумму значений этого показателя, характеризующих сравниваемые варианты результатов деятельности. Для оценки влияния, оказываемого избранным направлением стратегического развития на все аспекты деятельности предприятия туристской индустрии, необходимо проведение анализа динамики значений рассчитанных показателей за различные периоды (до и после реализации стратегии). На основе изучения изменения значений интегральных показателей за длительный период времени возможно прогнозирование тенденций дальнейшего развития предприятия посредством применения методов регрессионного анализа. В исследовании осуществлялась оценка экономической эффективности избранных стратегий на примере гостиницы "Золотое Кольцо" на основании анализа значений показателей, характеризующих деятельность данного предприятия, за два периода: за 2011 год (после внедрения стратегии) и за 2010 год (до внедрения стратегии) [23]. На основании вычисленных в соответствии с предлагаемой методикой нормированных значений показателей и коэффициентов их значимости была сформирована иерархическая система интегральных показателей за два рассматриваемых периода, отраженная на рисунках 2.8 и 2.9. Представленные показатели имеют обозначение вида , где a – номер периода, b – номер группы показателей, c – номер подгруппы показателей.  Приведенные схемы свидетельствуют о значительном превышении значений обобщающих показателей различного уровня в 2011 по сравнению с 2010 годом. Очевидно, что значение интегрального показателя высшего уровня обобщения в 211 году ( ) больше значения аналогичного показателя в 2010году ( ), что подтверждает состоятельность избранной стратегии и ее положительное влияние на эффективность финансово-хозяйственной деятельности гостиницы в целом. Рис.2.8 – Иерархическая схема показателей эффективности экономической деятельности гостиницы в 2010 годуРис. 2.9 – Иерархическая схема показателей эффективности экономической деятельности гостиницы в 2011 годуТаким образом, построение иерархической схемы показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяет осуществить всестороннюю оценку состояния конкретного предприятия туристской отрасли, правильности выбранного им варианта стратегии и предложить на основе проведенного анализа рекомендации относительно направлений дальнейшего развития предприятия. 2.5 Рекомендации по повышению эффективности стратегического развития предприятий туристской индустрииС учетом результатов анализа данных, полученных с помощью вышеуказанных методик, был предложен ряд практических рекомендаций по повышению эффективности стратегического развития предприятий туристской индустрии с точки зрения определения соответствующих условий реализации стратегии, к которым могут быть отнесены: финансово-хозяйственная деятельность, организационная структура, система управления персоналом и корпоративная культура. В процессе внедрения избранных стратегий на примере гостиницы "Золотое Кольцо" наблюдалось совершенствование финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия. Следует отметить рост выручки от реализации (на 7,18%), чистой прибыли (на 55%), показателей рентабельности (общих активов – на 65,71%, собственного капитала – на 53,66%, продаж – на 46,67%, реализованных услуг – на 9,68%), эффективности использования основных средств и персонала (рост коэффициента загрузки на 10,34%, фондоотдачи – на 27,79%, производительности труда – на 7,18%). В качестве рекомендуемого условия совершенствования финансово-хозяйственной деятельности гостиницы отмечалась оптимизация структуры источников средств, уменьшение в них доли задолженности гостиницы, что способствовало росту ее финансовой устойчивости (увеличение коэффициента финансирования на 91,24%, коэффициента инвестирования – на 20,03%, коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами – на 7,06%, коэффициента независимости – на 7,00%, коэффициента маневренности собственных оборотных средств – на 2,30%). Как положительный аспект деятельности предприятия выделялось повышение его платежеспособности (рост коэффициента абсолютной ликвидности на 214,10%, коэффициента текущей ликвидности – на 81,09%, коэффициента срочной ликвидности – на 77,91%). Помимо уменьшения величины кредиторской задолженности этому способствовало улучшение структуры активов гостиницы, рост в них доли высоколиквидных активов. В качестве позитивного явления следует также рассматривать значительное уменьшение размера дебиторской задолженности. Это уменьшает вероятность наступления негативных последствий в случае неплатежей со стороны дебиторов, высвобождает, таким образом, дополнительные средства, способствует увеличению оборачиваемости оборотных средств (на 10,08% за рассматриваемый период), росту деловой активности предприятия (увеличение общего коэффициента оборачиваемости капитала на 11,95%). Внедрение избранных на основе вышеуказанных методик стратегий предполагает оптимизацию организационных структур исследуемых гостиниц с целью повышения эффективности их функционирования и улучшения качества обслуживания клиентов (что необходимо в рамках реализации корпоративных стратегий роста и конкурентных стратегий дифференциации и фокусирования). Для этого требуется четкое распределение функций, задач, прав, обязанностей, полномочий и ответственности между всеми службами и отдельными сотрудниками; ликвидация лишних управляющих звеньев, снижение степени бюрократизации деятельности с целью повышения гибкости и адаптивности структуры.  Реализация предлагаемых стратегий предусматривает совершенствование систем управления персоналом в направлении формирования у сотрудников заинтересованности в повышении уровня предоставляемого сервиса, что, в свою очередь, способствует росту удовлетворенности клиентов и, тем самым, создает условия для эффективного стратегического развития гостиницы. Для этого необходимо построение системы неформальных коммуникаций, более широкое использование экономических и социально-психологических методов управления персоналом, его демократизация, предоставление персоналу возможностей самореализации, создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда. Помимо этого, важным условием эффективной реализации избираемых стратегий является построение сильной и единой организационной культуры, предусматривающей, в первую очередь, приобщение сотрудников к основным ценностным ориентирам, нормам и правилам поведения организации. Таким образом, осуществляется сплочение коллектива, создается атмосфера взаимодоверия, взаимоуважения, взаимопонимания и взаимовыручки, что необходимо для обеспечения слаженной командной работы, направленной на внедрение выбранных направлений стратегического развития.  Приведенные рекомендации будут способствовать повышению эффективности деятельности предприятий туристской индустрии с учетом выбранных на основе анализа существующих факторов внутренней и внешней среды стратегий и обеспечат достижение и сохранение стратегического успеха в долгосрочной перспективе. ВЫВОДЫСтратегия – это общая концепция, интегрированная модель поведения предприятия туристской индустрии, определяющая основные пути и направления его развития, ориентированные на достижение главных целей, обеспечение конкурентных преимуществ и опережающей адаптации к динамично изменяющимся условиям рынка туристских услуг в долгосрочной перспективе. Стратегическое планирование – разработка документов в форме планов, проектов, программ, прогнозов развития предприятия туристской индустрии на основе концепции, определяющей его общие цели, приоритеты в распределении ресурсов, перспективные направления деятельности. Стратегические решения – наиболее важные управленческие решения, принимаемые на стратегическом уровне управления предприятием туристской индустрии, обеспечивающие долгосрочные устойчивые позиции предприятия на рынке туристских услуг и определяющие перспективы его развития. Построение иерархической схемы показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяет осуществить всестороннюю оценку состояния конкретного предприятия туристской отрасли, правильности выбранного им варианта стратегии и предложить на основе проведенного анализа рекомендации относительно направлений дальнейшего развития предприятия. С учетом результатов анализа данных, был предложен ряд практических рекомендаций по повышению эффективности стратегического развития предприятий туристской индустрии с точки зрения определения соответствующих условий реализации стратегии, к которым могут быть отнесены: финансово-хозяйственная деятельность, организационная структура, система управления персоналом и корпоративная культура. В процессе внедрения избранных стратегий на примере гостиницы "Золотое Кольцо" наблюдалось совершенствование финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия. Следует отметить рост выручки от реализации (на 7,18%), чистой прибыли (на 55%), показателей рентабельности (общих активов – на 65,71%, собственного капитала – на 53,66%, продаж – на 46,67%, реализованных услуг – на 9,68%), эффективности использования основных средств и персонала (рост коэффициента загрузки на 10,34%, фондоотдачи – на 27,79%, производительности труда – на 7,18%). В качестве рекомендуемого условия совершенствования финансово-хозяйственной деятельности гостиницы отмечалась оптимизация структуры источников средств, уменьшение в них доли задолженности гостиницы, что способствовало росту ее финансовой устойчивости (увеличение коэффициента финансирования на 91,24%, коэффициента инвестирования – на 20,03%, коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами – на 7,06%, коэффициента независимости – на 7,00%, коэффициента маневренности собственных оборотных средств – на 2,30%). СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАкмаеваР.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб.пособие. / Р.И.Акмаева. – М.: Финансы и статистика, 2006.АльтшулерИ.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации / И.Г.Альтшулер. – СПб.: Вершина, 2006.Баринов В.А. и др. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие для программы MBA / В.А.Баринов. – М.: Инфра-М, 2006.Виханский О. С. Стратегическое управление / О.С.Виханский. - М.: Экономистъ, 2006.Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г.Зайцев, М.Соколова. – М.: Экономистъ, 2007.ЛапыгинЮ.Н.Стратегический менеджмент: Учеб.пособие / Ю.Н.Лапыгин. – М.: Инфра-М, 2007.Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент / А.И.Панов, И.О.Коробейников. – М.: Юнити, 2006.Парахина В. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Парахина. – М.: КНОРУС, 2007.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М.Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. А.Н. Петровой. – СПб.: Питер, 2007.Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд.- М.: Вильямс, 2007.Фатхутдинов Р. Стратегический менеджмент: Учебник. 8-е изд., испр. и доп. / Р. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2007.Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента / Дж. Дэвид Хангер, Томас Л.Уилен. - М.: Юнити-Дана, 2007.Барчуков И. С. Туризм: организация, управление, маркетинг/ И. С. Барчуков, А. А. Нестеров, Е. В. Нестеров. - СПб., 2005.Белянский В. П. Прогнозирование в индустрии гостеприимства и туризма/В. П. Белянский, Д. А. Козлов, М. Ю. Лайко, Л. А. Попов - М., 2005.Богалдин-Малых В. В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: туристические, гостинично-ресторанные и развлекательные комплексы. - М. -Воронеж, 2004.Гузь Н. Г. Менеджмент в турбизнесе. - Донецк, 2000.Демьяненко С. Р. Основы бизнес-планирования туристской фирмы. - М., 2002.ДжанджугазоваЕ.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: учеб.пособие для вузов по спец. 230500 / Е.А. Джанджугазова. – 2-е изд., испр. – М.: Академия, 2005.Дубровин И. А. Маркетинг в туризме: учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005.Дурович А. П. Маркетинг в туризме: учеб.пособие для вузов /А.П. Дурович. – 2-е изд., перераб. и доп. – Минск: Новое знание, 2001. Концепция развития туризма в Костроме / З. Ландгребе, С. Хаут, К. Шрайер, А. Вендерс, А. Штер, М. Райхлинг; под ред. З. Ландгребе. — Высшая профессиональная школа Гельзенкирхен, 2000.