Операционный менеджмент и управление производительностью.

Введение
1.Теоретические аспекты управления производством предприятия
1.1.Понятие производственной оргструктуры и ее классификация
1.2.«Производственная структура» основных цехов предприятия
2.Решение задач совершенствования системы управления производительностью труда
3.Направления совершенствования производственной оргструктуры и управления производством предприятия
Заключение
Список литературы

В практическом плане это означало проведение комплекса действий, охватывающих вопросы разработки стандартов на все виды работ, установления внутренних норм трудозатрат, увязанных с ними показателей и результатов труда, формирование механизмов стимулирования эффективного труда, регламентов распределения трудозатрат в течение месяца, недели, дня; расширение возможностей взаимозаменяемости сотрудников и т.д. Целый ряд мер кадровой политики предусматривал создание культуры высокой эффективности, поддерживающей инициативу работников в области изменений, происходящих на предприятии.
4. Изменение роли HR-службы. Формирование HR-стратегии и изменение кадровой политики требовали адекватного участия HR-службы, роль которой теперь уже не может ограничиваться выполнением традиционных функций, поскольку задачи, поставленные руководством компании перед специалистами кадрового подразделения, требовали комплексных решений. Например, был изменен подход к управлению рабочим временем: с учетом покупательского потока для каждого сотрудника (включая грузчиков, уборщиц) в пределах нормативного фонда рабочего времени (ФРВ) и норм трудозатрат установлены графики, предусматривающие совмещение различных функций. Таким образом, удалось сократить численность используемого персонала на 30%, и требуемое количество персонала для выполнения всего объема работ по достижению плановой выручки составило 18 человек, увеличить полезный ФРВ, охватывающий время, в течение которого зарплатоемкость единицы торговой услуги была минимальной, а продуктивность труда - максимальной. По сути, руководство компании признало эффективную организацию труда ключевой областью повышения его продуктивности. Конечно, специалистам HR-службы пришлось изучать методики и технологии нормирования труда, управления рабочим временем, текучестью и абсентеизмом. Вместе с тем не меньших усилий потребовало проведение изменений на всех уровнях - от руководителей до основных и вспомогательных работников. Сопротивление было велико. Директора магазинов не сразу приняли новую систему показателей результативности, не понимали, зачем нужно вводить гибкие графики работ и суммированный учет рабочего времени. Работники, в свою очередь, без энтузиазма восприняли корпоративные стандарты выполнения работы, не осознавая, что изменения затронули самое важное в их отношениях с предприятием - ближайшая аттестация показала, что несоответствие модели компетенций приводит к существенному понижению статуса сотрудника или увольнению.
Чтобы уменьшить силу сопротивления персонала, было предложено организовать обсуждения и совместную выработку тактики проведения изменений самими коллективами магазинов. При небольшом штате (в среднем 26 чел.) такой подход оказался оправданным. Достаточно быстро люди выявили неэффективных работников (то есть тех, кто не вносит нужный вклад в достижение установленных новой системой показателей) и сами предложили сократить штат, поняли новые принципы оплаты и стимулирования труда, научились составлять графики работ, внесли предложения по улучшению использования складских помещений и т.д.
Результатом внедрения интегрированной модели управления эффективностью труда стали следующие показатели:
- повысилась эффективность работы персонала магазина - отмечен рост выручки на 1 чел.-час всего персонала магазина на 56%; выручка на 1 человеко-час внешнего персонала (работающего в зале и с покупателями) выросла на 43,56%; выручка на 1 кассира за один час выросла на 27,1%; количество покупателей на 1 человеко-час всего персонала магазина выросло на 43,52%, а на 1 кассира по каждому часу работы - на 27,09%;
- снизилась трудоемкость обслуживания одного покупателя на кассовой зоне на 40%, что повлияло на повышение качества и быстроту обслуживания покупателей и привело к сокращению очередей;
- снижение трудоемкости выгрузки и размещения скоропортящегося товара на 33,3% повлияло на повышение сохранности качества товара и уменьшение непроизводительных затрат магазина;
- уменьшилось количество требуемого персонала на 30%;
- увеличилось количество сотрудников, работающих на гибких графиках работы;
- фонд рабочего времени сократился на 36%, из них на 38% внешнего персонала и 33% внутреннего персонала;
- фонд оплаты труда, определяемый как доля от выручки, сократился на 50%;
- сокращение средней часовой оплаты труда на 22%, а среднего месячного заработка по всему магазину на 23,5% произошло за счет уменьшения количества часов работы персонала высокой квалификации в то время, когда персонал такой категории был не нужен - в часы выгрузки и выкладки товара в торговый зал (при неквалифицированных работах);
- рентабельность персонала повысилась на 100%, а в суммарном выражении на 1 руб. инвестированный в персонал, был получен доход, больший на 100%, то есть с 1,54 руб. до 3,08 руб. на 1 руб. затрат на персонал;
- коэффициент текучести снизился на 76% при снижении коэффициента абсентеизма на 82%.
Заключение
Процесс управления производственной системой неразрывно связан с необходимостью непрерывно осуществлять разработку и принятие решений. Решения вырабатываются в каждой сфере управления, на всех стадиях производства, при выполнении разнообразных экономических и производственно-хозяйственных функций. Принятие управленческих решений сводится, в конечном счете, к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействия. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономической оценки, обоснования и выбора альтернативы из множества возможных вариантов достижения поставленной цели. Таким образом, принятое решение являемся завершающим этапом оценки производственной ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческой деятельности.
Более детально процесс принятия управленческих решений можно представить следующей последовательностью работ:
- выявление управленческой проблемы;
- предварительная постановка цели по реализации, возникшей проблемы;
- определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений;
сбор и анализ необходимой информации;
уточнение цели и критериев управления, окончательная их формулировка;
построение и обоснование формализованной модели проблемной ситуации;
выбор метода решения проблемы;
проработка альтернативных вариантов решения проблемы;
экономическое обоснование выбранного решения;
согласование решения с заинтересованными специалистами;
окончательное оформление и принятие управленческого решения;
организация выполнения решения;
стимулирование качества выполнения работы, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
контроль выполнения управленческого решения и установление обратной связи с поставленной проблемой.
При современных масштабах промышленного производства принимаемые управленческие решения, как правило, имеют значительные экономические последствия. Эти решения в совокупности могут либо способствовать получению прибыли, либо приносить потери и убытки.
Увеличение объёмов промышленного производства в машиностроении должно осуществляться за счет повышения единичных мощностей машин и оборудования, основных агрегатов и сооружений. Имеющиеся в крупном производстве условия для более целесообразного разделения труда внутри предприятия способствуют внедрению высокопроизводительного оборудования, прогрессивной технологии и организации производства (станки с числовым программным управлением, автоматические и роторные линии, гибкие автоматизированные модули и обрабатывающие центры и др.).
При этом существенно сокращаются расходы по управлению и обслуживанию производства, но до определенных размеров. Это вызвано тем, что размеры любого объекта промышленной сферы во многом зависят от объемов и уровня автоматизации производства, условий транспортировки материалов, сырья и готовой продукции, объёма выработки продукции на одного работающего и на единицу основных производственных фондов.
В связи с этим под оптимальными размерами предприятия следует понимать такие, которые обеспечивают изготовление конкурентоспособной продукции и выполнение договорных обязательств в установленные сроки с минимальными затратами и максимальной эффективностью. Уменьшение затрат достигается за счет установки более совершенного и мощного оборудования, сокращения численности обслуживающего персонала, централизации и специализации вспомогательных служб, лучшего использования производственных площадей.
Однако, как известно, резервы вспомогательных служб и производственных площадей не безграничны, и любое нарушение разумных пропорций вызывает рост затрат и снижение экономического эффекта от укрупнения предприятия. Поэтому в каждой отрасли, с учетом условий и специфических особенностей организации производства имеются рекомендации по оптимальным размерам предприятия в увязке с численностью населения территории, транспортными расходами, мощностью производства и известным спросом на изготовляемую продукцию.
Список литературы
Анализ производственно – хозяйственной деятельности с/х организаций: Учеб. пособие / Савицкая Г.В., Мисуно А.А., Мисевич И.В. – Мн.: Ураджай, 2007. – 287 с. Бауэр Д. Экономика сельскохозяйственного предприятия. – М.: ЭкоНива, 2009. – 282 с.
Алтухов А.И. Зерновое хозяйство и рынок зерна: состояние и пути развития / А.И. Алтухов // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих организаций. – 2007. - № 11-12. – С.6-8
Ведомственная Программа развития сельского хозяйства Алтайского края на 2008-2012гг. Постановление от 05.02.2008г № 48. Алтайская правда № 46-47 от 14.02.2008г.
Дахов И. Сельские кооперативы в системе многоукладной экономики России//АПК: экономика и управление,2011,№5
Ермаков В.Ф., Стариков И.В. Важный фактор возрождения села// Экономика сельского хозяйства России,2008, №2
Коваленко Н.Я. Экономика сельского хозяйства. С основами аграрных рынков. Курс лекций. – М.: Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2009. – 448 с.
Колобова А.И. Планирование в аграрных предприятиях: Учеб пособие, 5-еиздание / АГАУ – Барнаул. 2008. – 320с.
Манелля А.И. Тенденции в производстве зерна в России и оценочный прогноз урожая в 2006 году / А.И. Манелля // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих организаций. – 2006. - № 6 – с.59-63.
Минаков И.А., Сабетова Л.А. и др. Экономика сельского хозяйства. Учебник – М.: Колос, 2010. – 328с.
Назаренко Н.Т. Экономика сельского хозяйства: микроэкономика сельскохозяйственных организаций. Учебное пособие - Воронеж: ВГАУ - УКЦ, 2011 - 216с.
Организация сельскохозяйственного производства /Ф.К. Шакиров, В.Н. Ариничев, В.В. Бердников и др.; Под ред Ф.К. Шакирова. М.: КолосС, 2008-504с.
Павлов Г. Возможности технического совершенствования сельского хозяйства // Экономист. – 2009. - № 1. –С.83-87
Павлов О.И. Применение гербицидов в посевах зерновых культур //Алтай: село и город. – 2008. № 10 – с. 11-12
Романова Е.А. Рынок зерна в Алтайском крае/ Е.А. Романова, М.В. Романов // Повышение конкурентоспособности агропромышленного производства в системе АПК: Сб.науч.тр/ под. ред А.И. Колобовой, В.Е. Левичева. –Барнаул, 2011. – с.29-37.
Рыбалкин П.Н. Повышение эффективности производства зерна - М.; Агропромиздат, 2010 - 224с.
Ториков В. Е. Урожайность и качество зерна сортов мягкой яровой пшеницы в зависимости от условий возделывания / Ториков В. Е.
Экономика организаций / В.К. Скляренко – М.:. ИНФРА, 2009 – 528с
Экономика сельского хозяйства: Учебник для студентов высших учебных заведений / Н.Я. Коваленко, Ю.И. Агирбов, Н.А. Серова и др. – М.: ЮРКНИГА, 2008 – 384с.
2
29