Разработка систем управления персоналом в кредитной организации

Введение
Глава 1. Современные подходы к управлению персоналом кредитных организаций
1.1. Роль и место системы управления персоналом в деятельности кредитной организации
1.2. Структура и базовые элементы системы управления персоналом в кредитной организации
1.3. Современные подходы и методы управления персоналом кредитных организаций
1.4. Требования к системе управления персоналом кредитных организаций
Глава 2. Анализ состояния системы управления персоналом ЗАО МКБ «Москомприватбанк»
2.1. Общая характеристика ЗАО МКБ «Москомприватбанк»
2.2. Организационная структура ЗАО МКБ «Москомприватбанк»
2.3. Анализ основных показателей деятельности ЗАО МКБ «Москомприватбанк»
2.4. Анализ системы управления персоналом ЗАО МКБ «Москомприватбанк»
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления в кредитной организации ЗАО МКБ «Москомприватбанк»
3.1. Направления совершенствования системы управления персоналом
3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом
3.3. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Заключение
Список литературы

Источниками эффективности, возникающими от применения разработанной системы для ЗАО МКБ «Москомприватбанк» являются:
существенное сокращение потерь времени, повышение качества работы персонала, повышение эффективности мотивирования в ЗАО МКБ «Москомприватбанк»;
возможность эффективно планировать и распределять ограниченных человеческих ресурсов ЗАО МКБ «Москомприватбанк»;
получение большей отдачи от персонала ЗАО МКБ «Москомприватбанк»;
возможность работать с единым коллективом, разделяющим цели деятельности ЗАО МКБ «Москомприватбанк».
Экономический эффект проявляется в увеличении прибыли ЗАО МКБ «Москомприватбанк», при этом может быть реализован как пессимистический вариант, так и оптимистический развития ситуации.
В таблице 3.2. приведены денежные потоки по мероприятием.
Денежные потоки приведены методом экспертных оценок специалистов отдела кадров ЗАО МКБ «Москомприватбанк»: согласно их оценке реализации предложенных мероприятий в течении прогнозного периода в пять лет может обеспечить прирост дохода банка в размере 0, 0048 % за счет оптимизации затрат на персонал, увеличение реализации трудового потенциала персонала и получения дополнительного дохода за счет услуг Корпоративного университета. Доход банка в базисном году равны 43471382000 руб. соответственно эксперты прогнозируют прирост в сумме 2093301 руб.

Таблица 3.2.
Денежные потоки по проекту ЗАО МКБ «Москомприватбанк», руб.
Положительный денежный поток по проекту – дополнительный доход банка Год Мероприятия по проекту Мероприятие 1 Разработка кадровой политики для ЗАО МКБ «Москомприватбанк». Мероприятие 2 Развитие подсистемы управления знаниями в ЗАО МКБ «Москомприватбанк» на основе модели Корпоративного университета. Мероприятие 3. Разработка мероприятия по управлению карьерой сотрудников ЗАО МКБ «Москомприватбанк» на основе формирования кадровых резервов. Мероприятие 4. Разработка не денежного стимулирования персонала ЗАО МКБ «Москомприватбанк». 0 6700 132030 5868 2102 1 6700 329386,5 14639,4 15259,1 2 6700 339252,3 15077,88 15916,82 3 6700 349733,7 15543,72 16615,58 4 6700 360871,2 16038,72 17358,08 5 6700 372697,2 16564,32 18146,48 Итого 40200 1883971 83732,04 85398,06 Отрицательный денежный поток по проекту – дополнительные затраты банка Год Мероприятия по проекту Мероприятие 1 Разработка кадровой политики для ЗАО МКБ «Москомприватбанк». Мероприятие 2 Развитие подсистемы управления знаниями в ЗАО МКБ «Москомприватбанк» на основе модели Корпоративного университета. Мероприятие 3. Разработка мероприятия по управлению карьерой сотрудников ЗАО МКБ «Москомприватбанк» на основе формирования кадровых резервов. Мероприятие 4. Разработка не денежного стимулирования персонала ЗАО МКБ «Москомприватбанк». 0 0 640000 29000 8000 1 0 97500 2500 8000 2 0 97500 2500 8000 3 0 97500 2500 8000 4 0 97500 2500 8000 5 0 97500 2500 8000 Итого 0 1127500 41500 48000 Суммарный денежный поток +40200 +756470,9 +42232,04 +37398,06
Примечание:
мероприятие 1 разработано в рамках диплом и затрат не потребует (канцелярские затраты на издание приказа по кадровой политики не учитываются).
Так как проект длительный для объективной оценки эффективности необходимо рассчитать эффективность внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления сотрудниками ЗАО МКБ «Москомприватбанк» с учетом фактора дисконтирования денежных потоков по проекту.
В первую очередь определим показатель чистого дисконтированного дохода, или NPV. Расчет NPV производится по следующей формуле:
, где (3.1)
Pt – доход от внедрения проекта в t-м году,
ICt – расходы, связанные с внедрением проекта в t-м году,
t – порядковый номер года,
r – ставка дисконтирования,
n – срок реализации проекта.
Далее рассчитаем величину чистого дисконтированного дохода (ЧДД) от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления сотрудниками ЗАО МКБ «Москомприватбанк». Для этого необходимо определить ставку дисконтирования, которая определяется методом кумулятивного построения по следующей формуле:
, где (3.2)
r – искомая ставка дисконтирования,
rб – безрисковая ставка,
ri – i-й риск,
k – множество рисков, которые учитываются при оценке.
При расчете ставки дисконтирования примем значение безрисковой ставки равной доходности по государственным облигациям, т.е. 8%. Значение коэффициента k примем равным 2, т.е. будем учитывать 2 вида рисков – инфляционный риск в размере 8% и технический риск в размере 4%. Т.о., ставка дисконтирования составит 20%. Исходя из значения ставки дисконтирования рассчитываются коэффициенты приведения по следующей формуле:
, где (3.3)
Kd – коэффициент приведения,
r – ставка дисконтирования,
n – порядковый номер года.
Далее рассчитываются приведенные значения экономии на затратах вследствие внедрения и затраты на реализацию предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления сотрудниками ЗАО МКБ «Москомприватбанк» путем умножения номинальных значений данных показателей на соответствующие коэффициенты приведения. Дисконтированный денежный поток равен приведенной к текущему году экономии на затратах за вычетом расходов на реализацию предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления сотрудниками ЗАО МКБ «Москомприватбанк».
Все расчеты приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Расчет величины дисконтированного денежного потока от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления сотрудниками ЗАО МКБ «Москомприватбанк», руб.
Год Коэффициент приведения денежного потока по проекту по годам Прирост дохода банка от реализации всех мероприятий Расходы банка на реализацию всех мероприятий ЧДД- суммы экономического эффекта от мероприятий для банка по годам реализации проекта ЧДД нарастающим итогом – суммы экономического эффекта от мероприятий для банка Номинальная согласно таблицы 3.2. Приведенная с учетом дисконта Номинальные согласно таблицы 3.2. Приведенные с учетом дисконта 0 1 146700 146700 677000 677000 -530300 1 0,833333 365985 304988 108000 90000 214988 -530300 2 0,694444 376947 261769 108000 75000 186769 -315313 3 0,578704 388593 224880 108000 62500 162380 -128544 4 0,482253 400968 193368 108000 52083 141285 33836 5 0,401878 414108 166421 108000 43403 123018 175121 Итого   2093301 1298125 1217000 999986 298139 298139
Как видно из таблицы, величина NPV равна 298139 руб. Положительная величина данного показателя свидетельствует об окупаемости проекта по совершенствованию системы управления сотрудниками ЗАО МКБ «Москомприватбанк».
Чем больше чистый дисконтированный доход, тем эффективнее внедряемое мероприятие. Достоинством данного показателя является его абсолютный характер, а также то, что он учитывает масштабы инвестирования. Недостатки связаны с тем, что для ЗАО МКБ «Москомприватбанк» необходимо знать период возврата вложенных средств.
Основной недостаток NPV заключается в том, что он не дает представления о так называемом «резерве безопасности проекта». Имеется в виду следующее: если допущены ошибки в прогнозах денежного потока или коэффициента дисконтирования, то проект, который ранее рассматривался как прибыльный, окажется убыточным. С учетом отмеченных недостатков необходимо дополнить NPV расчетом других показателей.
«Резерв безопасности» определяется с помощью показателей индекса доходности (PI) и внутренней нормы прибыли (IRR) предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления сотрудниками ЗАО МКБ «Москомприватбанк». Первый из них рассчитывается по следующей формуле:
, где (3.4)
Pt – доход от внедрения проекта в t-м году,
t – порядковый номер года,
IC – расходы, связанные с внедрением проекта,
r – ставка дисконтирования,
n – срок реализации проекта.
В случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления сотрудниками ЗАО МКБ «Москомприватбанк» индекс доходности составит:
PI=1298125/667000=1,92
Чем больше значение РI превосходит единицу, тем больше резерв безопасности.
Внутренняя норма прибыли (IRR) представляет собой такую ставку дисконта, при которой величина приведенных доходов от предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления сотрудниками ЗАО МКБ «Москомприватбанк» равна величине приведенных капитальных вложений, т.е. индекс доходности равен нулю. Данный показатель определяется следующим уравнением:
, где (3.5)
Pt – доход от внедрения проекта в t-м году,
t – порядковый номер года,
IC – расходы, связанные с внедрением проекта,
n – срок реализации проекта.
Существует два способа нахождения IRR:
- с использованием упрощенной формулы;
- с использованием Microsoft Excel.
Проведем расчет IRR с помощью упрощенной формулы.
1. Методом проб и ошибок рассчитываем NPV для различных значений дисконтной ставки до того значения, где NPV изменится от положительной к отрицательной. В данном случае пограничное значение находится в диапазоне от 0,4 (при котором NPV равно 26628 руб.) до 0,45 (при котором NPV равно –18391 руб.).
2. Рассчитаем IRR по следующей формуле:
, где (3.6)
r1 – пограничное значение ставки дисконтирования, при которой NPV еще положительно,
r2 - пограничное значение ставки дисконтирования, при которой NPV уже отрицательно,
NPV(r1) – значение NPV при ставке r1,
NPV(r2) – значение NPV при ставке r2.
Таким образом, значение данного показателя составит:
IRR= 0,4+(26628/(26628+18391))*(0,45-0,4)=0,43
Если внутренняя норма доходности превосходит цену инвестиционного капитала, проект должен быть принят, в противном случае он должен быть отвергнут. В данном случае IRR превышает используемую в расчетах ставку дисконтирования на 23%, следовательно, проект следует внедрять. Также чем больше IRR по сравнению с ценой авансированного капитала, тем больше резерв безопасности.
И, наконец, помимо вышеперечисленных показателей широко распространенным является показатель срока окупаемости проекта. Наиболее точен этот показатель, если при его расчете используются дисконтированные значения доходов и расходов. Как видно из табл. 3.2, проект начинает окупаться на третий год использования. Более точно данный показатель рассчитывается по формуле:
, где (3.7)
DPP – срок окупаемости с учетом приведенной стоимости доходов и расходов,
nок – год, в котором наступает окупаемость проекта,
Кум.ЧДД(nок-1) – ЧДД нарастающим итогом в году, предшествующему году окупаемости проекта,
PV(nок) – дисконтированные доходы от проекта в год его окупаемости.
В нашем случае данный показатель будет равен:
DPP=2-(-128544/224880)=2,57
Точный срок окупаемости проекта по совершенствованию системы управления сотрудниками ЗАО МКБ «Москомприватбанк» составит 2,57 года.
Таким образом, учитывая совокупность рассчитанных показателей, проект следует внедрить, что повысит эффективность работы предприятия.
Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.4.
Таблица 3.4.
Показатели социальной эффективности предложенных мероприятий
Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников
За счет получения экономического эффекта в форме прибыли ЗАО МКБ «Москомприватбанк» сможет осуществлять комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников. Социальный эффект проявляется в виде:
улучшения условий работы;
повышение уровня квалификации;
повышение удовлетворенности работой.
Как видно из таблицы, совершенствование системы управления персоналом ЗАО МКБ «Москомприватбанк» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Заключение
По результатам исследования, проведенного в первой главе были сделаны следующие выводы:
Управление персоналом заключается в деятельности по обеспечению потребностей банка (текущих и перспективных) в работниках всех категорий. Главная цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. Различают три основных метода управления персоналом: административные; экономические и социально-психологические методы. В реальной жизни на практике не применяется только какой-либо один из метод управления персоналом. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями, например, 4:4:2.
Каждое предприятие формирует организационную структуру службы управления персоналом, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды. Первым этапом является объединение всех структурных подразделений, занимающихся наймом и увольнением, мотивацией, условиями труда и быта работников, в единую службу управления персоналом. Службы управления персоналом, в соответствии с возложенными на них задачами и функциями, должны выполнять достаточно широкий объем работ, требующих значительных временных затрат. Центральное место в деятельности службы управления персоналом занимает разработка и организация выполнения целевых программ.
Современные кредитные организации, в связи со спецификой, состояние внешней среды и профилем рисков деятельности в данной сфере, находятся на этапе административно-правового подхода в требованиях к системе управления персоналом, для которых характерно приоритет развития функций контроля и регламентации деятельности персонала. Необходимо также отметить, что по уровню развития системы управления персоналом кредитные организации сильно отличаются друг от друга ввиду разного экономического и управленческого фактора. Менеджер по персоналу в кредитной организации играет преимущественно тактическую роль в организации.
Ситуация на рынке человеческого капитал в данной сфере диктует необходимость появления новых функций для систем управлении персоналом кредитной организации - привлечения и удержания персонала, формирования корпоративной культуры, действенных систем мотивации, системы повышения квалификации и организационного обучения, раньше данные функции были не развития из-за высокого предложения квалифицированного труда служащих кредитных организаций, сейчас же происходит обращение к внутренним ресурсам кредитной организации.
В настоящее время основными задачами системы управления персоналом в кредитной организации являются активизация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда. Можно предположить, что следующим уровнем развития систем управления персоналом в кредитной организации будет стратегическая модель. Однако специфичность управленческих технологий в кредитной организации, связанная с доминирующими в данной сфере ценностями послушания и лояльности к кредитной организации, где инициативность работника может трактоваться как несоблюдения традиций, возможно, снижает значимость и замедляет развитие новых управленческих технологий, ориентированных на проактивность среднего управленческого звена и специалистов.
Проведенный во второй главе анализ позволяет констатировать, что современная система управления персоналом в ЗАО МКБ «Москомприватбанк» нуждается в совершенствовании, так как на 2012 г. некоторые показатели эффективности деятельности кредитной организации снизились. Остро стоят следующие проблемы в работе с кадрами:
Продолжает оставаться высоким уровень увольнения молодежи вследствие неудовлетворенности размером начальной заработной платы и малоэффективной организацией работ с учетом возможностей молодых специалистов.
Прием на предприятие выпускников высших и средних учебных заведений не полностью удовлетворяет его потребности в притоке молодых специалистов. Одной из основных причин этого является недостаточное внимание руководителей отдельных структурных подразделений к работе с молодежью и адаптации молодых специалистов в подразделениях.
В некоторых структурных подразделениях не в полной мере сформирована направленная на перспективу политика подготовки кадров.
Руководители некоторых подразделений чисто формально подходят к кадровым вопросам, в том числе, вопросам привлечения молодежи к решению ответственных задач и повышения квалификации персонала.
На предприятии отсутствует понятие кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора персонала «включаются» тогда, когда становятся актуальными.
Нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов. Требования к кандидатам сформулированы не четко.
К недостаткам действующей системы адаптации персонала следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для общей программы адаптации новичков.
Из всего спектра оценочных процедур на предприятии проводится регулярная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки, технология и методология оценочных мероприятий, механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом.
Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отделов предприятия и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
Устранение выявленных недостатков должна стать основой разработки системы управления персоналом в ЗАО МКБ «Москомприватбанк».
В рамках дипломного проекта невозможно осуществлять многовариантное проектирование, поэтому были выделены следующие направления:
Направление 1. Совершенствование управления структурой кредитной организации.
Направление 2. Совершенствование управления коммуникациями кредитной организации.
Направление 3. Совершенствования принятия кадровых решений в системе управления персоналом кредитной организации.
Направление 4. Совершенствование на основе программно-целевого подхода к управлению персонала кредитной организации.
Для реализации выделенных направлений совершенствования системы управления персоналом ЗАО МКБ «Москомприватбанк» необходимо реализовать ряд мероприятий.
Мероприятие 1. Разработка кадровой политики для ЗАО МКБ «Москомприватбанк».
Мероприятие 2. Развитие подсистемы управления знаниями в ЗАО МКБ «Москомприватбанк» на основе модели Корпоративного университета.
Мероприятие 3. Разработка мероприятия по управлению карьерой сотрудников ЗАО МКБ «Москомприватбанк» на основе формирования кадровых резервов.
Мероприятие 4. Разработка не денежного стимулирования персонала ЗАО МКБ «Москомприватбанк».
Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить эффективность управления человеческим капиталом в ЗАО МКБ «Москомприватбанк» и снизить издержки из-за текучести кадров, позволит достичь более эффективных результатов в использовании уже имеющего человеческого капитала и в формировании нового.
Из приведенных расчетов видно, что проект экономически выгоден так же совершенствование системы управления персоналом ЗАО МКБ «Москомприватбанк» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Список литературы
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2012. - N 6. - С.45-47.
Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 6. - С.267-277.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с.
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа "бережливого производства" / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - N 2. - С.82-84.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2009. – 554 с.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов. – Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2008. – 349 с.
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - N 1. - С.13-22.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2008. - Т.12, N 2. - С.217-238.
Вьюкова Е.И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. - 2007. - Т.9, вып.3. - С.237-263.
Галагян А.И. О человеческом капитале Российской Федерации, его развитии и оценке // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 4. - С.21-28.
Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 9. - С.28-35.
Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2010. - N 4. - С.3-12.
Докторович А.Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. - 2009. - N 1. - С.71-80.
Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. - 2011. - N 1. - С.50-70.
Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2010. - N 3. - C.105-109.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 252 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2009. – 272 с.
Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.3. - С.70-75.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. – 312 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Попов С.Г.Социальный менеджмент: учебное пособие -  М.: «Ось-89» 2009 с. 163 
Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. с. 26-29
Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
Родионова Е.В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011.- № 18– С. 34-40.
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с.
Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика / З.П. Румянцева. – М. : ИНФРА-М, 2009.
Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г.Савицкая, Ю.Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 7. - С.74-77.
Сартан Г. "Не кормите крокодилов!", или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 4. - С.66.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 271 с.
Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В.Н., Емельянова А.А. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 846с.
Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2009.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2011. – № 4.
Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 – 224 с.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.
Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе.- М.: ГИППО, 2010 – 144 с.
Неопубликованные источники: Финансовые документы ЗАО МКБ «Москомприватбанк»
Приложение 1
Сравнительная характеристика методов управления персоналом в кредитной организации
Признакиё методовё управленияё Группыё методовё управленияё методыё принужденияё методыё побужденияё методыё убежденияё 1. Общепринятоеё названиеё группыё методов, примерно соответствующейё новойё группеё
Административныеё
Экономическиеё
Социально- психологическиеё 2. Субстанцияё методов Директива, дисциплинаё Оптимизацияё мотивовё Психология, социологияё
3. Цельё управленияё Выполнениеё законов, директив, плановё Достижениеё конкурентоспособности выпускаемыхёобъектовё Достижениеё взаимопониманияё 4. Структураё управленияё Жесткаяё Адаптивнаяё кё ситуациямё Адаптивнаяё кё личностиё 5. Формаё собственности, гдеё преимущественно применяютсяё методыё
Государственнаяё Корпоративная, частная, государственнаяё и др.
Частнаяё 6. Субъект воздействияё Коллектив, индивидуум Индивидуум Индивидуум 7. Формаё воздействияё Приё помощиё нормативно-методическихё документовё
Мотивацияё Управлениеё социально- психологичес-
кимиё процессамиё 8. Основноеё требованиеё кёсубъектуё приё примененииёметодовё
Исполнительность, организованностьё
Профессионализм вё даннойё областиё
Психологичес-
каяё устойчивостьё личностиё 9. Потребности, наё удовлетворениеё которыхё нацеленыё методыё Физиологические, обеспечениеё безопасностиё
Физиологическиеё
Все
потребностиё 10. Тип организационной структуры, дляё которойё вё наибольшейё мере приемлемы данныеё методыё Линейная, функциональнаяё Проблемно-целевая, матричнаяё
Бригаднаяё 11. Преимущест-венное направлениеё управляющегоё воздействияё
Сверхуё внизё
Вертикальноеё (сверхуё внизё иё снизуё вверх)
Вертикальноеё
иё горизонтальноеё 12. Уровеньё иерархииёуправления, гдеёпреимущественно применяютсяё методыё
Высшийё иё среднийё
Высший, средний, низшийё
Низшийё 13. Характер
управленческойё информацииё Качественная, детерминирован-
наяё Качественная, стохастическаяё Комплекснаяё (какё фактор качества), стохастическаяё 14. Стильё руководства, характерныйё дляё даннойё группыё методовё
Авторитарныйё
Смешанныйё
Демократичес-
кийё 15. Тип темпераментаё субъектаё управленияё (руководителя), наиболееё адекватныйё данной группеё методовё
Флегматик
Сангвиник
Сангвиник 16. То жеё относительно объектаё управленияё (исполнителя)
Сангвиник
Флегматик, холерик
Меланхолик 17. Тип чаще всегоё принимаемогоё управленческогоё решенияё Решения, основанные наё строгомё соблюденииё нормативно- методическихё документовё иё директив Решения, основанныеё наё моделированииё иё комплексномё обоснованииё Решения, основанныеё
наё суждении, интуиции,
опытеё лица, принимающегоё ихё 18. Конкретныеё методыё иё способыё управленияё 1. Государственноеё регулированиеё экономики.
2. Стандартизацияё иё сертификация.
3. Мониторинг экосистемы.
4. Нормативно-методическоеё регулированиеё системыё управления.
5. Планирование, учет иё контрольё 1. Экономичес-
коеё стимулиро-
вание.
2. Анализ затрат, качестваё и другихё параметровё систем (фотогра-
фия рабочегоё времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторныйё анализ и др.).
3. Экономико- математическоеё моделирование.
4. Балансовыеё методыё 1. Мониторинг социально- психологичес-
кихё процессов.
2. Моделирова-
ниеё социально- психологичес-
кихё процессов.
3. Психотехно-
логии.
4. Моральноеё стимулирова-
ниеё 19. Рекомендуе-
моеё соотношениеё применяемыхё методовё (суммаё =10)
4
4
2 Приложение 2.
АНКЕТА«Анализ мотивационной структуры работников»
Уважаемый участник исследования!
Анкета анонимна. Информация, полученная в результате исследования, будет использоваться только в общем виде и только в научных целях.
Обратите внимание на порядок заполнения анкеты!
Работать с анкетой просто: прочитав вопрос, выберите тот вариант ответа, который соответствует Вашему мнению, отметьте его, поставив галочку в квадратике, стоящем напротив выбранного ответа.
Желаем Вам успешной работы над анкетой
1. Потребность в хороших отношениях с коллегами
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
2. Потребность в безопасности (условия работы, охрана труда)
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
3. Потребность в получении большего материального вознагражденияза труд
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
4. Потребность в признании, уважении, поощрении
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
5. Потребность в интересной работе
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
6. Потребность принимать на себя ответственность за выполняемую работу
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
7. Потребность профессионального роста
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
8. Потребность в улучшении социальной политики администрации
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
9. Потребность в информированности о делах в организации
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
10. Потребность в продвижении по службе (карьерный рост)
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
11. Потребность избежать наказаний и взысканий
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
12. Потребность в увеличении собственного влияния в коллективе
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
13. Потребность сохранить работу
- оказывает сильное влияние на мое трудовое поведение
- оказывает среднее влияние на мое трудовое поведение
- оказывает незначительное влияние на мое трудовое поведение
- не испытываю такой потребности совсем
Наша анкета закончена. Большое спасибо за работу,которую Вы проделали. Всего доброго!
Продолжение приложения 2.
АНКЕТА«Оценка удовлетворенности работников трудом»
Уважаемый участник исследования!
Анкета анонимна. Информация, полученная в результате исследования, будет использоваться только в общем виде и только в научных целях.
Обратите внимание на порядок заполнения анкеты!
Пожалуйста, внимательно читайте каждый пункт анкеты! Оцените по бальной шкале степень Вашей удовлетворенности различными факторами трудовой деятельности:
3 – высокий уровень удовлетворенности;
2 – средний уровень удовлетворенности;
1 – низкий уровень удовлетворенности;
0 – полная неудовлетворенность.
Оценку поставьте в квадратике, расположенном в каждом пункте анкеты.
Желаем Вам успешной работы над анкетой
1. Условия и охрана труда
2. Организация труда
3. Отношение администрации к потребностям работников
4. Оплата труда, вознаграждения и льготы
5. Морально-психологический климат в коллективе
6. Объективность оценки работы руководителем
7. Политика администрации
8. Информированность о делах в организации
9. Возможность влиять на работу в коллективе
10. Возможность карьерного роста
11. Стиль и методы работы руководителя
12. Компетентность руководства
13. Возможность проявить творчество, продемонстрировать способности
14. Возможность ощутить собственную значимость
15. Возможность профессионального роста
Наша анкета подходит к концу. Пожалуйста, ответьте еще на два вопроса.
Задумываетесь ли Вы о том, чтобы сменить место работы?
да
нет
Назовите основные причины, по которым Вы готовы уволиться я с работы по собственной инициативе
Наша анкета закончена. Большое спасибо за работу,которую Вы проделали. Всего доброго!
Продолжение приложения 2.
Методика управленческого анализа
Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И.Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.
1). Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. Если менеджмент постоянно опекает своих сотрудников, это значит, что используется детско-родительская модель отношений, которая по отношению к взрослым людям выглядит абсолютной патологией. Аналитические действия предполагают однозначное определение состояния дел по одной из четырех градаций:
Детско-родительская модель. Менеджмент склонен опекать подчиненных, регламентировать все их действия до мелочей. В этих условиях подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью
Самостоятельность подчиненных. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
Самоорганизация подчиненных. Задают