Стратегия НКО: практика участия стейкхолдеров в принятии решений о будущем НКО

Введение
Глава 1 Некоммерческая форма хозяйствования в России
1.1 Некоммерческая форма организаций
1.2 Особенности некомерческих организаций
Глава 2 Участие стейкхолдеров в развитии бюджетной образовательной организации
Выводы
Литература

Мнение представителей науки и бизнеса влияет на имидж образовательных учреждений, поскольку учитывается в процессе их ранжирования. Таким образом, значимость и качественный состав стейкхолдеров подвижен и находится в непосредственной зависимости от условий внешней среды, в которой функционирует образовательная организация.Ценностной основой такого взаимодействия является создание условий для полноценного получения общественного блага, удовлетворения потребностей граждан в доступном образовании.За рубежом разработаны стандарты взаимодействия с заинтересованными сторонами. Наиболее известен Стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами (Стандарт АА1000SES), разработанный Институтом AccountAbility . В соответствии с ним в основе взаимодействия с заинтересованными сторонами должны лежать три принципа:существенность — организация должна знать, каковы ее заинтересованные стороны, а также какие ее интересы и интересы заинтересованных сторон являются для нее существенными (значимыми); полнота — от организации требуется понимание взглядов, потребностей, опасений и ожидаемых результатов деятельности, а также их мнения по значимым для них вопросам; реагирование — организация должна последовательно реагировать на существенные вопросы, стоящие перед заинтересованными сторонами и самой организацией .Для того, чтобы определить значимость и степень влияния различных стейкхолдеров на деятельность организации воспользуемся ранговой диаграммой участников корпоративных отношений и адаптируем ее к бюджетной образовательной организации (рис. 2.1)Значения индексов лежат в интервале от 0 до 2, значимыми являются индексы более 1. Матрица разбита на 4 квадранта. Наиболее приоритетные участники взаимодействия находятся в правом верхнем квадранте, наименее приоритетные — в левом нижнем. индексвлияниястейк-холдеровна деятель-ностьобразова-тельногоучреж-дения2 ,01 ,861 ,61 ,4451 ,2871 ,010 ,830 ,620 ,40 ,20 ,20 ,40 ,60 ,81 ,01 ,21 ,41 ,61 ,82 ,0Индекс интересов (зависимости) стейкхолдеров от деятельности образовательного учрежденияРисунок 2.1 - Матрица стейкхолдеров образовательного учреждениягде: 1 — общественные организации, 2 — сотрудники, 3 — конкуренты, 4 — благотворители, 5 — потребители образовательных услуг, 6 — учредители, 7 — средства массовой информации, 8 — представители науки и бизнеса. Таким образом, карта отражает ранг стейкхолдеров — место каждого в общем ряду, показывающее, кто в наибольшей степени влияет на организацию и зависит от нее сегодня и в будущем (2 — сильно влияет/сильно зависит; 1 — влияет/зависит; 0 — не влияет/не зависит).Установление приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позволяет определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления учреждением, выработки стратегии и реализации намерений. Ранжирование стейкхолдеров порождает также идеи относительно типов стратегий, которые в наибольшей степени подходят для управления ими. При этом необходимо учитывать, что высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большое экономическое и «политическое» влияние на организацию. Иными словами, речь идёт о способности учреждения определить успешный курс в окружающей среде.Согласно матрице для бюджетного образовательного учреждения таковыми являются, в первую очередь, учредители и потребители образовательных услуг, а также представители науки и бизнеса (в том числе в качестве работодателей), благотворители и средства массовой информации.Наш взгляд позиционирование стейкхолдеров показывает, что в настоящее время недооценивается влияние на развитие организации таких групп, как общественные организации (местное сообщество) и конкуренты. В первом случае это происходит в связи с недостаточной развитостью общественного контроля, а во втором — особенностями рынка образовательных услуг, который традиционно считался прерогативой государства. Можно предположить, что в дальнейшем эти индексы сместятся в верхние квадранты матрицы. В последнее время наблюдается рост конкурентного давления (3) за счет создания и успешного развития негосударственных учебных заведений, что должно найти свое отражение в планах и действиях бюджетных организаций.Кроме того, можно говорить о неком синергетическом эффекте. Так, влияние потребителей услуг бюджетного образовательного учреждения (5) или сотрудников (2) существенно увеличится, если они обратятся к средствам массовой информации (7), либо общественным организациям (1). Очень важно правильно найти баланс между интересами внешних и внутренних стейкхолдеров, которые вносят свой вклад в устойчивое развитие бюджетного образовательного учреждения (рисунок 2.2).   Рисунок 2.2 - Взаимосвязь внутренних и внешних стейкхолдеров и их влияние на развитие бюджетной образовательной организации Наиболее действенный метод заключается в установлении партнёрских связей. Метод партнёрства не нов, но в последнее время приобрел новые качества и используется с всё возрастающей частотой. Для того, чтобы повысить его эффективность необходимо:·     провести комплексное исследование взаимоотношений бюджетного образовательного учреждения с его различными заинтересованными сторонами с использованием матрицы стейкхолдеров (рисунок 1); ·    обеспечить систему управления информацией, необходимой для принятия правильных стратегических решений с учетом этих отношений;·   оценить перспективы развития образовательной организации с учетом синергетического эффекта от взаимодействия со стейкхолдерами. Таким образом, выявив и установив приоритеты, проанализировав основные группы стейкхолдеров бюджетной образовательной организации (учреждения) с учетом требований внешней среды, можно сделать вывод: акценты управления должны смещаться от защиты учреждения от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой образовательной организации в процессе ее развития. ВыводыОсновным выводом является утверждение о том, что некоммерческие организации являются той силой, которая уже сейчас может вывести социально-культурную сферу России из затянувшегося кризиса. Безусловно, для этого совершенно необходима поддержка государства, выраженная во всестороннем поощрении некоммерческой формы ведения хозяйства. Также необходимо создание благоприятного правового поля, регулирующего деятельность организаций. Первый шаг в этом направление уже сделан - принятие закона, легализовавшего некоммерческий сектор как таковой и регламентирующего его деятельность. Но для нормального развития сектора необходимо ещё многое: более точная и жизнеспособная система налоговых и таможенных льгот - как для самих организаций, так и для юридических и физических лиц, оказывающих им поддержку. Требуется также принятие продуманной государственной программы, содержащей систему мер по поддержке третьего сектора: система государственного заказа, предоставление помещений на безвозмездной основе, освобождение от местных налогов организаций, занимающихся социально значимой деятельностью. Необходимо повышение квалификации специалистов, работающих в контролирующих органах. В принципе, при нормально работающей системе контроля за деятельностью таких организаций, должно быть минимальное количество механизмов ограничивающих их прибыль, ведь все те средства, которые они получают в ходе своей деятельности, направляются исключительно на заявленные и общественно необходимые цели. При этом некоммерческие организации имеют преимущество в скорости реагирования, а за счёт масштаба - и возможность работать непосредственно с конечными получателями своих услуг, то есть иметь очень высокий уровень адресности своих программ. Выявлено и установлено приоритетные направления участия стейкхолдеров в развитии НКО, проанализировав основные группы стейкхолдеров бюджетной образовательной организации (учреждения) с учетом требований внешней среды, можно сделать вывод: акценты управления должны смещаться от защиты учреждения от «неожиданностей» со стороны стейкхолдеров к рассматриванию их в качестве «почти членов» самой образовательной организации в процессе ее развития. ЛитератураКузьмин, Г. В. Некоммерческие организации / Г. В. Кузьмин. М. : Вершина, 2005. 272 с.Князева М.В. Функционирование некоммерческих организаций в российской федерации на современном этапе и их влияние на социально-экономические процессы // Вестник Томского государственного университета. – №344. – 2011. - 141-144 с.Бунеева Р. И. Принципы управления, определяющие развитие некоммерческих организаций // Вестник Челябинского государственного университета. 2011. № 6 (221). Экономика. Вып. 31. С. 97–99.Купреева В.Р. Принципы управления некоммерческими организациями // Вестник СГТУ. – 2009. – № 37. – С. 202-207.Тарханова Е.Г. Методы оценки эффективности деятельности некоммерческих организаций. – 2011. - № 4 (78). – С. 110-114 Тарханова Е.Г. Эффективность деятельности некоммерческих организаций: особенности и концепции оценки // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2012. - № 2 (82). – С. 108-110.Макальская, М. Л. Некоммерческие организации в России? Сознание, права, налоги, учет, отчетность / М. Л. Макальская. М. : Дело и сервис, 2006. 368 с.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: М.:ТК Велби, изд-во Проспект, 2007 ― 432 с. Тихонова В.В. Совершенствование управления корпоративным взаимодействием групп стейкхолдеров открытого акционерного общества, автореферат диссертации к.э.н., СПб., 2011Федеральный закон от 12.01.1996 № 7-ФЗ (ред. От 16.11.2011 г.) «О некоммерческих организациях» (с изм. и доп., вступившими в силу с 01.01.2012) AA1000Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES) [электронный ресурс] ― Режим доступа. ― URL: http://www.accountability.org