Портфельный Анализ

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические и методические основы стратегического портфельного анализа
1.1. Проблемы портфельного анализа
1.2. Цели и основные этапы портфельного анализа
Глава 2. Анализ диверсифицированной фирмы ООО «Химмаш-Технология» стратегических особенностей её функционирования
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ миссии и стратегических целей
2.3. Стратегический среды анализ диверсифицированной организации
Глава 3. Формирование стратегии ООО «Химмаш-Технология» на основе портфельного анализа
3.1. Формулировка стратегических портфельных альтернатив
3.2. Оценка альтернатив и выбор стратегии развития организации с помощью матрицы McKincey—General Electric
3.3. Формирование стратегии с использованием портфельного анализа
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Поэтому руководству следует задуматься над решением проблемы, внимательнее проработав свою финансовую политику. Так же с высокой вероятностью влияет появление инвесторов, данная возможность может реализоваться с помощью ряда сильных сторон, таких как квалифицированный персонал, динамика основных финансовых показателей, опыт работы, наличие отдела маркетинга и т.д. Влияние слабых сторон незначительно.
Для успешного продвижения на рынок предприятие должно уделять внимание основным направлениям своей деятельности с точки зрения портфельного анализа. В настоящее время ООО «Химмаш-Технология» имеет узкую диверсификацию, а именно:
1. Колонные аппараты диаметром до 4500 мм с ситчатыми, трапецеидальными, клапанными, колпачковыми, решетчатыми тарелками, насыпной насадкой, пленочной регулируемой насадкой, специальными устройствами и форсунками, специальными трубчатыми теплообменными устройствами, рубашками на корпусе;
2. Скрубберы, абсорберы, адсорберы, десорберы;
3. Башни промывные сушильные и увлажнительные с освинцеванием и без него;
4. Барабанные вакуум-фильтры различного назначения с наружной фильтрующей поверхностью - 10,20,40,50,75 м2
5. Дисковые вакуум-фильтры;
6. Ленточные вакуум-фильтры и т.п.
Применяются в газовой, химической, нефтехимической, нефтяной, нефтеперерабатывающей, пищевой и других отраслях промышленности для жидких и газообразных сред.
Предназначены для приема, хранения и выдачи жидких и газообразных сред в различных отраслях промышленности.
Данная продукция выпускается по следующим 4 направлениям:
Нефтегазодобывающая и нефтегазоперерабатывающая отрасли;
Нефтехимическая и химическая отрасли;
Металлургическая, угольная промышленность и производство цветных металлов;
Перерабатывающая отрасль.
Сформулирует уровня стратегий.
Корпоративная стратегия - Повышение эффективности работы предприятия путем снижения себестоимости продукции химического машиностроения, привлечения инвестиций, расширения рынка сбыта, в результате чего увеличится доля рынка на 5 % к существующей и составит 85 %, а так же увеличение чистой прибыли предприятия до 400000 тыс. руб.
Для этой стратегии благоприятными условиями, а именно, если мы выберем несколько возможностей по итогам анализа среды предприятия, наиболее лучшим образом сказывающихся на деятельности компании, являются такие возможности как: увеличение числа бытовых потребителей, промышленных потребителей, за счет увеличения динамики развития промышленности, а также самым благоприятным фактором, на основе которого предприятие сумеет добиться поставленных целей, при оперативной и качественной его деятельности – выход на рынок в другие субъекты РФ.
Если же в условиях сложившихся после кризиса некоторые компании или предприятия, я валяющиеся нашими потребителями, не могут осуществлять свою деятельность в существующих пределах, или наоборот еще понизят свои темпы производства, а как следствие снизят объемы потребления, то предприятие столкнется с угрозами, описанными в данной работе – ухудшение состояния других отраслей и сокращение энергопотребления в целом, а так же увеличение дебиторской задолженности. А впоследствии и появление новых конкурентов. Поэтому наша стратегия может принять совсем другой вид:
Деловая стратегия - Улучшение работы предприятия путем снижения затрат на производственные нужды, сохранение существующих потребителей вследствие сохранения доли рынка на прежнем уровне – 70 %, а так же поддержание финансовой устойчивости компании – уменьшение дебиторской задолженности на 5 млн. руб.
Но так как наше положение, по итогам проделанного финансового анализа, довольно устойчивое, темпы роста довольно стабильные и нет причин волноваться, то, как следствие, я выбираю первую стратегию.
Функциональная стратегия - Увеличение доли рынка:
1. Привлечение новых инвесторов:
создание специального отдела, занимающегося поиском инвесторов и поддерживающего отношения с существующими;
проведение презентаций своей компании.
2. Повышение эффективности работы персонала:
повышение квалификации сотрудников;
улучшение социальной адаптации;
повышение мотивации;
внедрение автоматизированных систем.
Операционные стратегии:
проведение маркетинговых мероприятий;
техническое переоснащение;
повышение качества услуг
Заключение
Большинство компаний первоначально были заняты лишь в одной отрасли, в одной сфере бизнеса. Если даже впоследствии они не избежали процесса диверсификации в другие отрасли, значительная часть доходов от их деятельности продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе (включая любые возможности по интеграции вперед или назад с целью усиления своей конкурентной позиции).
Целью диверсификации является увеличение стоимости акционерного капитала. Это происходит при объединении нескольких компаний, которые могут добиться более высоких результатов под руководством одной материнской компании, чем если бы они действовали в одиночку. Так или иначе данная диверсификация дает возможность увеличения акционерного капитала при условии выполнения критериев привлекательности, издержек вхождения и дополнительных выгод.
Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.
Причиной первого способа диверсификации является стратегическая перспектива. Объединение компаний со стратегическим соответствием приводит к появлению дополнительных конкурентных преимуществ, использование которых в конечном счете дает возможность увеличения стоимости акционерного капитала.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы кадровой политики, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «Химмаш-Технология» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса ООО «Химмаш-Технология» является управление кадровой политикой, а также повышение квалификации кадров.
Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:
постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;
если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и осваивать новые подходы к управлению персоналом.
Окончательное решение о выборе корпоративной стратегии диверсификации можно сделать на основе использования Матрицы GE, или МакКинси
Оценка направления бизнеса компании по измерениям данной матрицы (сильные стороны компании в данном направлении бизнеса, привлекательность сектора экономики) осуществляется на основе анализа основных факторов.
На рис. 3.3 стрелкой показано направление корректировки стратегии организации при систематической работе по развитию конкурентных преимуществ. Как видно из рисунка организация способна занять более сильную позицию на рынке в положении «Победитель 1». Отсюда следует, что позицию этого бизнеса можно определить квадрантом № 4.В этом направлении можно посоветовать: поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путём повышение производительности.
Список литературы
Книга одного-двух-трех авторов:
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2008. - 416 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2007
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 175 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - с. 701.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИВЦ Маркетинг., 2007.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2007, с.324.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2008. - 456 с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2008. - 192 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е.М.Пеньковой. - Спб.: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс", 2004. - 698 с.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2002. - с.501.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2003. - 956 с.
Стрекалова Н. Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие (+CD с учебными материалами) [Текст] / Н. Д. Стрекалова. - СПб.: Питер, 2009.-352 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 640 с.
Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./Авт. предисл. и научн. ред. А. А. Горячев. - М.: Экономика, 2003. - 335 с.
Сборник под редакцией:
Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
Диссертация:
Шемракова B.H. Сетевые формы организации гостиничного бизнеса: закономерности возникновения и стратегии развития [Текст] : дис. ... канд. экон. наук:08.00.05/ Шемракова Вероника Нодаров- на; С.-Петербург, гос. ун-т. - СПб., 2007. - 245 с.
Статья из журнала одного-двух-трех авторов:
Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. – 2004. - №1.
Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления [Текст] / Н. Д. Стрекалова // Проблемы современной экономики. - 2009. - № 2. - С. 133-138.
Статья из журнала, имеющая более трех авторов:
Выбор конкурентных стратегий для приватизированных предприятий: сравнительное исследование на материалах Восточной Германии и России [Текст] / И. В. Липсиц [и др.] // Экономический журнал ВШЭ. - 1998. - Т. 2, № 4. - С. 476-499.
Статья из сборника (авторская):
Уильямсон О. Сравнение альтернативных подходов к анализу политической организации [Текст] / О. Уильямсон // Уроки организации бизнеса / сост. А. А. Демин, В. С. Катькало. - СПб., 1994. - С. 51-63.
Материал из статистического ежегодника:
Прием в высшие учебные заведения и выпуск специалистов с высшим профессиональным образованием [Текст] // Россия в цифрах. 2008: Крат.стат.сб./Росстат - М., 2008. - С. 143-144.
электронные ресурсы:
Чезборо Генри У. Стратегическое управление инновациями [Электронный ресурс]/ Генри У. Чезборо, Дэвид Дж. Тис. - СПб.: Факультет менеджмента СПбГУ, 2004. - CD-ROM.
Устимов И. Специфика оценки инвестиционных проектов с лизингом оборудования [Электронный ресурс] / И. Устимов // Управление персоналом 2003 [Электронный ресурс]. - 2004. - CD-ROM. - Загл. с экрана.
Экономика знаний [Электронный ресурс] // Эксперт Северо-Запад [Электронный ресурс]. - 2004. - № 22. - М.: Информационное агентство Integrum, 2002-2005. - Режим доступа: http://el.integrum.ru/nel/main.cgi, свободный. - Загл. с экрана.
Приложение 1
Рис. 1.1. Последовательность принятия решений в портфельном анализе
Приложение 2
Рис. 1.5. Стратегическое мышление и стратегический анализ
Рис. 1.6. Выработка стратегии
Приложение 3
Таблица 2.2
PEST – анализ
Факторы макросреды Влияние на деятельность предприятия Коэффициент значимости Очень сильное Сильное Умеренное Слабое Очень слабое Баллы 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Экономические 0,2 0,2 0,4 0,2 0,0 3,4 Политические 0,25 0,25 0,5 0,0 0,0 3,75 Технологические 0,25 0,25 0,5 0,0 0,0 3,75 Социальные 0,0 0,00 0,6 0,2 0,2 2,4
Приложение 4
Возможности и угрозы
Возможности/Угрозы Хар-ка влияния Сила влияния Важность для предприятия Ранг возможности/угрозы ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новых крупных предприятий-потребителей
+1
7 0,127 +0,889 2. Увеличение динамики развития промышленности
+1
7 0,12 +0,84 3. Выход на рынок передачи в другие субъекты РФ
+1
5 0,093 +0,465 4. Появление новых инвесторов +1 5 0,09 +0,45 5. Благоприятная экономическая и законодательная ситуация
+1
4 0,092 +0,368 6. Внедрения современных технологий +1 6 0,2 +1,2 7.Увеличение числа бытовых потребителей
+1
8 0,14 +1,12 8.Появление новых заказов +1 6 0,05 +0,3 9. Квалифицированный персонал и приход специалистов
+1
7 0,088 +0,616 Интегральная оценка благоприятности внешней среды 1,00 +6,248 УГРОЗЫ 1. Ухудшение состояния других отраслей в регионе -1 4 0,12 0,48 2. Выход крупных потребителей на оптовый рынок -1 6 0,14 0,84 3. Изменение государственного регулирования тарифов на энергию -1 5 0,082 0,41 4. Ужесточение налогового законодательства -1 4 0,078 0,312 5. Резкое подорожание необходимых ресурсов -1 5 0,06 0,3 6. Увеличение дебиторской задолженности покупателей -1 5 0,073 0,365 7. Появление конкурентов -1 6 0,16 0,96 8. Угроза появления новых видов передачи электрической энергии -1 1 0,002 0,002 9. Сокращение энергопотребления -1 8 0,285 2,28 Интегральная оценка не благоприятности внешней среды 1,00 -5,949 Интегральная оценка внешней среды 0,299
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. – С. 68.
Порядинский В.Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2007. – С. 57.
Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000. — с. 142
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, - С.502-503.
Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнёва. – М.: ИНФРА - М, 2008.- С. 230
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. – С. 78
3
Миссия
1. Маркетинг
3. Снабжение
4. Производство
2. Совершенствование выпускаемого товара
1.1
1.2
1.3
1.4.
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
4.1
4.5
4.2
4.6
4.3
4.7
4.4
4.8
ООО