Стратегические альянсы и совместные предприятия

Оглавление
Введение
1.Объединение как первая форма реорганизации предприятий
2.Объединение предприятий на принудительной основе (захват)
3.Добровольное объединение предприятий на постоянной основе
4.Добровольное объединение предприятий на временной основе (стратегические альянсы)
Заключение
Список литературы

Объединение предприятий на постоянной основе приносит большую выгоду в том случае, если они располагаются в одном географическом районе. Это объясняется тем, что в условиях географической близости легче достичь преимуществ от совместной деятельности через консолидацию производственных мощностей и интеграцию сбытовых сетей.
Альянсы, напротив, расширяют географические границы деятельности партнеров, хотя приносят выгоду приблизительно в половине случаев. При этом отдача возрастает, если на временной основе объединяются два сильных предприятия.
В настоящее время временные объединения предприятий выходят на новый уровень — создание виртуальных корпораций, под которыми понимаются альянсы, сформированные группой предприятии с целью обеспечения рынка новыми товарами и услугами, для производства которых недостаточно усилий только одного предприятия. Виртуальные корпорации, с этой точки зрения, представляют собой совокупность взаимодополняющих сфер компетенции, которые невозможно освоить отдельному предприятию. Каждый из участников сосредоточивает усилия на своем направлении деятельности, совершенствует свой опыт и вносит свой вклад в производство и реализацию продукции или услуги. Объединение усилий предприятий, компетентных в отдельных сферах научно-производственной или сбытовой деятельности, оказывается более эффективным, чем попытки самостоятельного освоения разработки, производства и сбыта отдельных видов продукции или услуг. Создание и поддержка исключительной компетенции в своей сфере деятельности способны привлечь инвесторов и обеспечить долгосрочный рост рыночной стоимости акций.
Компании вступают в альянсы по нескольким стратегически оправданным причинам. Три наиболее важные из них - это получение эффекта масштаба в производстве и/или маркетинге, заполнение пробелов в технической или производственной квалификации и получение доступа к рынкам. Объединяя свои усилия в производстве деталей, сборке и маркетинге, компании могут получить экономию затрат, недостижимую при их небольших индивидуальных объемах производства. Члены альянса учатся друг у друга, осуществляя совместные исследования, делясь технологическим ноу-хау и изучая производственные методы друг друга. Альянсы часто используются аутсайдерами для удовлетворения требований местного правительства в отношении собственности, а члены альянса могут разделить между собой производственные мощности в области маркетинга и дилерские сети, взаимно расширив таким образом доступ к покупателям. Кроме того, альянсы оказывают влияние на конкуренцию: они могут не только ликвидировать конкурентное отставание, но и направить усилия союзников в сторону общих конкурентов, отвлекая их от конкуренции друг с другом. Многие компании второго эшелона, стремящиеся к сохранению своей независимости, в попытках уменьшить конкурентное отставание от лидеров предпочитают обращаться к альянсам, а не к слияниям.
Однако с альянсами связаны и некоторые ловушки. Достижение эффективной координации между независимыми компаниями, каждая из которых имеет свои мотивы и, возможно, вступающие в конфликт цели, может оказаться сложной задачей. Это потребует многочисленных совещаний с участием большого числа людей в течение длительного периода времени до тех пор, пока не будут установлены устраивающие обе стороны договоренности относительно того, что будет делиться, что останется в собственности каждого из участников и как будет осуществляться совместная работа. Партнерам также, может быть, придется преодолевать языковые и культурные барьеры. Обмен информацией, создание атмосферы доверия и координация могут оказаться очень дорогими, с точки зрения рабочего времени руководителей. Часто партнеры обнаруживают глубокие противоречия относительно того, как осуществлять работу, как примирить вступающие в конфликт цели и стратегии. Напряжение возрастает, рабочие отношения остаются холодными и надежды на успех не воплощаются в жизнь. Во многих случаях участники альянса приходят к выводу, что очень сложно эффективно сотрудничать в чувствительных к конкуренции областях, и поэтому возникают проблемы с взаимным доверием и откровенным обменом информацией и опытом. Могут также возникать трения между персоналиями и конфликты между культурами компаний. Ключевые работники, от которых зависит успех или провал работы, могут не сойтись характерами, окажутся неспособными тесно сотрудничать друг с другом в форме партнерства или достигнуть консенсуса.
Существует также опасность попадания в долгосрочную зависимость одной компании от знаний и возможностей другой. Чтобы стать серьезным рыночным бойцом, компания должна в конце концов развить свои внутренние возможности во всех областях, имеющих значение для укрепления ее конкурентных позиций и создания устойчивой конкурентоспособности. Слияние, когда это представляется возможным, является лучшим решением, чем альянс. Альянсы целесообразнеевсего использовать в качестве переходного средства для борьбы с конкурентным отставанием на международных рынках. Иногда их можно использовать для создания конкурентоспособности.
Приведем практический пример объединения предприятий из российской действительности, а также примеры образования и функционирования стратегических альянсов в международной практике.
ООО «Актив-Альянс». В настоящее время представляет собой динамично развивающуюся российскую компанию, территориально находящуюся в г. Москва. Основными видами деятельности данной компании являются производство и поставка средств пожаротушения, трейдинг нефтепродуктов, поставка электротехнического оборудования, реализация запчастей и навесного оборудования к карьерной технике.
В феврале 2011 года данной компанией была произведена реструктуризация бизнеса. В связи с этим, акционерами компании было принято решение объединить несколько компаний и создать структурные подразделения Компании «Актив-Альянс». В результате чего с 2011 года ООО «Актив-Альянс» включает подразделения по производству и реализации продукции собственного производства, поставок и реализации пожарно-технического оборудования, реализации нефтепродуктов, а также подразделения по реализации запасных частей и навесного оборудования к карьерной технике и реализации электротехнического оборудования.
Теперь приведем практический пример образования и функционирования стратегических альянсов.
В феврале 2011 года ГК «Пилот» и компания «1С-Рарус» заключили стратегическое соглашение о слиянии бизнесов компаний, связанных с дистрибуцией программного обеспечения и сопутствующей продукции. В рамках сотрудничества планируется достичь укрепления позиций и увеличения доли компаний на российском рынке дистрибуции программного обеспечения, а также продвижение типовых отраслевых решений собственной разработки. После данного слияния партнерская сеть двух компаний превысила 3 300 организаций. 
После объединения, компания «1С-Рарус» продолжает работу со всеми партнерами, которые ранее работали с компаниями «Пилот» и «1С-Рарус», а также продолжает работу по развитию дистрибуции в России. 
В середине 1990-х гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку чая со льдом Nestea. В силу того, что данная компания не имела в своем багаже достаточного опыта, то руководством было принято стратегическое решение о сотрудничестве в форме альянса с целью продвижения нового товара вместе с Coca-Cola Company, своим собственным конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nestle воспользовалась расширенной сбытовой инфраструктурой (широкими каналами распределения в сфере розничной торговли) компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки Nestea.
Второй практический пример:
с 1988 года, после слияния автомобилестроительных концернов Daimler- Benz и Crysler, автомобильные мировые гиганты активно начали поиски партнеров, в том числе и за рубежом с целью создания альянсов на временной и постоянной основе. Целью являлось стремление перекроить устоявшиеся доли мирового автомобильного рынка и решить проблемы снижения объемов продаж.
Далее приведем примеры стратегических альянсов финансового характера, связанных с передачей (продажей) акций одной компании другой и которые вплотную подходят к форме слияний и поглощений. Так, японская автомобилестроительная индустрия в 90-ые гг. переживала серьезные трудности и после пика продаж, пришедшегося на 1990 год, когда они составили 7,78 млн. машин, в Японии наблюдалось падение спроса на автомобили, что усугубилось увеличением налога на потребление, и к 1999 г. уровень объема продаж снизился до 5,86 млн. автомобилей. Это обстоятельство привело к объединению Toyota c Daihatsu, Hino и Yamaha. В них компания Toyota имеет 51,2%, 33,8% и 5,4% акций соответственно. Это объединение создало дополнительные конкурентные преимущества участвующим компаниям не только на внутреннем, но и на мировом рынке.
Основной конкурент Toyota, а именно Nissan в 1999 г. нашел партнера для организации альянса за рубежом: французскую компанию Renault и кооперация с нею охватывает сферу производства, продаж и разработок автомобилей.
В 1999 г. начал формироваться альянс Mitsubishi со скандинавской компанией-продуцентом грузовиков Volvo (предложение последней было 5%), но по ряду причин данный проект оказался несостоятельным. Mitsubishi предпочла переориентироваться на Daimler-Crysler (предложение 34%).
Mazda в развитии сложившихся ранее связей с Ford в 1996 г. передала американской стороне 33, 4% своих акций.
Isuzu и Suzuki в качестве партнера по альянсу определили General Motors (GM), которая увеличила свою долю в Isuzu до 49% в 1998 г и в Suzuki до 20% в 2000 г. Также о вступлении в данный альянс с GM заявила Subaru, которая получила от американской стороны инвестиции в размере 21% ее капитала.
Таким образом, семь из восьми основных автомобильных компаний Японии вступили в финансовые и другие отношения сотрудничества с иностранными, в основном американскими фирмами и среди японских автомобилестроительных компаний только Honda формально имеет полную финансовую независимость от американских, европейских и японских конкурентов, хотя она уже длительное время сотрудничает с GM по поставкам моторов и обмену новейшими технологиями.
Формирование транснациональных автомобилестроительных компаний и создание альянсов не означает развитие форм сотрудничество исключительно в финансовой сфере. Такие объединения позволяют облегчить перевод производственных мощностей в зарубежные страны, в частности в США и Западную Европу и иностранные участники альянсов также имеют возможность использовать автозаводы в Японии при экспортных операциях в третьи страны.
Важное направление такого сотрудничество — формирование глобальных сетей комплектующих деталей и запчастей к автомобилям. Сети поставщиков универсальных деталей сформировались вначале в Западной Европе и США, а в настоящее время, используя партнерские «цепочки», начинают охватывать японский рынок.
Участники автомобильных альянсов используют одну и ту же колесную базу (или платформу) для своих моделей. Так, компактные модели Ford Escape и Mazda Tribute, а также Nissan March и Renault Clio смонтированы на одинаковых и совместно выпускаемых платформах. Унификация отдельных комплектующих увеличивает массовость их производства и, соответственно, снижает себестоимость одной детали.
Также в качестве примера стратегического альянса в международном маркетинге можно назвать образованный в 1996 г. деловой альянс авиакомпаний American Airlines и British Airways
Заключение
В настоящее время происходит радикальное переосмысление накопленного опыта управления. Становится очевидным тот факт, что конкурентоспособность фирм обусловлена не только технологиями ведения бизнеса, но и этническими, социальными, культурными и человеческими факторами. Именно они в благоприятных условиях дают качественный импульс развития экономики, обеспечивают ее интенсивный рост (динамика приращений экономических эффектов больше, чем ресурсного обеспечения).
Компании разных отраслей, добившиеся успеха, обладают сходными качествами, которые позволили им в свое время подняться к вершинам. Первых лиц (руководителей) этих компаний объединяют страсть, настойчивость и упорство. Но у каждой из таких компаний существует свой подход к управлению, который и делает их уникальными.
Данная работа была посвящена теме «Стратегические альянсы и совместные предприятия», вследствие этого целью данной работы являлось изучении специфики хозяйственной деятельности субъектов РФ с точки зрения их стратегического объединения.
Цель, поставленная в начале работы, была достигнута посредством решения следующих задач:
- рассмотрены формы реорганизации и их влияние на стоимость предприятия;
- проанализировано объединение как первая форма реорганизации предприятий;
- исследован вопрос добровольного объединения предприятий на постоянной и на временной основе;
- изучено объединение предприятий на принудительной основе (захват).
Основываясь на трудах специалистов в области менеджмента и экономики предприятия, были изучены и проанализированы все аспекты, касающиеся главного вопроса данной работы.
В заключение проведенного исследования этого вопроса можно сделать следующие определенные выводы:
На данный момент в экономике России все в большей степени устанавливаются рыночные отношения, которые имеют определенные достоинства и недостатки. Причиной множества экономических проблем в России связано отчасти с неграмотным, непрофессиональным и неэффективным управлением.
Реорганизация предприятия может выражаться:
1) в объединении на добровольной основе и на принудительной основе;
2) в дивестировании (частичной или полной распродаже активов предприятия или бизнес-единиц);
3) в изменении формы собственности предприятия.
Стратегические альянсы - это кооперативные соглашения между компаниями, выходящие за пределы обычных взаимоотношений фирм, но не предполагающие слияния или полного партнерства. Альянс может включать совместные научные исследования, совместное использование технологии и производственных мощностей, маркетинг продукции друг друга либо совместные усилия по производству деталей или окончательной сборке продукции. Стратегические альянсы позволяют компаниям, работающим в одной отрасли, но в разных странах, конкурировать уже на глобальном уровне, оставаясь при этом независимыми. Исторически, нацеленные на экспорт компании в промышленно развитых странах искали альянсы с компаниями в менее развитых странах, чтобы они импортировали и продавали в своих странах продукцию развитой страны. Такие альянсы часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. Позднее лидирующие компании из различных частей мира стали создавать стратегические альянсы для укрепления своих обоюдных возможностей по обслуживанию рынков целых континентов и расширения своего участия в мировом рынке. Японские и американские компании активно формируют альянсы с европейскими компаниями для усиления возможностей конкуренции с Европейским сообществом, в которое входят 12 стран, и укрепления своих позиций на открывающихся рынках стран Восточной Европы. На иллюстративной вставке 20 рассказано об успешном использовании компанией Toshiba стратегических альянсов и совместных предприятий для получения необходимых технологий и завоевания рынков для своей продукции.
Для получения максимальной пользы от стратегического альянса компания должна учесть пять важнейших факторов:
Выбирать совместимого партнера, выделить время на создание каналов обмена информацией  и взаимного доверия,  не  ждать немедленной отдачи.
Выбирать союзника, продукция и рыночная база которого скорее дополняют, чем непосредственно конкурируют с собственной продукцией компании и потребительской базой.
Тщательно и быстро изучать технологию и методы производства партнера, немедленно переносить ценные идеи и методы на свое производство.
Проявлять осторожность и не сообщать партнеру важную, с точки зрения конкуренции, информацию.
Рассматривать альянс как временное явление (от 5 до 10 лет), продлевать его действие, если это выгодно, но не спешить приостанавливать его и дальше действовать в одиночку сразу после получения отдачи.
Список литературы
Бараненко С.П. Стратегическая устойчивость предприятия. – М.: Центрполиграф, 2012.
Карлеф Б., Леввингсон Ф.Л. Менеджмент от А до Я. – М., 2012.
Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика. – М.: Высшая школа, 2010.
Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2012.
Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 2011.
Пино Р. Корпоративное айкидо. – СПб: Питер, 2013.
Попов Е. В. Рыночный потенциал предприятия. - M: Экономика, 2010.
Рогожин С. Теория организации. – М.: Экзамен, 2012.
Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии. – М.: Дело и сервис, 2011.
Теория управления. – М.: РАГС, 2012.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2011.
Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. – М.: Экономист, 2011.
Бараненко С.П. Стратегическая устойчивость предприятия. – М.: Центрполиграф, 2012. – С.204.
Михайлушкин А.И., Шимко П.Д. Экономика. – М.: Высшая школа, 2010. – С.268.
Карлеф Б., Леввингсон Ф.Л. Менеджмент от А до Я. – М., 2012. – С. 83.
Попов Е. В. Рыночный потенциал предприятия. - M: Экономика, 2010. – С.102.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2011. – С.179.
Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2012. – С.181.
Пино Р. Корпоративное айкидо. – СПб: Питер, 2013. – С.103.
Яркина Т.В. Основы экономики предприятия. – М.: Экономист, 2011. – С.60.
Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии. – М.: Дело и сервис, 2011. – С. 180.
2