Обучение персонала как фактор мотивации в управлении по результатам

Содержание
Введение
Глава 1 Формы стимулирования и обучения персонала
1.1 Формы стимулирования работников
1.2 Основные формы обучения персонала
Глава 2 Обучение персонала как фактор мотивации в управлении по результатам
Заключение
Список литературы

Отношение сотрудника хозяйского типа к учебному процессу может быть положительным, нейтральным или даже негативным - в зависимости от понимания им целей обучения.Если специалист хозяйского типа сам выбрал учебный курс себе или своим подчиненным - значит, обучение действительно необходимо, он будет в нем заинтересован, а принятие его предложения руководством послужит сигналом доверия и, соответственно, поощрением. Напротив, в этой ситуации отказ в финансировании обучения будет воспринят как сигнал недоверия, что может демотивировать сотрудника «хозяйского типа».Если же инициатива обучения «спущена сверху», то идея руководства о необходимости обучения может быть воспринята таким специалистом как недоверие к его уровню квалификации и компетентности.Учитывая эту особенность, необходимо донести до специалиста хозяйского типа, что обучение даст ему дополнительные знания и навыки, которые позволят расширить его зону влияния и ответственности. Это поможет не только избежать негативного восприятия обучения, но и будет способствовать поддержке ощущения доверия со стороны работодателя и расширения их полномочий. В этом случае эффект обучения положительно отразится на мотивации сотрудника и на результатах его работы[13].Работника патриотического типа интересует участие в реализации общего дела компании, общественное признание его участия в общих достижениях коллектива. Для сотрудника патриотического типа собственное профессиональное развитие не является целью, поэтому обучение профессиональным навыкам для него малозначимо и, следовательно, малоэффективно для работодателя. Цель такого сотрудника – быть востребованными в социальной жизни компании, иметь признание собственной полезности и значимости в работе коллектива со стороны коллег и руководства.По наблюдениям специалистов ЦНТИ «Прогресс», именно сотрудники данного типа чаще всего являются инициаторами и активными участниками корпоративных тренингов, занятий по командообразованию, тимбилдингов (teambuilding). Организуя такого рода занятия, компания поощряет работника патриотического типа и поддерживает его лояльность.Люмпенизированный тип работника отличается низкой мотивацией к эффективной работе, стремится минимизировать свою ответственность и сократить свои усилия. Как правило, такой сотрудник обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, но к любому обучению он отнесется положительно: время, затраченное на обучение, сокращает продолжительность рабочего дня.Поэтому, если вы решили поощрить сотрудника данного типа, обучение вполне подойдет. Но, как правило, затраты на обучения персонала такого типа окупаются редко – только в случае, если задачей обучения является переориентация сотрудников люмпенизированного типа на другие мотивационные типы, и эта цель достигнута. Следует отметить, что подобная переориентация требует времени и значительных усилий, поэтому в рамках краткосрочного семинара или тренинга она недостижима[14].Коллектив любой компании объединяет сотрудников различных типов, в различных пропорциях. Если говорить о полезности обучения с точки зрения коллектива в целом, следует учитывать, что для любого коллектива дополнительным эффектом обучения персонала может стать формирование позитивной атмосферы в коллективе (вне зависимости от того, проходит ли обучение в корпоративном формате или обучаются отдельные сотрудники).Этому способствует тот факт, что проводя опросы сотрудников о необходимых направлениях обучения, компания дает возможность сотрудникам высказаться и быть услышанными, прислушивается к их пожеланиям и реализует их.Кроме того, внешние формы обучения позволяют отвлечь сотрудников от обыденной ситуации и тем самым подтолкнуть к нестандартным решениям[15].Обучение и развитие персонала объективно необходимы и являются значимыми элементами кадровой политики, поэтому столь важно понимание их многостороннего влияния и организация единой системы управления персоналом[16].ЗаключениеНа сегодняшний день существуют две точки зрения на то, каким образом можно повлиять на удовлетворенность работников и уровень их профессиональной мотивации: одни руководители предприятий полагают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата, а другие считают, что - моральное стимулирование.Важнейшим средством целевого развития персонала является профессиональное обучение, представляющее собой процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Формально профессиональное целевое развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели - подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.Обучение персонала - это организованный, целенаправленный, непрерывный процесс овладения знаниями в сфере сервиса, умениями обслуживания и способами общения сотрудников, под руководствами специалистов, чтобы клиент всегда оставался доволен предоставлением услуг. В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику современные методы обучения персонала, перекочевавшие с Запада. К числу таких методов относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по методу Shadowing, обучение по методу Secondment, обучение по методу Buddying. Работа с персоналом включает привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Конечно, в этой системе все элементы взаимосвязаны и работа по одному направлению не может вестись обособлено от других: стратегия подбора персонала влияет на стратегию его обучения и удержания, и наоборот.Сегодня, особенно в условиях кризиса, все более популярными становятся нематериальные мотивационные схемы, и работодатель все чаще стремится совместить «полезное» (необходимое для решения задач предприятия обучение сотрудника) с «приятным» (поощрением сотрудника).Коллектив любой компании объединяет сотрудников различных типов, в различных пропорциях. Если говорить о полезности обучения с точки зрения коллектива в целом, следует учитывать, что для любого коллектива дополнительным эффектом обучения персонала может стать формирование позитивной атмосферы в коллективе (вне зависимости от того, проходит ли обучение в корпоративном формате или обучаются отдельные сотрудники).Этому способствует тот факт, что проводя опросы сотрудников о необходимых направлениях обучения, компания дает возможность сотрудникам высказаться и быть услышанными, прислушивается к их пожеланиям и реализует их.Кроме того, внешние формы обучения позволяют отвлечь сотрудников от обыденной ситуации и тем самым подтолкнуть к нестандартным решениям.Обучение и развитие персонала объективно необходимы и являются значимыми элементами кадровой политики, поэтому столь важно понимание их многостороннего влияния и организация единой системы управления персоналом.Список литературыАнаньева Н.В. Управление персоналом в гостинице : учебное пособие. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 235 с. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации : учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М. : КНОРУС, 2009. – 368 с. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. – 2000. – № 11. Официальный сайт Тренингового центра «AgentSchool». Современные формы обучения персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.agentscholl.ru. Федорова Н.В., Минченков О.Ю. Управление персоналом организации. – М. : Кнорус, 2005. – 416 с. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. – СПб. : ИД «Нева», 2003. – 182 с. Антропов В.А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.- Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. – 327 с.Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПКГС, 2010.Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом организации. – М.: Фипресс, 2008. – 311с.Борисова Ю.В., Шапиро С.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности труда, работников промышленных предприятий. Монография. М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012.Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. – М.: Журнал Эксперт, 2010. – 256с.Бэрроу С., Мосли Р.; «Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджемента - в работу с кадрами» [Пер. с анг. Орешникова А.М.]. – М.: ООО «Группа ИДТ» Москва 2007. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. - 2010. – с.12-16.Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом, – 2010. №1. – с. 18-20.Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. - Самара: СГТУ, 2009. – 312 с.Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера.- М.: Экзамен, 2009. – 478 с.