Разработка проекта эффективной системы управления персоналом ( "ОАО Мегафон-Ритеил").

Введение
1.Теоретические основы управления персоналом организации
1.1.Управление персоналом как составная часть управленческой деятельности
1.2.Современные методы изучения систем управления персоналом.
1.3.Формирование системы управления персоналом организации.
2.Анализ деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» в области управления персоналом
2.1.Общая характеристика ОАО «МегаФон Ритейл»
2.2.Анализ качественного и количественного состава персонала ОАО «МегаФон Ритейл»
2.3. Аудит деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» в области управления персоналом
3.Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «МегаФон Ритейл»
3.1.Дерево целей
3.2.Мероприятия, предлагаемые для совершенствования системы управления персоналом ОАО «МегаФон Ритейл»
3.3. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Литература
Приложения
?

Поэтому при подборе тренинговой компании лучше ориентироваться не на ее бренд, а на преподавателей, тренеров, которые работают в ней.Для расчета затрат предположим, что тренинг «общения» для сотрудников Компании проводит тренинговая компания, стоимость услуг которой составляет 50000 рублей за группу до 15 человек (длительность тренинга 16 академических часов). Расходы составят 50 тыс. руб. Затраты Компании на найм и обучение нового персоналасведены в табл.3.6.Расчет временных затрат участников рабочей группы в денежном выражении приведен в табл.3.7Таблица 3.6Затраты ОАО «МегаФон Ритейл» на найм и обучение нового персонала№ п/пСтатья затратСумма, тыс. руб.1. Единовременные затраты1.Временные затраты руководителей и специалистов ОАО на деятельность в составе группы в денежном выражении20,02.Проведение обучения сотрудников Управления по работе с персоналом50,0Итого единовременных затрат70,02. Текущие затраты3.Дополнительные расходы в связи с введением бизнес процесса набора персонала150,04.Выплата премий за обучение1800,0Итого текущих затрат1950,0Итого затрат2020,0Таблица 3.7Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор ОАО100000568,284545Руководитель Управления по работе с персоналом70000397,7103977Руководитель Финансового управления80000454,683636Руководитель Управления розничной торговли50000284,182273Руководитель Управления маркетинга и рекламы60000340,982727Директор салона30000170,581364Директор салона30000170,581364ИТОГО19886Таким образом, рассмотрены первоочередные (по мнению автора настоящей работы) мероприятия по формированию системы управления персоналом, которые включают:разработку системы мотивации персонала;внедрение клиентоориентированности в работу персонала;эффективные найм и обучение принимаемых на работу сотрудников.Затраты по мероприятиям проекта сведены в табл. 3.8Таблица 3.8Сводная таблица затрат по мероприятиям проекта№п/пМероприятиеСумма, тыс.руб.1. Единовременные затраты1Мероприятие 1 «Мотивация»1655,02Мероприятие 2 «Клиентоориентированность»1140,03Мероприятие 3 «Найм и обучение нового персонала»70,0Итого единовременных затрат2865,0Продолжение табл.3.82. Текущие затраты1Мероприятие 1 «Мотивация»40712,02Мероприятие 2 «Клиентоориентированность»450,03Мероприятие 3 «Найм и обучение нового персонала»1950,0Итого текущих затрат43112,0Всего затрат по проекту45977,03.3. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятийВ начале данного раздела несколько слов о социальной эффективности предложенных мероприятий. Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в Компании. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ОАО «МегаФон Ритейл» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. табл. 3.9). Далее произведем расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий.Мероприятие «Разработка системы мотивации»Реализация данного мероприятия:потребует от ОАО «МегаФон Ритейл» затрат в размере 42,367 млн. руб.;не приведет к росту численности персонала организации;Таблица 3.9Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом ОАО «МегаФон Ритейл»Социальные результатыПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.приведет к росту объема продаж и других показателей деятельности Компании затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда и основные производственные фонды;руководство организации прогнозирует, что в результате данного мероприятия прирост объема продаж составит 3% (см.табл.3.10).Таблица 3.10Технико-экономические показатели эффективностимероприятия «Мотивация персонала»НаименованиепоказателяДо проведениямероприятий После внедрения мероприятийИзменения+/-%Объем продаж, млн. руб.11338,111678,2340,1103,0Издержи обращения, млн. руб.8816,88859,242,4100,5Численность работающих, чел.1064106400Балансовая прибыль, млн. руб.2521,32819,0297,7111,8Продолжение табл.3.10Чистая прибыль, млн.руб.2017,02255,2238,2111,8Удельная рентабельность , %22,024,12,1ХПроизводительность труда, млн. руб./чел.10,711,00,3102,8Рост чистой прибыли ОАО «МегаФон Ритейл» от реализации данного мероприятия составит 111,8%., удельная рентабельность вырастет на 2,1 %, производительность труда персонала вырастет на 2,8%Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия.Мероприятие «Внедрение клиентоориентированности в работе персонала». Реализация данного мероприятия:потребует от ОАО «МегаФон Ритейл» затрат в размере 1,59 млн. руб.;не приведет к росту численности персонала организации;приведет к росту объема продаж и других показателей деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» затраты будут отнесены на себестоимость;руководство организации прогнозирует, что в результате данного мероприятия прирост объема продаж составит 1 % (см. табл.3.11).Таблица 3.11Технико-экономические показатели эффективностимероприятия «Клиентоориентированность персонала»НаименованиепоказателяДо проведениямероприятий После внедрения мероприятийИзменения+/-%Объем продаж, млн. руб.11338,111451,5113,4101,0Издержи обращения, млн. руб.8816,88818,41,6100,02Численность работающих, чел.1064106400Продолжение табл.3.11Балансовая прибыль, млн. руб.2521,32633,1111,8104,4Чистая прибыль, млн. руб.2017,02106,589,5104,4Удельная рентабельность, %22,023,01,0ХПроизводительность труда, млн. руб./чел.10,710,80,1100,9Рост прибыли ОАО «МегаФон Ритейл» от реализации данного мероприятия составит 104,4%., удельная рентабельность вырастет на 1 %, производительность труда персонала вырастет на 0,9%Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия.Мероприятие «Найм и обучение принятых на работу сотрудников»Реализация данного мероприятия:потребует от ОАО «МегаФон Ритейл» затрат в размере 2,02 млн. руб.;не приведет к росту численности персонала организации; не приведет к росту объема продаж и других показателей деятельности ОАО «МегаФон Ритейл», затраты будут отнесены на себестоимость и фонд оплаты труда;руководство организации прогнозирует, что в результате данного мероприятия прироста объема продаж не будет, но оно является необходимым.Произведем расчет влияния предлагаемых мероприятий на показатели деятельности ОАО «МегаФон Ритейл» (см. табл. 3.12)Рост прибыли ОАО «МегаФон Ритейл» от реализации данного проекта составит 116,3%., удельная рентабельность вырастет на 3,1 %, производительность труда персонала вырастет на 3,7%Таблица 3.12Технико-экономические показатели эффективности проектаНаименованиепоказателяДо пров-ямеропр-ий Мер-е1Мер-е 2Мер-е3После внедр-я меропр-ийИзменения+/-%Объем продаж, млн. руб.11338,1340,1113,4011791,6463,5104,0Издержи обращения, млн. руб.8816,842,41,62,028862,846,0100,5Численность работающих, чел.1064000106400Балансовая прибыль, млн. руб.2521,3297,7111,802930,1408,8116,3Чистая прибыль, млн. руб.2017,0238,289,502344,7327,7116,3Удельная рентабельность , %22,02,11,0025,13,1ХПроизводительность труда, млн. руб./чел.10,70,30,1011,10,43,7Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, чтоцель дипломного проекта достигнута – проведен анализ системы управления персоналом ОАО «МегаФон Ритейл»» и разработаны мероприятий по ее совершенствованию.В целом выполнены основные задачи дипломногопроекта:рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации;дана общая характеристика ОАО «МегаФон Ритейл»;проведен анализ качественного и количественного состава персонала ОАО «МегаФон Ритейл»;проведен аудит деятельности по управлению персоналом в ОАО «МегаФон Ритейл»;разработаны мероприятия по совершенствованию управления персоналом в ОАО «МегаФон Ритейл»;дана оценкасоциально-экономической эффективности предложенных мероприятий.Большое число известных современных руководителей отмечает управление человеческими ресурсами одним из важнейших факторов эффективности организации, значимость которого постоянно возрастает.Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, а основная теоретическая посылка концепции – способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность. Кадровый аудит — это процедура, которая используется для того, чтобы оценить эффективность существующей в организации системы управления персоналом (СУП), насколько соответствует целям и стратегии развития организации ее кадровый потенциал.Объект кадрового аудита – СУП компании.Основной целью аудита является достижение долгосрочного роста отдачи персонала – основного ресурса организации. Эта цель достижима путем повышения эффективности СУП организации.Система управления персоналом (сокращенное наименование – СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.Элементами СУП являются:объекты – сотрудники организации (персонал).субъекты – руководители организации (высший, средний и низший уровень);процессы – технологии управления персоналом, которые используют субъекты для достижения целей организации.В состав СУП входят подсистема линейного руководства, а также ряд элементов (подсистем), которые специализируются на выполнении однородных функций, таких как подсистемы планирования и маркетинга персонала, найма и учета персонала, трудовых отношений, условий труда, развития персонала, мотивации и стимулирования персонала, социального развития, развития организационной структуры, правового обеспечения, информационного обеспечения.Ядро СУП – кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективе.Открытое акционерное общество «Мегафон Ритейл» является 100% дочерней компанией ОАО «МегаФон», которая занимается открытием салонов связи МегаФон по всей территории Российской Федерации. В конце 2012 года сеть насчитывала порядка 2000 салонов.ОАО «МегаФон Ритейл» является сервисным подразделением оператора, задача которого – удержать абонентов за счет качественного, быстрого и удобного обслуживания рядом с домом. Салоны ОАО «МегаФон Ритейл» оказывают в режиме реального времени порядка 60 услуг (смена тарифного плана, подключение опций, консультации по балансу и т.д.), кроме этого продают контракты, оборудование и аксессуары.Деятельность ОАО в исследуемом периоде (2010-2012 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем оказанных услуг, росли балансовая прибыль, производительность труда, фондоотдача.Однако, не следует забывать, что существенный рост в 2011-2012 гг. объема оказанных услуг, балансовой прибыли, производительности труда, фондоотдачи по сравнению с результатами 2010 года в значительной степени объясняется кризисом в 2009 году. В 2010 году эффективность хозяйственной деятельности ОАО была невысокой, затем финансовые возможности потребителей улучшились, вследствие чего ряд показателей существенно вырос.Однако качественный анализ персонала ОАО выявил ряд негативных тенденций, таких как повышение текучести кадров, снижение коэффициента постоянства кадров.Несмотря на заявления руководства целостная система управления персоналом ОАО «МегаФон Ритейл» отсутствует. Систематизированные мероприятия в части найма, обучения и мотивации персонала отсутствуют, результатом чего является весьма невысокое качество обслуживания как внешних, так и внутренних клиентов, частые конфликты.Проведенные исследования мотивационной структуры работников ОАО показали, что порядка 80% опрошенных сотрудников не удовлетворены существующей в компании системой мотивации. В то же время, итоги параллельно проведенного исследования «Готовность к изменениям» показали, что порядка 65% опрошенных сотрудников ОАО «МегаФон Ритейл» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала.В первую очередь, рекомендовано создать в ОАО рабочую группа по разработке и внедрению изменений в систему управления персоналом. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника ОАО. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом.Далее предложены первоочередные мероприятия для совершенствования системы управления персоналом ОАО «МегаФон Ритейл».В области мотивации персонала предложены:подходы в части формирования схемы оплаты продавцов-консультантов;мероприятия по мониторингу рынка труда для определения среднего уровня оплаты по каждой должности;регулярное проведение оценки удовлетворенности сотрудников условиями работы в ОАО;организация разработки программ нематериального стимулирования (проведение различных мероприятий, поздравлений и т.п.);организация работы с сотрудниками в ходе адаптации;подходы организации аттестации, по итогам которой будут установлены персональные надбавки для сотрудников.Целесообразно проводить вышеуказанные мероприятия с участием внешних консультантов.В части внедрения клиеноориентированности персонала предложен проект базовых ценностей ОАО «МегаФон Ритейл», процедуры по их донесению персоналу организации. Также предложены следующие мероприятия:разработка методов внутреннего контроля и мотивации.разработка описания «процесса идеального обслуживания клиента».обучение разработанным стандартам работников организации, оценка степени усвоения полученных знаний;закрепление ответственности за Руководителем Управления розничной торговли за соблюдение принятых стандартов поведения. Предоставление ему полномочий материально поощрять и наказывать работников в зависимости от соблюдения ими стандартов обслуживания.Также предложено привлечь для реализации данных мероприятий внешнюю консалтинговую компанию.В предложениях по формированию эффективных процедур найма и обучения принятых на работу новых сотрудников:разработан профиль должности как основополагающий документ, который позволяет систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и позволяющий определить степень их соответствия этим требованиям; разработаны функции и операции процесса «Оценка кандидатов»;разработан перечень организационной, структурно-методической и отчетной документации для организации подбора, найма и адаптации персонала.Представлены предложения в части организации обучения нового персонала, мотивации к обучению.Проведенные расчеты показали высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Рост прибыли ОАО «МегаФон Ритейл» от реализации данного проекта составит 120,7%., удельная рентабельность вырастет на 4,1 %, производительность труда персонала вырастет на 4,7%Расходы ОАО «МегаФон Ритейл» на реализацию предложенных мероприятий окупятся в течение полутора месяцев.Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ОАО «МегаФон Ритейл» в рамках стратегического менеджмента.ЛитератураГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010, – 544 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2010. – 256 с.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Федеральный закон «О персональных данных» № 152 – ФЗ от 27 июля 2006 г.Федеральный закон «О коммерческой тайне» № 98 – ФЗ от 29 июля 2004 г.Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Базылев Н.И., Гурко С.П., Базылева М.Н. Макроэкономика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 190 с.Бастриков М.В., Пономарев О.П. Информационные технологии управления. – Калининград: Издательство института «КВШУ», 2005. – 140 с.Батоврина Е.В., Зайцева Т.В., Пугычев В.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 398 с.Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 432 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Учебники для программы МВА).Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. – (Высшее образование).Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: КноРус, 2008. – 240 с.Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2008. –368 с.Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 279 с.Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 480 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с. Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 359 с.Хотинская Г.И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 240 с.Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. 2006. № 4.Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2006. № 4.Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. 2005. № 6. С. 23.Кельперис И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. №2, 2007. С.45-51Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 17.Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник, №8(20), 2008. С. 20-25www.aup.ruwww.cfin.ruwww.hr-portal.ruwww.spb.megafon.ruПриложенияПриложение АЗаявка на проведение подбора персоналаОАО «МегаФон Ритейл» Подразделение:Вакантная должность:Дата актуальности:Количество:Обязанности, функции:Предлагаемые условия:Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительствоПродолжительность испытательного срока:Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работыКомандировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусыТребования к кандидату:Возраст: от доПол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:работы по специальности: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1-3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учетДополнительные требования: семейное положение:наличие детей: □ прописка: Личностно – деловые качества:Причина открытия вакансии_______________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:_______________________ Подпись заказчика: __________________Приложение БАнкета исследования мотивационной структуры персонала ОАО «МегаФон Ритейл»Уважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ОАО «МегаФон Ритейл»проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 - 3 года3 - 5 лет 5 - 10 лет более 10 лет2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение ВАнкета исследования «Готовность к изменениям»Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствахАКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцемГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себяДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимыЖИное (впишите)2. Объект изменений определяется такАВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работыБВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционированияВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделенииГВ первую очередь сокращается персоналДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктурыЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из нихЖИное (впишите)3. Цель измененийАСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменитьБОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениямВРуководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумалГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекатьЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖИное (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменятьБГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентовВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компанииГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедренияДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результатуЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архивЖИное (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому срокуБСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения измененийВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документовГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделенияДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечатьЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления переменЖИное (впишите)6. Осуществление измененийАВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиямиБВнедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результатаГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрениюЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)7. Оценка достигнутогоАОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываютсяБОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжаетсяВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех»ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проектаДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архивЕРуководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалосьЖИное (впишите)8. Фиксация новогоАОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя»БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафовВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к нимГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшенияДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.5. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.7. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудникамиПриложение ГПроект базовых ценностей ОАО «МегаФон Ритейл»отношение к организации. «Стремиться достичь высочайшего уровня мастерства работников и качества во всех сферах нашей деятельности. Предела совершенству нет, поэтому нет места самодовольству и успокоенности. Основным нашим конкурентным преимуществом должно стать качество предлагаемых услуг. Главный критерий оценки решений – их влияние на благополучие и результаты деятельности Общества. Главная цель деятельности – развитие и рост Общества в долгосрочной перспективе».отношение к клиентам Общества. «Источник благополучия Общества – не кошелек Клиента, а его удовлетворенность нашими услугами». отношение к конкурент