Разработка проекта потребителей для предприятия гостиничного хозяйства на примере ЗАО "Морская лига "

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА
1.1.ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА
1.2.ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: ОСОБЕННОСТИ, ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
1.3.КАЧЕСТВО, КАК ФАКТОР ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ
ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 1
ГЛАВА 2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА НА ПРИМЕРЕ ЗАО МОРСКАЯ ЛИГА
2.1.ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РЫНКА ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА
2.2.ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.3.АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.4.АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 2
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ ЗАО МОРСКАЯ ЛИГА
3.1.ОСНОВНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
3.2.ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СИСТЕМЫ
3.3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ
ВЫВОД ПО ГЛАВЕ 3
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

Указанные недочеты в работе не являются критичными, но влияют на удовлетворенность гостей работой службы приема и размещения, так и гостиницей «Морская Лига» в целом. Требуется совершенствование работы службы и повышения контроля за деятельностью персонала, желательно обучение персонала (администраторы и портье).
Можно говорить о том, что в целом удовлетворенность клиентов гостиницы «Морская Лига» довольно высока, но требуется ее повышение, в связи с чем можно рекомендовать расширение спектра предлагаемых услуг и повышение качества обслуживания клиентов.
Кроме того, было выявлено, что в 2011-2012 годы не проводилось обучение персонала.
Исследование позволило выявить, что качеством обслуживания были недовольны около 21% опрошенных – оценка 3 балла и ниже (также было выявлено в ходе опроса, результаты которого представлены выше) (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Оценка качества обслуживания в гостинице «Морская Лига»
Из тех клиентов, которые были удовлетворены качеством обслуживания в гостинице «Морская Лига», 65% будут снова обращаться к ее услугам по следующим причинам (рис. 2.6) (возможны несколько вариантов ответов). Как видно, для клиентов большое значение имеет уровень цен на услуги гостиницы, а также удобство номеров и квалифицированный персонал. Кроме того, клиенты ценят расположение гостиницы и домашняя атмосфера, что свойственно большинству гостиниц.
Рис. 2.6. Причины, по которым клиенты снова будут обращаться к услугам гостиницы «Морская Лига»
35% из довольных клиентов не будут снова обращаться к услугам гостиницы «Морская Лига», это обусловлено следующими причинами (рис. 2.7) (возможны несколько вариантов ответов):
Рис. 2.7. Причины, по которым клиенты снова не будут обращаться к услугам гостиницы «Морская Лига», несмотря на то, что довольны ее услугами
Как видно, многие клиенты в ближайшее время не планируют снова поездки, кроме того, многие клиенты хотели бы получить более широкий спектр услуг. 21% клиентов недовольны услугами гостиницы по следующим причинам (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Причины недовольства клиентов услугами гостиницы «Морская Лига»
Остальные клиенты столкнулись с проблемами во взаимодействии с персоналом, были недовольны питанием, а также хотели бы получить более широкий ассортимент услуг. Также нужно отметить, что некоторые были недовольны номерами и расположением гостиницы, однако, убранство номеров оценивалось субъективно, а оценить расположение гостиницы клиенты могли заранее до заезда в нее, поэтому изначально могли выбрать гостиницу, например, в центре города. Кроме того, как видно, у клиентов возникали проблемы с бронированием номеров.
Рассмотрим затраты на продвижение гостиницы «Морская Лига» в 2012 году (рис. 2.9). Таким образом, затраты на проведение рекламных мероприятий в 2012 году составили 705 тыс. руб. Как видно, гостиница «Морская Лига» не использует рекламу на телевидении и на радио, однако, это обусловлено спецификой предлагаемых услуг и нецелесообразностью их рекламы с помощью указанных рекламных средств. Несмотря на то, что основные затраты идут на Интернет-продвижение, лишь небольшой объем затрат идет на продвижение сайта гостиницы, что затрудняет его поиск среди гостиниц Санкт-Петербурга в сети Интернет.
Рис. 2.9. Распределение рекламного бюджета гостиницы «Морская Лига» в 2012 году
Говоря о системе автоматизированного управления гостиницей «Морская Лига», нужно отметить, что она создает ряд проблем в работе гостиницы, организации продаж и бронирования (это было выявлено и в ходе опроса клиентов). во-первых, АСУ разработана специально для гостиницы «Морская Лига», в связи с этим система, которая изначально была современной и полностью подходящей гостинице, спустя несколько лет АСУ начала устаревать и требует постоянной доработки с целью добавления различных модулей, кроме того, изначально АСУ была довольно «сложной» и «запутанной» (по словам персонала отеля), что приводило к ошибкам. в связи с этим можно говорить о том, что назрела необходимость совершенствования АСУ гостиницы «Морская Лига» или ее замены на более современную систему.
Вывод по главе 2
Хорошо организованная маркетинговая деятельность гостиницы «Морская Лига» должна будет помочь ее управленцам взглянуть на ее функционирование как коммерческого предприятия с новой позиции. Так как, если маркетинг отеля проводится профессионально, то его имидж и позиция по отношению к конкурентам становятся настолько явными, а специфика услуг – настолько узнаваемой, что клиент воспринимает отель как гарантию определенного уровня качества и обязательно выберет отель «Морская Лига» ни один раз.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НА ПРИМЕРЕ ЗАО МОРСКАЯ ЛИГА
3.1.Основные рекомендации по усовершенствованию системы привлечения потребителей
Обслуживание должно быть высоко уровня каждый день, каждую минуту. Современная гостиница должна предлагать не просто кровать, а предоставлять собой святилище физического и душевного покоя, дом вдали от дома. К этому можно прийти только через качественное обслуживание с хорошо подготовленным персоналом и эффективным управлением им. в условиях нынешнего рынка успеха добиваются лишь те гостиничные предприятия, которые способны создавать и проводить, по крайней мере, на самом высоком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания.
Давно прошла пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы.
Основой деятельности гостиниц должны стать следующие пути повышения обслуживания:
заинтересованность руководства высшего звена;
создание совета для улучшения культуры и качества обслуживания;
привлечение всего трудового коллектива в процесс улучшения обслуживания;
обеспечение коллективного участия;
обеспечение индивидуального участия;
создание групп для усовершенствования систем (групп для регулирования процессов);
обеспечение качественного обслуживания функционирования систем управления;
разработка и реализация планов и долгосрочной стратегии улучшения культуры и качества обслуживания;
создание системы поощрений
Также необходимо разработать программу контроля качества. Программа предполагает определение целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия содержательной части этого документа. Структурно подобный документ можно представить в виде схемы.
При разработке программы контроля качества обслуживания необходимо руководствоваться следующими целями:
сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга ха счет привлечения новых посетителей;
быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;
возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие культуру и качество обслуживания в гостинице;
постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения культуры и качества обслуживания;
создание основы для обучения и повышение квалификации персонала гостиницы.
Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки. Таким образом, процесс контроля культуры и качества обслуживания состоит из нескольких этапов:
1-й этап: Определение масштабов измерения культуры и качества обслуживания.
Для того чтобы сделать первый шаг - необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы культуры и качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.
2-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень культуры и качества обслуживания.
Здесь должны различаться сфера, контактирующая с клиентами и службы заднего плана, или сфера управления и обслуживания гостиничного предприятия. Мнение гостей о культуре и качестве обслуживания должно изучаться на основе внутригостиничных листов-опросников. Сфера обслуживания гостиничного предприятия, включающая склады и хранилища, технические службы и т.д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества (внутрипроизводственных стандартов).
3-й этап: Контроль. Действия. Оценка. Опросники и листы проверки культуры и качества обслуживания должны составлять основу для разработка программ профессиональной подготовки персонала отделов обслуживания. Работа персонала гостиницы должна быть сфокусирована на повышении культуры и качества обслуживания, качество должно рассматриваться с точки зрения гостя. С другой стороны, программа проверки культуры и качества обслуживания способствует лучшему взаимодействию подразделений между собой. [6]
1. Проведение маркетинговых исследований:
периодические маркетинговые исследования позволяют ориентироваться на рынке предоставляемых услуг, адаптироваться к новым условиям.
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей. Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, студентов дают преимущество исследуемому предприятию перед конкурентами.
2. внедрение на предприятии современных информационных технологий.
Одной из проблем в гостинице является большая нагрузка на администраторов и дежурных, особенно в период наиболее повышенного спроса на гостиничные услуги.
высокий уровень ручного труда и т. п. могут воспрепятствовать включению гостиницы в ряд лидеров, поэтому необходимым является внедрение современных технологий.
Развитие информационных технологий может быть использовано гостиницей для внедрения более совершенных систем автоматизации, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, в том числе позволит принимать и быстро обслуживать группы туристов. Будет способствовать оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений.
Использование сети Интернет позволит туристам из других городов самостоятельно бронировать номера в данной гостинице.
3. Проведение рекламной кампании с целью повышения имиджа на рынке гостиничных услуг.
3.2.Преимущества и недостатки системы
В результате анализа системы управления трудовыми ресурсами в отеле «Морская Лига» можно сделать вывод, что в данной системе ярко выраженных недостатков нет. Руководство гостиницы прекрасно понимает, что успех в индустрии гостеприимства зависит, прежде всего, от персонала, от его готовности и желании работать. Для того чтобы занять определенную должность человек проходит несколько видов тестирования: психологическое, квалификационное и тест на употребление наркотических средств. Эти тесты позволяют руководству отеля оценить интеллектуальный уровень, интересы, личные качества, способности, необходимые в настоящее время для выполнения конкретных работ.
Подбор нужной рабочей силы строится на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, отелю.
Благодаря разработанной системе управления трудовыми ресурсами, гостиница «Морская Лига» обладает высокой производительностью труда. Достижению таких результатов способствовало систематическое обучение и подготовка персонала. Руководство гостиницы выделяет значительные средства на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля. в настоящее время отель обеспечен достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей.[13]
Руководство гостиницы «Морская Лига» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.
Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе.
Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в гостинице «Морская Лига» связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Работа должна быть интересной, надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость, рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу, получать справедливое вознаграждение и признание своего труда и т.д.
Отель «Морская Лига» предоставляет своим сотрудникам различные льготы: программы физического оздоровления, оплата больничных и отпусков, льготы на питание, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников и многое другое. Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.[9]
Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Определим эффективность предложенных мероприятий по повышению качества обслуживания. Затраты представим в виде таблицы 3.1.
Таблица 3.1
Затраты на повышение качества обслуживания в гостинице и введение дополнительных услуг, тыс. руб.
Мероприятие Переменные затраты Постоянные затраты Единовременные вложения итого Проведение оценки отеля и его конкурентов методом «таинственного покупателя» 0 120 0 120 Обучение персонала 0 61,95 0 61,95 внедрение новой АСУ 0 88,32 364,5 452,84 Итого 0 270,27 364,5 634,77
Для того чтобы определить, как повлияют мероприятия на себестоимость, рассчитаем ее прирост (таблица 3.2).

Таблица 3.2
Расчет себестоимости по мероприятиям по повышению качества обслуживания
Показатель 2012 2013 Переменные затраты, тыс. руб. 12985 16231,25 Постоянные затраты, тыс. руб. 8372 8642,27 Единовременные затраты, тыс. руб. 0 364,50 Себестоимость полная, тыс. руб. 21357 24873,52
Расчет себестоимость проводился следующим образом (использовалось разделение затрат):
1. за основу были взяты постоянные и переменные затраты за 2012 год;
2. постоянные затраты были увеличены на сумму, указанную в таблице 3.1;
3. переменные затраты были рассчитаны следующим образом:
Переменные затраты 2013 = (Переменные затраты 2012/ выручка 2012)х выручка 2013;
полная себестоимость определялась следующим образом:
Полная себестоимость 2013 = Переменные затраты 2013 + Постоянные затраты 2013.
Единовременные затраты не относятся к себестоимости, а покрываются за счет чистой прибыли.
В 2013 году ожидается прирост выручки в размере 25%, что будет обосновано ниже.
Проанализируем эффективность внедрения в деятельность отеля новой АСУ. Эффективность будет получена по следующим направлениям.
1. Конкурентное преимущество можно определить как достижение приверженности клиентов при максимизации объема продаж в расчете на одного гостя. Для отеля «Морская Лига» внедрение системы «Эдельвейс» позволит получить удобную систему управления клиентской базой, при этом будет получена возможность формирования базы постоянных клиентов.
Постоянными являются клиенты, пребывающие в гостиницу на размещение в третий и более раз в течение последних 12 месяцев. Таких клиентов у отеля «Морская Лига» около 7%. внедрение системы «Эдельвейс» позволит увеличить долю постоянных клиентов до 15% за счет предоставления управленческому персоналу инструменты для повышения отдачи от неосязаемых активов отеля «Морская Лига» - использование данных о предпочтениях постоянных гостей позволяет предоставлять им уникальный персонифицированный сервис, предупреждая их пожелания и предлагая дополнительные услуги, которые, скорее всего, будут ими заказаны. в результате такие клиенты не только уедут из отеля «Морская Лига» с намерением вернуться, но и принесут гостинице больший доход во время своего проживания.
Кроме того, выявление закономерностей спроса на различные услуги отеля «Морская Лига» с использованием инструментов бизнес-анализа позволяет оптимизировать ассортимент услуг и составлять пользующиеся спросом предложения для каждой категории гостей.
Стоит одной гостиничной компании достичь конкурентного преимущества, остальные гостиницы тоже начинают подтягиваться к ней, в связи с этим внедрение АСУ «Эдельвейс» позволит отелю «Морская Лига» более гибко и своевременно реагировать на изменяющиеся спрос и условия рынка и быстрее формировать новые, пользующиеся спросом предложения.
2. Повышение производительности.
Повышение производительности труда в отеля «Морская Лига» будет достигнуто благодаря оптимизации использования ресурсов гостиницы, экономии затрат на обработку данных и более эффективному осуществлению основных производственных операций.
Создание интегрированной гостиничной информационной сети, в центре которой находится «Эдельвейс», позволяет свести к минимуму необходимость дублирования информации и соответственно избежать ошибок, возникающих при ручном вводе данных. Экономия труда даже одного работника в день позволит за год сэкономить существенную сумму денег, не говоря уже об избежание дорогостоящих ошибок. Ожидается, что система «Эдельвейс» приведет к росту производительности труда персонала службы приема и размещения отеля «Морская Лига» на 15% за счет использования системы «Эдельвейс» в процессе работы с клиентами, формированию документации и анализа номерного фонда. возможности систем по организации работы позволит более правильно планировать загрузку обслуживающего персонала. Ожидается рост производительности труда горничных на 18%.
Но наибольшей отдачи можно ожидать от повышения правильности принятия управленческих решений, что достигается благодаря оптимизации информации, используемой в управленческом процессе. «Эдельвейс» содержит множество управленческих отчетов, представляющих данные в обработанном для принятия решений виде. С получаемыми отчетами генеральный директор отеля «Морская Лига» может более точно определить позиционирование гостиницы, динамику изменения спроса и особенности предпочтений гостей, выявить наиболее важных клиентов и подготовить для них персонифицированные предложения.
3. Максимальное использование имеющихся ресурсов.
Основным ресурсом отеля «Морская Лига» является его номерной фонд, и правильное управление процессом бронирования позволит его использовать наиболее эффективно. в данном случае большое внимание нужно уделить, как уже говорилось ранее, возможностям бронирования с собственного Интернет-сайта отеля «Морская Лига», ведь это самый экономически выгодный канал бронирования, тем более что создан новый сайт и проводится его поисковая оптимизация. Для достижения оптимальной загрузки номерного фонда отеля «Морская Лига» рекомендуется бронировать не конкретные комнаты, а лишь единицы номерного фонда определенного типа. «Эдельвейс» позволяют это делать, ведя учет наличия номерного фонда по типам номеров, а не по конкретным комнатам. В частности, практика бронирования типов номеров, а не комнат, позволяет избежать ситуаций, когда приходится отказывать в бронировании или поселении гостю, приехавшему на две ночи, а в гостинице не оказывается ни одного номера, свободного обе ночи, а есть лишь номер, свободный только в первую ночь, и другой номер, свободный во вторую, но занятый в первую.
Максимизация отдачи от номерного фонда достигается и благодаря возможности АСУ «Эдельвейс» оценивать ожидаемый процент незаездов по каждой категории гостей или сегменту рынка и устанавливать соответствующий допустимый процент перебронирования, а также вести листы ожидания. Отель «Морская Лига» еженедельно теряет 3-5% броней от незаезда, с помощью АСУ «Эдельвейс» этот показатель можно если не свести к 0-1%.
Таким образом, определим количественно эффективность от внедрения системы «Эдельвейс».
1. Рост доли постоянных клиентов с 7 до 15% приведет к росту выручки отеля «Морская Лига» на 5%.
Прирост выручки = выручка 2012 х 0,05 = 1627,27 тыс. руб. (3.1)
2. Рост производительности труда не приведет к существенному росту эффективности, т.к. гостиничные услуги не могут быть реализованы в большем объеме, чем это требуется постояльцам, однако, может быть получен рост реализации дополнительных услуг и рост удовлетворенности клиентов от процесса обслуживания. Таким образом, ожидаемый рост - 2%.
Прирост выручки = выручка 2012 х 0,02 = 650,91 тыс. руб. (3.2)
Рост производительности будет проявляться и в том, что при росте выручки (т.е. загрузки гостиницы и реализации дополнительных услуг) не потребуется прием на работу нового персонала, т.к. существующий персонал будет справляться со своими обязанностями за счет оптимизации рабочего процесса.
3. Рост использования номерного фонда.
«Эдельвейс» позволит сократить «простой» номерного фонда на 4%, что приведет к росту выручки на 3%.
Эффективность = выручка 2012 х 0,03 = 976,34 тыс. руб. (3.3)
Таким образом, ожидаемый рост выручки на 10%.
Ожидается, что за счет проведения диагностики качества обслуживания и разработки стандарта обслуживания будет получен прирост выручки в размере 10%. Данный прирост выручки был озвучен компанией «Институт гостеприимства» при проведении предварительных переговоров о проведении диагностики и разработке стандарта обслуживания.
Обучение персонала приводит в среднем по отрасли к росту выручки на 3-5% (по данным специалистов, которые проводят указанные в работе семинары). Примем рост выручки в размере 4%.
На предложение дополнительных услуг возлагается незначительный рост в размере 1%, т.к. они «работают» в целом на рост удовлетворенности, а не на рост выручки гостиницы «Морская Лига».
Таким образом, суммарно можно ожидать роста выручки гостиницы «Морская Лига» на 25%.
Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях отеля «Морская Лига» (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Оценка эффективности мероприятия для гостиницы «Морская Лига»
Показатель Ед. изм. 2012 2013 Изменение +/- % выручка (без НДС) тыс.руб. 32545,3 40681,6 8136,3 125,00 Себестоимость тыс.руб. 21357,7 24873,5 3515,8 116,46 валовая прибыль тыс.руб. 11187,6 15808,1 4620,5 141,30 Прочие расходы тыс.руб. 313,5 313,5 0,0 100,00 Налогооблагаемая (балансовая) прибыль тыс.руб. 10874,2 15494,7 4620,5 142,49% Налог на прибыль тыс.руб. 2609,8 3098,9 489,1 118,7 Чистая прибыль тыс.руб. 8264,4 12395,7 4131,4 149,99 Рентабельность продукции % 38,69 49,84 11,14 х Рентабельность продаж % 25,39 30,47 5,08 х Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 3569 3933,5 364,5 110,21 Численность работающих Чел. 32 32 0,0 100,00 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 6557 6557 0,0 100,00 Производительность труда Руб./чел. 1017,0 1271,3 254,3 125,00 Фондоотдача Руб./руб. 9,1 10,3 1,2 113,42 Средняя заработная плата Тыс.руб./чел. 204,9 204,9 0,0 100,00
Как видно, предлагаемые мероприятия ведут к росту выручки на 125%, при этом рост себестоимости окажется ниже роста выручки, что приведет к росту балансовой и чистой прибыли, а также рентабельности деятельности и рентабельности продаж.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия (расчет на основе балансовой прибыли):
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 4131,4 – 364,5 = 3766,9 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 4132,4 / 364,5 = 11,34;
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧП = 364,5 / 4132,4 = 1,07 мес.
Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенных мероприятий по повышению качества обслуживания в гостинице «Морская Лига».
Вывод по главе 3
Сегодня с уверенностью можно утверждать, что туризм стал одним из важнейших социально-экономических и культурно-политических явлений ХХ века, значимо влияющих на становление отдельных государств, регионов и мироустройство в целом. Планомерное и целенаправленное развитие профильных и связанных с ним видов деятельности объективно рассматривается как фактор снижения социально-экономической напряженности. Однако, не смотря на такое, достаточно оптимистичное понимание значения индустрии, тем не менее, в условиях трансформации, нельзя не констатировать существование целого ряда проблем, стоящих перед его основными структурными группами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На фоне некоторой стабилизации национальной экономики России и постепенного закрепления ее рыночного характера, компоненты индустрии туризма подошли к данному этапу с неразрешенными организационными, управленческими, экономическими, финансовыми и прочими проблемами, характерными для переходного периода. При этом в большей степени кризис затронул базисные элементы, определяющие эффективность индустрии туризма в целом. И, прежде всего составляющие рынка гостиничных услуг.
Фактически в течение всего периода реформ развитие гостиничного хозяйства в России происходило стихийно, при явной недостаточности осуществлявшихся регулятивных воздействий. в конечном итоге это привело к тому, что на фоне положительного роста большинства конкурентных отраслей национального хозяйства, экономический эффект гостиничного хозяйства не только не возрос, но даже снизился. И это, не смотря на то, что данный сегмент рынка средств размещения в наибольшей степени востребован достаточно стабильным, устойчивым и в настоящее время самым массовым и платежеспособным спросом делового и развлекательного туризма. Причины подобного диссонанса кроются, по мнению автора, в неспособности гостиничного хозяйства обеспечить туристов, мигрантов и местное население достаточно качественным продуктом, соответствующим ожиданиям потребителя, причем не персонифицированного, что имеет место в настоящее время, а относящегося к определенной группе.
Фактически дифференциация производителей по восприятию целевого назначения услуг, технологиям их производства и реализации не предполагает существования в структуре национальной индустрии туризма организованной отрасли, способной предложить, отвечающий требованиям, гарантированно качественный продукт. Одновременно с этим отсутствует единое понимание категории «качество гостиничной услуги», в том числе и как объекта управления. Превалирующая концепция управления качеством гостиничных услуг в основном ориентирована на воздействие на контролируемые параметры качества технического и функционального характера, включающие гостиничные интерьеры, объем предлагаемых основных и дополнительных услуг на уровне отдельно взятого производства. Комплексное управление качеством гостиничных услуг допускается как возможное и необходимое, но в то же время не реализуется в должном объеме, ограничиваясь аспектами контроля, учета. Предпринимаемые в целях решения данной проблемы шаги, связанные с популяризацией качества, формированием культуры производства и потребления качественного продукта и услуг, тем не менее, не являются достаточными, так как не имеют реальной основы для эффективного закрепления.
Позитивная политика человеческих ресурсов должна предусматривать имидж гостиницы, спланированный набор персонала, отбор, ориентацию и программу обучения; использование анализа работы, описание и спецификации работы. Она должна включать систему оценки и продвижения рабочего, программу зарплаты и дохода.
Определенно, не умаляя возможные достоинства реализуемого в настоящее время подхода, тем не менее, по нашему мнению, в условиях отсутствия достаточно четко сформулированного управления качеством гостиничных услуг, обеспечивающего государственное и социальное регулирование, рыночное саморегулирование логически целесообразным было бы говорить о необходимости формирования модели системного управления данной категорией на уровне всего гостиничного хозяйства, но с учетом территориальной специфики, органично сочетающей допустимость внутреннего управления качеством и возможность его дополнения внешними необходимыми воздействиями, формирующими два контура модели управлении, обеспечивающих воздействие не только на параметры технического и функционального характера, в основном контролируемые, но так же и на процессы обслуживания и поддержания требуемого уровня качества гостиничных услуг, как составляющие полноценного объекта управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Антикризисное управление уч. пособие по единой программе подготовки арбитражных управляющих. – М. Инфра-М, 2008 – 1065 с.
Анфилатов В.С. и др. Системный анализ и управление: Учеб. пособие / В.С. Анфилатов, А.А. Емельянов, А.А. Кукушкин; Под ред. А.А. Емельянова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 368 с..
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. – М. Финансы и статистика, 2004 – 567 с.
Берзой Ю. «Общение: с пользой и в удовольствие/ Персонал. - 2003г. - №12
Бизнес-планирование. Учебное пособие Лебедева Г.Н. Российский заочн. ин-т текстил. и легк. пр-ти. – М., 2009 – 187 с.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. М Издательство Эльга, 2007 – 320 с.
Бондаренко Н. Кто зажигает гостиничные звезды // Отель. - 2002. - №3. - с. 68.
Боссиди Л. Искусство результативного управления. – М Добрая книга, 2004 – 414 с.
Воронин А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 176 .
Гончаров В.В. Важнейшие критерии результативности управления. - М.: МНИИПУ, 2004. - 304 с.
Горемыкин В.А. Энциклопедия бизнес-планов. – М. Ось-89, 2009 – 1118 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. MBA Классика, изд. 6-е. – СПб Питер, 2008 – 840 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ Финансовой отчетности. М. Дело и Сервис, 2007 – 132 с.
Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М. Издательский дом вильямс, 2000 – 240 с.
Друкер П. Ф. Эффективное управление. М Аст, 2006 – 287 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М. Экономистъ, 2007 – 446 с.
Измайлова Н. Роль организационной культуры в сфере гостеприимства // Отель. - 2001. - №4. - с. 38.
Канне М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества. – СПб Питер, 2008 – 780 с.
Карпенко Е.А. Экономика отрасли. Торговля и общественное питание. – М. Альфа-М, 2009 – 224 с.
Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. М. РиК, 2006 – 358 с.
Качалина Л. Н. Конкурентоспособный менеджмент. – М. Эксмо, 2006 – 235 с.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М. Финансы и статистика, 2008 – 392 с.
Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет. М. Проспект 2009 – 488 с.
Концепция контроллинга Horvath Partners; пер. с нем. М. Альпина Бизнес Букс, 2006 – 451 с.
Лесник А.Л. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе / А.Л. Лесник. М.Н. Смирнова. - М.: ООО «АС ПЛЮС», 2002.
Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. М. Эксмо, 2008 – 516 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. Управление проектами учебное пособие. – М. Омега Л, 2004 – 456 с.
Новые тенденции в управлении Дайджест Mc Kinsey. М. Альпина Бизнес Букс, 2007 – 298 с.
Обслуживание на предприятиях общественного питания. Л. А. Радченко. – Ростов-на-Дону Феникс, 2009 – 328 с.
Охрана труда в сфере общественного питания под. ред. А. В. Доткоров, Т. И. Митрофанова, О. Е. Мышкина. – М. Альфа-М, 2008 – 272 с.
Плотникова Н.И. Комплексная автоматизация турбизнеса. Часть 2: Информационные технологии в сфере гостеприимства: Учебно-методическое пособие. - К.: Советский спорт, 2001. - 208 с.
Портер М. Конкурентная стратегия Методика анализа отраслей и конкурентов. – М. Альпина Бизнес Букс, 2007 – 890 с.
Прогнозирование и планирование экономики Под ред. В.И.Борисевича, Г.Е. Кандауровой. - Минск Экоперспектива, 2006 – 338 с.
Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. М. Маркет ДС, 2006 – 783 с.
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. М. Инфра-М, 2007 – 675 с.
Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практич. пособие. - М.: Юристъ, 2001. - 224 с.
Стандартизация и сертификация в сфере услуг: Учеб. пособие / А.В. Раков и др.; Под ред. А.В. Ракова. - М.: Мастерство, 2002.
Теплова Т.В. Эффективный финансовый директор. М Юрайт, 2009 – 478 с.
Терещенко А. Проблемы государственного регулирования гостиничной деятельности в России // Отель. - 2000. - №8. - с. 22-24.
Траут Д. Райс Эл. Дифференцируйся или умирай. СПБ Питер, 2007 – 305 с.
Траут Д. Райс Эл. Маркетинговые войны. СПб Питер, 2008 – 254 с.
Траут Д. Райс Эл. Позиционирование – битва за умы. СПБ Питер, 2009 – 261 с.
Туризм. Гостеприимство. Сервис // Под ред. Л.П. воронковой. Словарь-справочник. - М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2002. - 368 с.
Умнов А.Н. Менеджмент качества в сфере услуг на примере гостиничной индустрии. - М., 2002.
Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство. Учеб. пособие. Второе издание / пер. с англ., - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 607 с.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью // Стандарты и качество. - 2000. - №10.
Финансы предприятий Менеджмент и анализ под ред. Ионова А.Ф. Шеремет А.Д. М Инфра – М, 2007 – 460 с.
Широкова Г.В. Жизненный цикл организации. СПб СПб Университет, 2008 – 288 с.
Экономика предприятий торговли и общественного питания под ред. Николаевой Т.И. М Кнорус, 2009 – 480 с.
Якушев В.И. Как измерить качество? // Век качества. - 2001. - №4.
Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт / Под ред. В.С. Янкевича. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 416 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ
Требования к качественному предоставлению услуги проживания в номере (в соответствии с установленными критериями)
Критерий Составляющие Описание требований к идеальному продукту ТЕХНИЧЕСКОЕ КАЧЕСТВО УСЛУГИ Чистота Чистота помещения Помещение чистое. Полы, потолки, стены, окна, двери, ковры, зеркала, лампы, осветительные приборы, мебель, вентиляционные отверстия и отопительные батареи чистые, нет пыли, следов любого происхождения и пятен, мусора любого происхождения, следов жизнедеятельности насекомых и т. п. Чистота оборудования, инвентаря и аксессуаров Все оборудование, инвентарь и аксессуары содержатся в чистоте. Шторы, постельное белье и полотенца, столовое белье, матрасы, подушки и одеяла, чехлы для мебели, аксессуары для ванных комнат, посуда, сантехника и хром в отличном состоянии, чистые. Бытовая техника, оборудование, инвентарь, картины и декорации чистые, без пыли, нет следов любого происхождения и пятен. Состояние Состояние помещения Помещение в хорошем состоянии. Полы, потолки, стены, окна, двери, ковры, зеркала, мебель, картины, различные аксессуары (полки, крючки, вешалки, ручки), плитка, сантехника без повреждений, трещин, сколов, разрывов, царапин, потертостей. Растения ухожены. Состояние оборудования, инвентаря и аксессуаров Все оборудование содержится в рабочем состоянии и функционирует исправно. Осветительные приборы, мебель, бытовая техника, оборудование, бытовой инвентарь, сантехника содержатся в исправ