Разработка проекта совершенствования управления прибылью предприятия торговли (на примере ЗАО "Телеринг").

Введение
1. Теоретические основы процесса формирования прибыли предприятия
1.1. Сущность и процесс формирования прибыли предприятия
1.2. Методы изучения и показатели прибыли предприятия
1.3. Основные пути увеличения прибыли на предприятиях торговли
Глава 2. Анализ финансовых результатов и управления прибылью ЗАО «Телеринг»
2.1. Общая характеристика деятельности ЗАО «Телеринг»
2.2. Анализ деловой среды ЗАО «Телеринг»
2.3.Анализ финансовых результатов ЗАО «Телеринг»
Глава 3. Проект совершенствования управления прибылью ЗАО «Телеринг»
3.1. Мероприятия по росту товарооборота ЗАО «Телеринг»
3.2. Мероприятия по оптимизации ассортимента и издержек обращения ЗАО «Телеринг»
3.3. Расчет эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Скрытая прямая реклама. Продавцы должны всегда так представлять товар покупателям, чтобы те были увлечены полученной информацией настолько, что при случае передавали своим друзьям, т.к. никакая внешняя реклама не сравниться по степени воздействия с тем, когда хорошо знакомые люди передают друг другу характеристики товара с названием и местом магазина, отдела и даже именем продавца. Надо всегда стремиться удивить покупателя, открыть ему неизвестную ранее сторону товара, предоставить настолько полную и понятную информацию, чтобы у него появилось острое желание поделиться новость о своем приобретении с другими. Этот момент налагает огромную ответственность на продавцов.Отражение качества товара в рекламно-информационных вывесках, надписях, плакатах, размещенных в торговом зале. Все они должны базироваться на всестороннем отражении качества товара.Всестороннее подтверждение возможности самого широкого выбора данного товара. Покупатель должен всегда получать поддержку его формирующемуся убеждению в том, что только здесь есть все и даже больше из того, что ему необходимо. Обязательно следует сообщать о наличии эксклюзивного товара, если он есть.Использование современных технологий и последних разработок. Если в магазине есть хотя бы одна группа таких товаров, то потребитель автоматически будет переносить это мнение на весь ассортимент магазина. При этом понятие новизны следует смещать в сторону будущего: «товар нового поколения», «товар завтрашнего дня», но все формулировки должны быть увязаны с товаром и с тем удельным весом доверия, которое максимально должна вызвать у человека подобная фраза.Всегда, по мере возможности, следует широко рекламировать такое понятие, как «фирменный стиль». Главная цель создания собственного фирменного стиля – всестороннее выделение своеобразия магазина (фирмы) и его узнаваемость среди других за счет фирменного подхода к решению всех вопросов.Продавец в розничной торговле является последним и самым важным звеном в цепи предложения товара, которое должно окончательно привести покупателя к решению приобрести товар здесь. Он – первый представитель магазина, кого увидит вошедший покупатель, следовательно, необходимо уделять ежедневное внимание внешнему виду: прическе, одежде, манерам. Главное в профессии продавца – разбудить в покупателе острое желание не просто стать владельцем предлагаемого товара, а вкусить те прелести, которые сулит ему эта покупка.Таким образом, применение правил и методов мерчандайзинга позволит магазину без особых затрат повысить эффективность деятельности.Мероприятия мерчендайзинга требуют системного подхода. Организация системы мерчендайзинга в магазине требует выполнения следующих шагов:создание должности мерчендайзера или отдела мерчендайзинга;разработка и внедрение стандартов мерчендайзинга;регулярная оценка и контроль результатов.Задачами деятельности мерчендайзера в ЗАО «Телеринг» являются:разработка (или участие в разработке) стандартов мерчендайзинга в ЗАО «Телеринг» и текущий контроль за соблюдением стандартов;обеспечение в соответствии со стандартами выкладки и оформления мест продажи товаров для наиболее выгодного представления товаров перед покупателями.Предлагается для сотрудников отдела сбыта провести тренинги по следующим программам: Тренинг продаж «Продажа, ориентированная на клиента» (Приложение Е) Стоимость тренинга на 1 человека – 21800 руб.Для организации эффективной работы нового Интернет-магазина предлагается сотрудникам, занятым в нем, принять участие в семинаре «Электронная коммерция: как организовать продажи через Интернет», ориентировочная стоимость участия – 25700 руб.(Приложение Ж)Такая программа семинаров и тренингов поможет более эффективно строить сбытовую политику предприятия на уровне персонала.Также для привлечения клиентов предлагается проведение следующих мероприятий:- создание системы накопительных скидок, что стимулирует создание контингента постоянных покупателей магазина. При этом размер предоставляемой скидки, будет зависеть от количества ранее потраченных клиентом сумм: при сумме чеков клиента более чем на 2500 руб. предоставляется скидка 3%, при превышении суммы 5000 руб. - 6%, от 9000 руб. – 9 %, свыше 12000 руб. - 12%. Предположительно, сумма продаж увеличится на 2-3%. - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введениефиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% суммы чека. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в рамках рекламной кампании. Ожидается, что при правильной рекламной компании, бонусы помогутпривлечь новых клиентов, что увеличит выручку на 3-5%. - разработка актуального печатного каталога магазина, что предполагает создание рекламно-информационного издания, с включением как рекламных, так и информационных материалов. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками.Предполагается выпускать такие каталоги по 500 штук ежемесячно, стоимость 100 шт. составляет 150 рублей, т.е. затраты на издание каталога за год составят 5*150*12 = 9000 руб. Выпуск такого каталога повлечет за собой рост товарооборота ориентировочно на 1 -3 %.- налаживание связей с постоянными клиентами. Анализ показал, что магазин имеет потенциал работы с постоянными клиентами. Поэтому необходимо: во-первых, завести базу данных таких клиентов, а во-вторых, организовать клуб постоянных клиентов. База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.Создание клуба постоянных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно ЗАО «Телеринг».Такие мероприятия обычно приносят увеличение выручки от реализации порядка 2%. В свою очередь затраты на проведение данного мероприятия составят 50 тысяч рублей в год (стоимость карточки – от 3,2 до 15 руб./шт, плановый выпуск – 400 шт, итого (средняя цена – 9 руб.) = 3600 руб., формирование базы данных – 21400 руб., прочие затраты (организация встреч, поздравления, рассылка спецматериалов и предложений) – 25000 руб.).3.2. Мероприятия по оптимизации ассортимента и издержек обращения ЗАО «Телеринг»Для рационализации затрат предприятия с целью увеличения прибыли предлагается воспользоваться следующими приемами и методами, расширяющими возможности финансового учета за счет разработки системы управленческого учета ЗАО «Телеринг». Финансовый и оперативный учет в торговых предприятий как правило ведется в специализированных программах, таких как 1С Управление торговлей или 1С Бухгалтерия. Предлагается наряду с имеющимися программами поставить в ЗАО «Телеринг» пакет «1С Управляющий».1С Управляющий изначально создавался с таким расчетом, чтобы не возникала необходимость "раздувать" бюджет IT-подразделения. Более-менее опытный системный администратор за несколько часов справляется с установкой программы и настройкой сетевых подключения, после чего руководитель со своего рабочего места задает параметры доступа пользователей к информационной базе. Сама процедура настройки прав пользователей упрощена до предела: нужно лишь вызвать соответствующую форму и проставить "галочки" напротив нужных позиций.Небольшим компаниям зачастую бывает невыгодно внедрять дорогостоящие программы складского учета. Функционал 1С Управляющего позволяет быстро и эффективно наладить на предприятии управленческий оперативный учет. В этом случае руководитель или менеджеры получают возможность контролировать наличие ТМЦ на складах, реализацию товаров и выполнение предварительных заказов. Кроме того, в 1С Управляющем предусмотрен режим печати первичных документов (счетов, счетов-фактур, накладных).В отличие от официального учета, в управленческом оперативном учете разрешается отражать хозяйственные операции, не подтвержденные первичными документами. Например, продажу товара в 1С Управляющем можно зафиксировать сразу после отгрузки партии со склада, не дожидаясь, когда курьер доставит накладную в офис. Благодаря этому появляется возможность отслеживать движения ТМЦ в режиме "реального времени".В 1С Управляющем реализован удобный механизм учета заказов от покупателей и заказов поставщикам. При получении заказа пользователь программы заполняет специальную форму, в которой указываются сроки исполнения и сроки оплаты. Контролировать соблюдения сроков помогают электронные напоминания, которые автоматически направляются ответственному лицу.1C Управляющий позволяет вести учет доходов, расходов и прибыли по видам бизнеса. В качестве видов бизнеса можно выбрать отдельные проекты или направления деятельности. Например, если в ЗАО «Телеринг» вести учет финансовых показателей в разрезе номенклатурных групп ("Оборудование для магазинов", "Оборудование для общественного питания" и т.д.), то директор сможет выявлять прибыльные и убыточные направления деятельности.В отличие от «1С: Бухгалтерии» или «1С: Управление торговлей», «1С:Управляющий» создан специально для ведения управленческого финансового учета, формируя и предоставляя данные именно для управленческих решений, а не обычной финансовой работы. Программа защищена от несанкционированного доступа ключом защиты и разграничением доступа, так как создавалась именно для ведения внутреннего учета. Информация вводится вручную или импортируется из стандартных баз 1С. При этом ручной ввод информации происходит достаточно быстро. Например, среднее время ввода накладной на 10 позиций составляет 3 минуты. Импорт данных осуществляется в XML-формате, причем данные выгружаются в виде документов. Можно импортировать данные из стандартных конфигураций 1С.«1С:Предприятие 8. Управляющий. Базовая версия» стоит 8500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт» - 21500 руб., «1С: Предприятие 8. Управляющий. Стандарт. Поставка для розничного распространения» - 25500 руб., «1С:Управляющий 8. Стандарт. Многопользовательская лицензия на 5 рабочих мест» - 30500 руб. Для ЗАО «Телеринг» рекомендуется внедрить вариант «Стандарт», как оптимальный по затратам и возможностям.Для ЗАО «Телеринг» можно также предложить следующие формы управленческой документации.1. Анализ продаж и построение ассортиментной политики фирмы.Бухгалтерия предоставляет для анализа лишь обобщенные агрегированные данные, которые способны дать общую картину состояния и результативности работы фирмы. С целью более детального изучения и контроля затратных частей организации необходимо использовать дополнительную информацию в виде отчетов с показателями, сводных таблиц предоставляемых управленческому составу сотрудниками организации для внутреннего пользования.В ЗАО «Телеринг» менеджеры ежемесячно составляют отчеты о продажах, в которых содержатся данные об оказанных за период товарах и услугах, о том, сколько денежных средств было получено от клиента, сколько израсходовано и какова комиссия фирмы (суммарным итогом за все продажи).На основании отчета о продажах по итогам года можно отследить спрос на товары по направлениям, по месяцам, ориентируясь на оборот по каждому. Для более наглядной картины предлагается заполнить сводную форму изменения объема продаж за год (в нашем примере – на квартал) (табл. 3.1). Из данной формы видно, что общий объем продаж за анализируемый квартал увеличивался из месяца в месяц, но по отдельным направлениям эта тенденция не сохраняется, например, по сервисному обслуживанию наибольший объем продаж был в январе, по сотовым телефонам – в марте. Для более детального отслеживания ситуации рекомендуется вести такой анализ не по укрупненным направлениям, а по единицам реализуемого товара, особенно по телефонам всех видов и сервисным работам.Таблица 3.1Изменение объема продаж за 1 квартал 2012 годав ЗАО «Телеринг»Направления деятельностиянварьфевральдекабрьИтого Тыс.руб.Шт.Тыс.рубШт.Тыс.руб.Шт.Сотовые телефоны98,02102,03120,03320,0Цифровые фотоаппараты59,01101,0290,02250,0Стационарные телефоны32,0133,0135,01100,0Аксессуары35,02443,03142,029120,0Прочее78,0482,0680,06240,0Сервисное обслуживание65,0954,0761,010180,0Суммарный объем продаж 367,041415,050428,0511210,0Сопоставление данных таких таблиц за несколько последних лет позволяет отследить влияние сезонности на продажу товаров в общем и на продажу конкретных его видов, выявить направления, пользующихся регулярным спросом в течение года (не подверженные сезонности), приносящих большую выручку, выявить заинтересованность клиентов в определенных услугах и поставках. Ежегодное заполнение такой таблицы позволяет выявить появление в общем перечне новых направлений и отследить спрос на них. Подобная информация может лечь в основу решения о разработке более выгодных направлений.2. Расчет сумм покрытия по направлениям деятельности позволяет определить, какие направления обязательно должны присутствовать в предложениях фирмы и обеспечивать выручкой покрытие постоянных затрат компании. Для этого рекомендуется в обычную форму отчета менеджера за месяц ввести следующие графы: объем продаж в натуральном измерении, оплата услуг поставщика, оплата за услуги ЗАО «Телеринг», доход ЗАО «Телеринг». На основании данных отчетов формируются сводные, из которых можно выявить долю каждого направления в общей выручке компании, определить лидеров. Сравнение этих показателей по сезонам и годам позволит принять решение о выгодности того или иного направления, при этом следует проводить анализ как по объему продаж, так и по стоимости, ведь большую выручку могут давать как дешевые товары при больших объемах реализации, так и дорогие товары при небольшой их реализации в натуральном выражении. Пример такого анализа приведен в табл. 3.2.Таблица 3.2Анализ финансовой выгоды товаров по направлениям ЗАО «Телеринг» за 2012 годНаправлениеСебестоимостьНаценкаВыручкаВыручка в % от общей выручки фирмыРентабельность Маржинальный доход Маржинальный доход в % от общего маржинального доходаПостоянные прямые расходыПеременные прямые расходыпостоянные косвенные расходыприбыль(руб.)Сотовые телефоны19,0224,0953,0123,01 319,023,39,31 095,023,2Цифровые фотоаппараты22,0261,0897,0-114,01 066,018,8-10,7805,017,1Стационарные телефоны17,0156,0789,0-184,0778,013,7-23,7622,013,2Аксессуары6,098,0547,075,0726,012,810,3628,013,3Прочее34,0117,0921,0-207,0865,015,3-23,9748,015,9Сервисное обслуживание25,097,01 012,0-216,0918,016,2-23,5821,017,4ИТОГО123,0953,05 119,0-523,05 672,0100,0-62,14 719,0100,0Проведенный анализ показал, что в 2012 году рентабельными были только продажи сотовых телефонов (9,3 %) и аксессуаров (10,3 %), остальные направления были убыточными. Но при анализе маржинального дохода (сумм покрытия) выявлено, что основную массу сумм покрытия дают, кроме продажи сотовых телефонов, сервисное обслуживание (821 тыс. руб. или 17,4 %) и цифровые фотоаппараты (805,0 тыс. руб. или 17,1 %). Поэтому сокращать их реализацию даже при имеющейся убыточности не представляется эффективным.Таким образом, можно составить следующий прогноз по объему продаж и основных показателей для расчета финансовой выгоды отдельных товарных групп по направлениям в 2013 году для ЗАО «Телеринг» с учетом планируемого прироста продаж за счет предлагаемых мероприятий (табл. 3.3.).Таблица 3.3Прогноз и анализ финансовой выгоды товаров по направлениям ЗАО «Телеринг»на 2013 годНаправлениеСебестоимостьНаценкаВыручкаВыручка в % от общей выручки фирмыРентабельность Маржинальный доход Маржинальный доход в % от общего маржинального доходаПостоянные прямые расходыПеременные прямые расходыпостоянные косвенные расходыприбыль(руб.)Сотовые телефоны825891180429,002 280,0023,318,81 691,0021,6Цифровые фотоаппараты654941200341,002 100,0018,816,21 606,0020,6Стационарные телефоны50230650-35,00895,0013,7-3,9665,008,5Аксессуары30160640170,001 000,0012,817,0840,0010,8Прочее601801150210,001 600,0015,313,11 420,0018,2Сервисное обслуживание805401 300,00210,002 130,0016,29,91 590,0020,4ИТОГО367219361201 325,001000510013,27 812,00100Из проведенных расчетов видно, что при увеличении доли товаров, с одной стороны, пользующихся спросом (сотовые телефоны, цифровые аппараты) и роста сервисных услуг в планируемом объеме, в 2013 году ЗАО «Телеринг» получит следующие результаты: общая рентабельность продаж станет положительной – 13,2 %, убыточными устаются только стационарные телефоны, что при малой сумме маржинального дохода приводит к необходимости вывода данной группы из ассортимента предприятия. Увеличение доли цифровых фотоаппартов и сервисных услуг приносит предприятию соответственно 1606 и 1590 тыс. руб. маржинального дохода (41 %), при этом данные группы становятся рентабельными из-за снижения доли постоянных расходов в выручке по данным группам. Таким образом.предлагаемое решение предварительно является эффективным с точки зрения увеличения прибыли ЗАО «Телеринг» в 2012 году.3.3. Расчет эффективности предложенных мероприятийВнедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом можно выделить: - коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;- качественную оценку, т.е. степень достижения целей;- социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее продуктов или блюд, или создания новых рабочих мест.В рамках реализации предложенных мероприятий необходимо оценить затраты на продвижение (таблица 3.4).Таблица 3.4Затраты на продвижение ЗАО «Телеринг» (год)Пути продвиженияХаракте-ристикаПериодич-ностьЦена 1 мероприятия, руб.Стоимость реклама«РЕН-ТВ»80 дней (равномерно по сезонам)3900312000«Авторадио»24 дня (равномерно по сезонам) 5400129600- в СМИВ 3х изданиях в течение месяца договорная300000- наружная реклама- штендер- реклама на троллейбусах (20 шт.)20920,060020920,012000,0стимулирование сбытасезонные скидки и бонусные предложения4 раза в год20000,080000,0личная продажаПродвижение спецпредложенийЕжемесячно2000,024000,0Итого878520,0Таким образом, годовая стоимость программы продвижения ЗАО «Телеринг» составит 878,52 тыс. руб. При этом затраты на скидочные и бонусные мероприятия, приводят к росту затрат в виде потере выручки от 1 клиента, однако за счет планируемого прироста выручки за счет привлечения новых покупателей и увеличения числа покупок данное мероприятие является экономически обоснованным:- затраты на систему накопительных скидок, при средней норме дисконта 6 %, средней сумме покупки 4000 руб. и планового количества участников системы – 500 человек, упущенная выгода составит4,0*6%*500=120,0 тыс. руб. Предположительно, сумма продаж увеличится на 2-3%, т.е. не менее 160 тыс. руб. - внедрение программы «Супер бонус», предполагающей введениефиксированной скидки для каждого сотого клиента. Дисконт будет составлять 10% суммы чека. Информация о программе «Супер бонус» должна активно распространяться в рамках рекламной кампании. Ожидается, что при правильной рекламной компании, бонусы помогутпривлечь новых клиентов, что увеличит выручку на 3-5%. Затраты на данное мероприятие составят стоимость 10 % бонуса от среднего чека 500 постоянных клиентов, т.е. 4,0*10%*500=200 тыс. руб. Планируемый прирост выручки за счет привлечения клиентов составит до 400 тыс. руб. (до 5 % от выручки 2012 года).- разработка актуального печатного каталога магазина, затраты на издание каталога за год составят 5*150*12 = 9000 руб. Выпуск такого каталога повлечет за собой рост товарооборота ориентировочно на 70 тыс. руб. в год- создание клуба постоянных клиентов подразумевает затраты в 50 тыс. руб. в год (см. п. 3.1), прирост выручки от данного мероприятия - не менее 150 тыс. руб. /год.Затраты на формирование системы мерчандайзинга и управленческого учета на предприятии составят 50 тыс. руб., кроме того, следует предусмотреть увеличение заработной платы сотрудников за счет расширения их функций в размере 20 % от текущей заработной платы, что составит не менее 480 тыс. руб. в год.Затраты на программу тренингов планируются по мере комплектования новых салонов персоналом, т.е. планируется оплата тренинга по продажам для 6 продавцов, что составит 21800* 6= 130,8 тыс. руб., и обучение 4 администраторов основам электронной коммерции, что составит 25700*4 = 102,8 тыс. руб. Общая стоимость затрат на персонал по стратегии составит 233,6 тыс. руб. Итого затрат по предлагаемым мероприятиям – 1642,12 тыс. руб. Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий в общей эффективности предприятия (табл. 3.5).Таблица 3.5.Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий для ЗАО «Телеринг»Показатель2012 годРезультат внедрения проекта2013 годИзменение, %Выручка, тыс. руб.7878,002127,0610005,06127,00Затраты6348,001642,127990,12125,87Прибыль1530,00484,942014,94131,70Рентабельность продаж, %19,4222,8020,140,72Рентабельность затрат, %24,1029,5325,221,12Из расчетов видно, что планируемый прирост выручки составит 27 %, прирост затрат -25,87 %, что увеличит прибыль предприятия на 484,94 тыс. руб. (31,7 %). В результате опережающего роста выручки и прибыли над затратами, рентабельность продаж увеличится на 0,72 %%, рентабельность затрат – на 1,12 %.Таким образом, все предложения в рамках разработанной стратегии приносят ЗАО «Телеринг» экономический эффект в виде роста прибыли и выручки, опережающего рост затрат в связи с проведением мероприятий. Следовательно, выбранная стратегия и пути ее реализации являются эффективными.ЗаключениеХозяйственная деятельность любого – самого небольшого – предприятия – это сложный многоуровневый процесс, охватывающий множество направлений, и требующий решения еще большего количества вопросов. Основным результатом деятельности предприятия является его прибыль, которая показывает насколько доходы предприятия превышают его расходы, получая средства либо для расширения деятельности и освоения новых продуктов или рынков, либо для поощрения сотрудников и создания резервного фонда предприятия.Выбранное как объект исследование предприятие ЗАО «Телеринг», занимающееся оптовой и розничной торговлей сотовых телефонов, аксессуаров и др., работает на рынке с 2009 года, основные результаты деятельности предприятия положительные, несмотря не некоторое снижение выручки в 2012 году. Выбранная организационно-правовая форма отвечает задачам деятельности предприятия. За время функционирования было проведено большое количество работ по оборудованию различных объектов.Система управления ЗАО «Телеринг» представляет собой иерархическую систему, построенную с учетом теоретических основ менеджмента. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, что отвечает потребностям предприятия в структурированном управлении, и для данного предприятия является оптимальной для получения максимальных финансовых результатов.Проведенный анализ маркетинговой деятельности ЗАО «Телеринг» показал, что имеется ряд резервов для совершенствования деятельности предприятия, в основном с точки зрения увеличения продаж для дальнейшего роста прибыльности предприятия.ЗАО «Телеринг» находится в устойчивом финансовом положении. Тем не менее, необходимо более эффективно планировать и управлять деятельностью предприятия с финансовой точки зрения для роста ликвидности предприятия, т.е. увеличения стоимости наиболее ликвидных активов предприятия, что можно получить за счет роста прибыльности финансовой деятельности.По результатам проведенного финансового анализа деятельности предприятия можно сделать вывод, что финансовая устойчивость предприятия на текущий момент стабильна, но по ряду показателей наблюдается недостижение нормативных значений, что вызвано в основном большой долей заемного капитала в виде кредиторской задолженности в структуре источников хозяйственных средств предприятия. Поэтому следует уделить большое внимание возможности оптимизации управления финансовыми результатами предприятия для повышения его финансовой устойчивости.Анализ прибыли предприятия показал, что за анализируемый перод показатели прибыли и рентабельности предприятия значительно выросли, что вызвано прежде всего снижением его расходов на производство и реализацию товаров и услуг. Необходимо и дальше повышать прибыльность предприятия, что можно осуществлять двумя путями – увеличивать выручку или снижать себестоимость и издержки обращения. ЗАО «Телеринг» необходимо использовать оба пути. Рост выручки предполагает прежде всего увеличение объемов продаж. Снижение себестоимости и издержек происходит в основном за счет их рационализации, чтобы не терять качества предлагаемой продукции и услуг.Для дальнейшего роста прибыли предприятию необходимо всемерно рационализировать свои расходы, искать новые рынки и новые способы продвижения товаров, что можно достичь путем:- создания эффективной системы управленческого учета на предприятии, с помощью установки ПП 1С: Управляющий для автоматизации процесса, а также внедрение новых форм соответствующей отчетности и анализа. Данная система приведет к контролю и снижению непроизводительных затрат, позволит более эффективно планировать ассортиментную политику, оценивать результаты работы ЗАО «Телеринг» и оперативно принимать необходимые управленческие решения;- роста продаж предприятия, увеличивающих выручку. Общеизвестно, что неумение управлять продажами и сбытом в современных условиях хозяйствования порождает следующую цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку товара, остановка продаж. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за продажами организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль такой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.Разработанные рекомендации применимы не только на данном предприятии, но и на любом другом предприятии сходной сферы деятельности, что повышает практическую значимость предложений выпускной квалификационной работы.Список использованной литературыГражданский кодекс РФ. - М: Юрайт-Издат, 2008.- 590 с.Налоговый Кодекс Российской Федерации: Часть первая и вторая. - Федеральный закон N 209-ФЗ от 24 июля 2007 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»Нормативно-правовая база поддержки малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [электронный ресурс] – Режим доступа - http://www1.fips.ru/wps/wcm/connect/content_ru/ru/regions/mpp/mp_docАдуков Р. Х. Выбор организационно-правовой формы предприятия [электронный ресурс] – Режим доступа - http://www.adukov.ru/articles/vybor_opf_predpriyatiyaАлексеев, Н.П Организационное проектирование в фирме [Текст]/ Н.П. Алексеев// Консультант директора, №17, 2008. С. 39-42Аникин, Б.А. Коммерческая логистика[Текст]/ Б.А. Аникин, А.П.Тряпухин – М.: изд-во Проспект», 2005. – 233 с.Арустамова, Э.А. Основы бизнеса[Текст]/ Э.А. Арустамова – М: Дашков и К, 2007. – 332 с. Атаманчук, Г.В. Управление – фактор развития[Текст]/ Г.В. Атаманчук – М: Инфра-М, 2008. – 189 с. Барулин, С.В., Макрушин, А.В. Налоговые льготы как элемент налогообложения и инструмент налоговой политики. [электронный ресурс] – Режим доступа - http://www.lawmix.ru/comm/5393/Белоусова, Е.А. Экономика предприятий торговли[Текст]/ Белоусова Е.А., Валевич Р.П., Давыдова Г.А., и др -Мн.: БГЭУ, 2007. - 412 с.Бурдаева, Е.С. Коммерческие закупки: взгляд изнутри[Текст]/ Е.С. Бурдаева. - СПб, 2008. - 267 с.Брялина, Г.И. Проблемы и перспективы государственного регулирования развития малого бизнеса в России[Текст]/ Г.И. Брялина // Государственное управление. Электронный вестник. - Выпуск № 26. - Март 2011 г.Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность[Текст] / С.Н. Виноградова - М..: ИНФРА – М., 2006. – 118 с.Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии[Текст]/ В.А. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. – 212 с.Водопьянов В. Товарный вид: рыночная торговля станет цивилизованней[Текст]// "Российская газета" - Пермский край №4364 от 16 мая 2007 годаВолков, О.И. Экономика предприятия (фирмы) [Текст]/ О.И. Волков – М: Инфра-М, 2009. – 356 с.Грант, Р.М. Современный стратегический анализ[Текст]/Р.М. Грант. - СПб: Питер, 2008. – 560 с.Дж. Р. Эванс, Б. Берман. Маркетинг[Текст]/ пре с англ - М.: "Экономика", 2005. – 288 с Кавтарадзе Л. Инновации в современной розничной торговле [Текст]//РИСК (Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция), 2010, № 3 (июль-сентябрь)Коротков, Э.М. Исследование систем управления[Текст] / Э.М. Коротков– М: 2008. – 98 с.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент[Текст]/ пре. с анг. -- СПб.: ПИТЕР, 2007. – 516 с.Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход[Текст] // Власть, №3, 2008. – С 45-49Любушин, Н.П. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия[Текст] : Учебное пособие для вузов/ Н.П. Любушин.-М.:Юнити,2006. – 320 с.Медведев, А.В. Малый бизнес: с чего начать, как преуспеть.1-е издание. [Текст]/ А.В. Медведев – М:Питер, 2010 - 224 с.Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]/ Б.З. Мильнер– М: Инфра-М, 2009. – 446 с.Мировой ритейл упал в продажах, но вырос в прибыли: исследование [электронный ресурс] – Режим доступа - http://www.retail.ruНикишкин В.В., Цветкова А.Б. Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле [Текст]// Маркетинг в России и за рубежом №4 / 2005 г. Овчинников, Г.П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. [Текст]/ Г.П. Овчинников. – М.: Мир, 2007. – 358 с.Осипова Л.В. Основы коммерческой деятельности[Текст]: - М.: ИНФРА, 2007Панкратов Ф.Г., Серегина, К.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов[Текст]. - М.: ИНФРА, 2005 г.Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов[Текст]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007Перспективы развития розничной торговли в России [Текст]- // «Коммерческий директор» , № 1, январь 2006Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник[Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2005 г. – 248 с.Понятие и классификация предприятий [электронный ресурс] – Режим доступа - http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0003/Проект cтратегии развития торговли в Российской Федерации на 2010 – 2015 годы и период до 2020 года. Источник - http://www.bta-rb.ru/ 17-05-2010Райзберг Б.А., Лозовский, Л.Ш., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь[Текст]: - М., 2009 г. – 298 с.Регистрация ИП [электронный ресурс] – Режим доступа - http://www.uk-prioritet.ru/uslugi-po-registracii/registracija/645-registracija-ip.htmlРынок розничной торговли [электронный ресурс] – Режим доступа - http://bplans.r-cons.ruРынок розничной торговли [электронный ресурс] – Режим доступа - http://expert-rating.ruСтепанов Р.В Управление инвестированием создания и развития инновационно-маркетинговой службы торгового предприятия[Текст]// Транспортное дело России. – 2009. - №3Стратегии бизнеса/ под ред. Клейнера Г.Б. [Текст] М.: КОНСЭКО, 2008. – 365 с.Технологии, которые изменят торговлю. [Текст] — Продвижение Продовольствия. Procl&Food. — № 3. – Март 2010. - с. 15-17Торговое дело: экономика и организация: Учебник / Под общей редакцией проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько [Текст]– М.: ИНФРА - М, 2005. – 276 с.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление[Текст]/Р.А. Фатхутдинов - М.: ИНФРА-М, 2009. – 399 с.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг [Текст] Учебник для ВУЗов. 5-е издание. Р.А. Фатхутдинов – СПб.: Питер, 2008.- С. 138Федеев С. Конкуренция в розничной торговле [электронный ресурс] – Режим доступа http://www.e-xecutive.ruФерштейн А. Соседние регионы – новые возможности для Вашей компании [электронный ресурс] – Режим доступа - http://consulting.cpmbusiness.ru, 27.11.2009.Черкасов А., Современный ритейл, инновации, интеграция и гибкость[Текст]. // Мое дело. Магазин. - N 3. - Март 2008. - с.45-48ПриложенияПриложение А Трансформация показателей, выраженных в различных единицах измерения в бальную оценку конкурентоспособности предприятия№ п/пПоказателиКоличественная или качественная оценкаБальная оценка12341Репутация (имидж) предприятияИмеются рекламации3Хорошая4Отличная52Квалификация менеджеровНизкая3Средняя4Высокая53Качество обслуживанияУдовлетворительное3Хорошее4Высокое54Качество выполнения услугУдовлетворительное3Хорошее4Высокое55Контроль качества предоставляемых услуготсутствует3время от времени4постоянный56Средние затраты времени на обслуживание на одного клиента (в мин.)2532041557Каналы сбытачерез головной офис3через агентов4своя филиальная сеть58Маркетинговая стратегияна стадии разработки3внедрены отдельные элементы4разработанная и реализуемая59Рекламная политикане сформирована3на стадии внедрения4активная 5ПриложениеБАнкетаУважаемый гость! Просим вас оценить важность отдельных составляющих качества работы нашего предприятия для Вас, и ту оценку, которой мы заслуживаем по 5тибалльной шкале, по Вашему мнению.Основные составляющие обслуживания Важность (1-совсем не важно; 5 – очень важно)Оценка качества (1-очень плохо; 5 – отлично)Качество размещения товараНаличие парковкиКачество продуктов питанияОрганизация доступа к продуктам и товарам Профессиональные качества персонала Наличие дисконтной программыКоличество и длительность перерывов на кассеОбъем дополнительных услуг Время обслуживания покупателяНаличие информационных и рекламных материаловОбщая оценка качества работы:Будете ли Вы снова обращаться к нам?Назовите, пожалуйста, причиныКоротко о Вас: (обведите Ваш ответ)- ваш пол- ваш возраст-ваш статусМ ЖДо 18 лет 19-35 лет 35-45 лет45-55 лет Старше 55 летработающийнеработающийна пенсииБольшое спасибо!Нам очень важно знать Ваше мнение!*Разработано авторомПриложениеВРезультаты анкетирования для выявления удовлетворенности потребителей товарами и обслуживанием ЗАО «Телеринг»Основные составляющие сервиса Важность для потребителей компонентов Оценка качестваОбщая суммаСреднее значение оценки качестваИндекс потребительской удовлетворенности, %БiБi/∑Бi*10054321IIIIIIIVVVIVIIVIIIIXXКачество размещения товара5,0010,4822,0021,0010,003,000,0056,004,1182,14Наличие парковки4,309,0121,0028,007,000,000,0056,004,2585,00Качество продуктов питания4,108,6037,0019,000,000,000,0056,004,6693,21Организация доступа к продуктам и товарам 4,008,3930,0023,003,000,000,0056,004,4889,64Профессиональные качества персонала 5,0010,4827,0026,003,000,000,0056,004,4388,57Наличие дисконтной программы4,509,4340,0012,004,000,000,0056,004,6492,86Количество и длительность перерывов на кассе3,607,5521,0032,003,000,000,0056,004,3286,43Объем дополнительных услуг 4,409,2228,0024,004,000,000,0056,004,4388,57Время обслуживания покупателя3,507,3415,007,0024,009,001,0056,003,4669,29Наличие информационных и рекламных материалов4,609,6425,0020,0011,000,000,0056,004,2585,00Итог: (абсолютное значение суммы чисел в столбце)43,0100,0266,0212,069,012,01,0560,043,0860,71Среднее значение оценки работы и соответствующей степени потребительской удовлетворенности26,621,26,91,20,1564,3086,1.Приложение ГСравнительно-аналитический баланс (актив)  на начало периодана конец периодаизменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)Актив         I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 111044,000,38119,000,7675,000,37270,451,76Основные средства 1150324,002,82603,003,83279,001,01186,116,53Доходные вложения в материальные активы1160        Финансовые вложения 1170        Отложенные налоговые активы 1180        Прочие внеоборотные активы 1190        ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 1100368,003,21722,004,59354,001,38196,208,29II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ  Запасы в том числе: 1210380,003,31237,001,51-143,00-1,8162,37-3,35Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1220        Дебиторская задолженность 12309450,0082,3611815,0075,042365,00-7,32125,0355,39Финансовые вложения 1240Денежные средства 12501144,009,972711,0017,221567,00