Финансовое состояние предприятия торговли и оценка перспектив его развития.

Введение
1. Финансы торгового предприятия, как экономическая категория
1.1. Экономическое содержание и функции финансов
1.2. Методы анализа финансового состояния предприятия
1.3. Планирование финансов на торговом предприятии
2. Анализ финансового состояния торгового предприятия
2.1. Экономико-организационная характеристика предприятия
2.2. Экспресс анализ финансового состояния предприятия
2.3. Анализ финансовой устойчивости предприятия торговли
3. Характеристика ликвидности, платежеспособности и деловой активности ООО «Диалог»
3.1. Анализ ликвидности предприятия
3.2. Анализ платежеспособности предприятия
3.3. Анализ рентабельности хозяйственной деятельности и оценка деловой активности предприятия
Заключение
Список литературы
Приложения

Общий показатель ликвидности соответствовал нормативу в 2012 году и был равен 1,32, в 2011 году данный показатель был равен 0,66, в 2010 – 0,56, то есть наблюдается улучшение ликвидности деятельности предприятия.
Коэффициент абсолютной ликвидности соответствовал нормативному значению за анализируемый период, однако наблюдается тенденция снижения данного показателя с 0,45 до 0,3. Коэффициент критической ликвидности в 2010 году не соответствовал нормативному значению и был равен 0,84, в 2011 году показатель вырос до 1,12, а к 2012 году до 1,72 (см. рис. 3,1).
Рис. 3.1. Анализ основных показателей ликвидности на предприятии ООО «Диалог»
Таким образом, организация может быть платежеспособной в любой момент времени, ей достаточно оборотных средств, чтобы погасить свои краткосрочные обязательства за период, равный продолжительности одного оборота дебиторской задолженности.
Коэффициент текущей ликвидности соответствует норме за период с 2010 по 2012 годы, произошло его снижение с 1,03 до 2,19. Это означает, что предприятие обеспечило себе резервный запас для компенсации убытков, которые оно может понести при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности.
3.3. Анализ рентабельности хозяйственной деятельности и оценка деловой активности предприятия
Далее оценим рентабельность. Результаты представим в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Анализ показателей рентабельности ООО «Диалог» за 2010-2012гг.
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Изменение к 2010 году Изменение к 2011 году Рентабельность продаж на предприятии ООО «Диалог» 28,53 24,74 31,73 3,20 7,00 Рентабельность всего капитала предприятия 50,33 42,31 53,59 3,26 11,28 Рентабельность собственного капитала 96,57 125,97 69,03 -27,54 -56,94
Оценивая показатели деловой активности и рентабельности предприятия, можно сделать следующие выводы.
Рентабельность продаж в анализируемом году выросла на 3,2% по сравнению с 2010 годом и составила 31,73%. То есть с 1 рубля реализованной продукции предприятие получило 31,73 коп. прибыли. Рост данного показателя рентабельности свидетельствует об увеличении спроса на продукцию предприятия. Рентабельность собственного капитала сократилась на 27,54% и составила 69,03%, то есть доля чистой прибыли в структуре собственного капитала организации составляет 69,03%.
Далее выполним анализ деловой активности. Результаты анализа представим в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Анализ показателей деловой активности ООО «Диалог» за 2010-2012гг.
Показатели 2010 год 2011 год 2012 год Изменение к 2010 году Изменение к 2011 году Общая оборачиваемость капитала на предприятии ООО «Диалог» 1,84 1,81 1,49 -0,35 -0,32 Продолжение таблицы 3.5 Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз 21,49 40,80 3,67 -17,82 -37,12 Средний срок оборота дебиторской задолженности на предприятии ООО «Диалог», дни 16,75 8,82 97,98 81,24 89,16 Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз 10,22 11,73 9,27 -0,96 -2,47 Средний срок оборота кредиторской задолженности, дни 35,22 30,68 38,85 3,63 8,17
Общая оборачиваемость капитала снизилась на 0,35 и составила 1,49. Оборачиваемость дебиторской задолженности снизилась на 17,82 и составила 3,67 раза, что свидетельствует об увеличении величины коммерческого кредита, предоставляемого другим предприятиям. Таким образом, за год дебиторская задолженность 3,67 раз превратилась в выручку. Средний срок оборота дебиторской задолженности вырос на 81,24 дня и составил 97,98 дня, что оценивается отрицательно, так как отсюда следует, что предприятие кредитует своих покупателей на более продолжительный срок, следовательно, изъятие средств из оборота более длительное.
Оборачиваемость кредиторской задолженности за три года сократилась на 0,96 оборота и составила 9,27, а средняя продолжительность 1 оборота увеличилась на 3,63 дня и составила 38,85 дня, что говорит о растущей кредиторской задолженности.
Таким образом, проведенный анализ показал, что не смотря на то, что на предприятии достаточно устойчивое финансовое положение, можно проследить негативную динамику изменения основных коэффициентов, таких как оборачиваемость дебиторской задолженности, что свидетельствует о снижения качества политики управления задолженностью.
Предприятие можно считать успешным, если его взаимные задолженности оправданы и сбалансированы, если предприятие ими разумно управляет. Особое значение имеет управление дебиторской задолженностью предприятия, поскольку она ведет к прямому отвлечению денежных средств и других платежных средств и оборота.
Проведенный анализ показал, что в составе активов происходит увеличение дебиторской задолженности и удельный вес задолженности растет, что является негативным моментом. В связи с этим необходимо оптимизировать величину дебиторской задолженности. Соответственно, необходимо провести ряд мероприятий по сокращению дебиторской задолженности.
В частности уделить большое внимание отбору потенциальных заказчиков и арендаторов: проверить соблюдение ими платежной дисциплины в прошлом, по возможности оценить платежеспособность, финансовое состояние на основе отчетности путем анализа основных коэффициентов финансовой устойчивости, ликвидности и др.
Необходимо разработать систему штрафов за нарушения заказчиками условий договоров, в том числе сроков оплаты. На предприятии должна быть налажена система воздействия на недобросовестных дебиторов: письма, телефонные звонки, персональные визиты, а также система рефинансирования задолженности (рассмотрение возможности уступки предприятием право получения дебиторской задолженности в пользу банка или др. лица, форфейтинг).
При невозможности получения денежных средств от дебиторов в течение срока исковой давности и при принятии других мер предприятие может подавать иски в арбитражный суд. Помимо выше сказанного на предприятии необходимо разработать систему контроля безнадежных долгов с целью создания резерва по сомнительным долгам.
Также эффективность управления дебиторской задолженностью достигается с помощью выбора предприятием наиболее эффективных и приемлемых способов и форм оплаты за товары.
В связи со всем выше изложенным, что касается предприятия ООО «Диалог», то для него необходимо применить план повышения качества управления задолженностью.
Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:
данные о выставленных счетах, которые не оплачены на настоящий момент;
время просрочки платежа по каждому из счетов на предприятии ООО «Диалог»;
размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита);
данные о возможности проведения взаимозачета.
Получение данной информации может быть достигнуто за счет оптимизации регистров бухгалтерского учета дебиторской задолженности на предприятии ООО «Диалог». Добавление в них дополнительных информативных реквизитов, с целью получения всех необходимой информации для управления задолженностью.
Таким образом, на оптимизацию процесса учета дебиторской задолженности предприятие ООО «Диалог» понесет расходы в сумме 270 тыс. руб. В частности 150 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу (средняя стоимость аналогичных работ). В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные, как о критических сроках оплаты, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая для управления дебиторской задолженностью информация, в частности реестр старения и т.д. Помимо оплаты работы программистов 120 тыс. руб. будет стоить разработка дополнений и изменений.
Также для осуществления управления дебиторской задолженностью на предприятии ООО «Диалог» необходимо нанять в штат специалиста по управлению задолженностью. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации.
Расходы на подбор персонала составят 5 тыс. руб., заработная плата составит 25 тыс. руб.. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью составят 430 тыс. руб. (из которых 400 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 30 тыс. прочие расходы (канцтовары и т.д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 50 тыс. руб. (30 тыс. руб. – компьютер, 10 тыс. руб. – офисная техника; 10 тыс. руб. – мебель).
Следующим этапом разработки эффективной системы управления дебиторской задолженностью на предприятии ООО «Диалог» является осуществление планирования поступления средств от дебиторов.
Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению задолженностью. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений и выбытия денежных средств.
На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 130 тыс. руб., в частности 55 тыс. руб. на обучение персонала и 75 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.
Следующим, одним из важнейших, элементом системы управления дебиторской задолженности на предприятии ООО «Диалог», является разработка кредитной политики. Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.
Для разработки и внедрения кредитной политики на предприятии ООО «Диалог» необходимо произвести оценку рынка, кредитной политики конкурентов, осуществить разработку собственной политики с учетом особенностей предприятия. Для этого необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки кредитной политики составит 130 тыс. руб.. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 70 тыс. руб.. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 220 тыс. в год.
В рамках кредитной политики на предприятии ООО «Диалог» нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки покупателей и поставщиков. Также, в целях эффективного управления дебиторской и кредиторской задолженностью, необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами.
На предприятии ООО «Диалог» всю работу с дебиторами и кредиторами ведет менеджер отдела продаж. Помимо общей работы с дебиторами и кредиторами, в его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. В связи с этим необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников.
Таким образом, реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разрубку системы рейтингов контрагентов (25 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности – 373 тыс. руб. (150 тыс. разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, 150 тыс. руб. заработная плата и страховые взносы юриста, 3 тыс. руб. подбор кадров и 70 тыс. руб. оборудование рабочего места).
Завершающим этапом создания эффективной системы управления дебиторской задолженностью на предприятии ООО «Диалог» является полная автоматизация управления дебиторской задолженностью. Для полной автоматизации управления дебиторской задолженностью необходимо 300 тыс. руб., в частности 180 тыс. руб. на разработку баз данных и 120 тыс. на поддержание работы программы.
Произведем оценку эффективности внедрения системы управления дебиторской задолженности на предприятии ООО «Диалог». Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления дебиторской задолженности потребуется проведение следующих затрат (см. рис. 3.2):
270 тыс. руб. – расходы на оптимизацию системы учета дебиторской задолженности;
400 тыс. руб. – расходы на оплату труда и страховые взносы специалиста по управлению задолженностью;
5 тыс. руб. - расходы на подбор персонала;
30 тыс. руб. – прочие расходы (канцтовары и т.д.);
50 тыс. руб. - оборудование рабочего места;
130 тыс. руб. – создание системы планирования поступления средств от дебиторов;
420 тыс. руб. – разработка и внедрение кредитной политики;
25 тыс. руб. – разработка рейтинга контрагентов;
373 тыс. руб. – создание системы распределения ответственности;
300 тыс. руб. – автоматизация управления дебиторской задолженностью.
Итого: 2 003 тыс. руб.
Рис. 3.2. Основные расходы на внедрение мероприятий, тыс. руб.
Не смотря на серьезные затраты на разработку системы управления дебиторской задолженности на предприятии ООО «Диалог», планируется, что такая система позволит повысить объемы продаж предприятия ООО «Диалог» на 30% и сократить себестоимость за счет сокращения затрат на обслуживание оборота задолженности на 15%.
Оценим экономическую целесообразность предлагаемой системы управления задолженностью для предприятия ООО «Диалог».
Прирост выручки составит 2 438 тыс. руб. (8127 тыс. руб. * 30%). Снижение себестоимости составит 494 тыс. руб. (4935 тыс. руб. * 10%). Соответственно прирост прибыли до налогообложения составит 929 тыс. руб. (2 438 тыс. руб. + 494 тыс. руб. – 2 003 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 186 тыс. руб. (929 тыс. руб. * 20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 743 тыс. руб.
Сведем данные расчеты в таблицу 3.6.
Таблица 3.6
Расчет эффективности от внедрения системы управления задолженностью
Показатель Порядок расчета Сумма, тыс. руб. 1. Прирост выручки = 8 127 тыс. руб. * 30% 2 438 2. Прирост затрат = 270 + 400 + 5 + 30 + 50 + 130 + 420 + 25 + 373 + 300 2 003 3. Снижение себестоимости =4 935 * 10% 494 4. Прирост прибыли до налогообложения Стр. 1 – стр. 2 + стр. 3 929 5. Прирост налога на прибыль = 17 312 тыс. руб. * 20% 186 6. Прирост чистой прибыли = стр. 4 – стр. 5 743
Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным для данного предприятия. Внедрение данных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 743 тыс. руб.
Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что на предприятии достаточно устойчивое финансовое положение. Собственный капитал превышает заемный, предприятие достаточно финансово устойчиво, ликвидно. В связи с этим, ближайшее время предприятию не угрожает банкротство. Но было выявлено существенное увеличение дебиторской задолженности. Предложенный проект по повышению качества управления задолженностью показал, что мероприятия достаточно эффективны. Данный проект будет способствовать дальнейшему укреплению финансового положения предприятия.
Заключение
В рамках данной работы было изучено понятие, сущность финансового анализа деятельности предприятия, определено понятие и сущность анализа финансового состояния, а также рассмотрена методика оценки финансового состояния компании.
Далее была изучена общая характеристика ООО «Диалог», изучены основные виды деятельности на предприятии. ООО «Диалог» - это надежная компания, которая приняла за основу свой деятельности правила честной конкуренции и жесткого контроля качества товаров. Основная специализация – розничная торговля одеждой.
Далее был проведен анализ финансового состояния предприятия, по результатам которого было выявлено, что происходит рост стоимости оборотных средств, что говорит об увеличении товарных запасов, также произошло увеличение собственного капитала.
Анализ оборотных средств в динамике показал, что произошел существенный прирост величины дебиторской задолженности. Анализ капитала предприятия показал существенный прирост собственных средств, что является положительным моментом.
Анализ ликвидности баланса показал, что баланс предприятия не ликвиден, анализ основных коэффициентов показал улучшение ликвидности и платежеспособности предприятия ООО «Диалог». Далее был выполнен анализ финансовой устойчивости. Проведенный анализ показал, что в 2010 году предприятие испытывало только недостаток собственных оборотных средств и собственных и долгосрочных средств, таким образом, на предприятии было неустойчивое финансовое состояние. В 2011 году ситуация улучшилась и предприятие также испытывало недостаток собственных источников, то есть на предприятии стало нормальное финансовое положение. В 2012 году ситуация изменилась и предприятие испытывает излишек собственных оборотных средств, собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат и недостаток общей величины основных источников формирования запасов и затрат. В связи с этим в 2012 году на предприятии абсолютно устойчивое финансовое положение.
Анализ основных коэффициентов показал, что на предприятии улучшается финансовое состояние, предприятие снижает зависимость от заемных средств, в 2012 году все коэффициенты соответствуют нормативу.
Анализ деловой активности показал, что наблюдается негативная динамика изменения данных коэффициентов, что свидетельствует о снижении качества управления задолженностью.
На завершающем этапе исследования был разработан механизм роста эффективности деятельности. Проект заключался во внедрении системы управления дебиторской задолженностью. В частности уделить большое внимание отбору потенциальных заказчиков: проверить соблюдение ими платежной дисциплины в прошлом, по возможности оценить платежеспособность, финансовое состояние на основе отчетности путем анализа основных коэффициентов финансовой устойчивости, ликвидности и др.
Необходимо разработать систему штрафов за нарушения заказчиками условий договоров, в том числе сроков оплаты. На предприятии должна быть налажена система воздействия на недобросовестных дебиторов: письма, телефонные звонки, персональные визиты, а также система рефинансирования задолженности (рассмотрение возможности уступки предприятием право получения дебиторской задолженности в пользу банка или др. лица, форфейтинг). При невозможности получения денежных средств от дебиторов в течение срока исковой давности и при принятии других мер предприятие может подавать иски в арбитражный суд. Помимо выше сказанного на предприятии необходимо разработать систему контроля безнадежных долгов с целью создания резерва по сомнительным долгам.
Также в качестве мероприятий по укреплению финансового положения было предложено внедрить систему управления задолженностью согласно следующему плану:
осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности
нанять в штат предприятия ООО «Диалог» специалиста по управлению задолженностью
осуществлять планирования поступления средств от дебиторов
разработать кредитную политику
распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между соответствующими службами предприятия
автоматизировать процесс управления
Диагностика эффективности предлагаемых мероприятий показала, что на данные мероприятия высоко эффективны, так как помимо расходов, необходимых на создание системы управления задолженностью, предприятие сможет увеличить выручку на 30%. Все это позволит предприятию не только получить дополнительную прибыль в сумме 743 тыс. руб., но и повысить эффективность деятельности в целом.
Диагностика предложенных мероприятий показала, что они являются высоко эффективными, так как приводят к приросту прибыли, что способствует укреплению финансового положения предприятия и повышению эффективности деятельности.
Список литературы
Анализ финансовой отчетности /  Под ред. Ефимовой О.В., Мельник М.В. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2009. — 451 с. 
Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 416с;
Бариленко В.И. Анализ финансовой отчетности. – М.: КНОРУС, 2009. – 416с.
Басовский Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. М. – Инфра-М, 2009. – 364с.
Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2008.-240с.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ./ Научн. ред. перевода чл. – корр. РАН И.И. Елисеев. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 624с.
Бланк И.А. Экономика предприятия / И.А. Бланк. - Киев: Ника-Центр: Эльга, 2009.
Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2010.
Бригхэм Е.Ф., Эрхард М.С. Финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 962с.
Воронько М.Ю. Основы управления розничным бизнесом в России на современном этапе. // Научные труды. Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН. – М.: МАКС Пресс, 2008.
Гаврилова А.Н. Финансы организаций (предприятий): учебное пособие – М.: КНОРУС, 2008.
Гиляровская Л. Т., Лысенко Д. В., Ендовицкий Д. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: Проспект, 2008.
Казначевская Г.Б., Матросова О.В., Чуев И.Н. Менеджмент. - М.: Феникс, 2008 - 378с.
Ковалёв В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалёв, О.Н. Волкова. - М., ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2008.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2008;
Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2010
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2011 – 424с.
Козлова О.Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2010 – 528с.
Павлова Л.Н. Финансы предприятий. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007.-639 с.
Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия: учеб. пособие. – М.: Изд-во Дело и Сервис, 2008.
Пряничников С.Б. Финансовый менеджмент. – Н. Новгород: НОВО, 2009. – 285 с.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2009 - http://slovari.yandex.ru/
Савицкая Г.В. Финансовый анализ: Учебник.- М.: ИНФРА – М, 2011.651с.
Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. – 3-е издание., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 576с.: ил.
Сивкова, А.И. Практикум по анализу финансово-хозяйственной деятельности / А.И. Сивкова, Е.К. Фрадкина. – Ростов-н/Д: изд-во Феникс, 2008.
Соловьева А.Г. Экономика предприятия в схемах – Н. Новгород: Издательство ВГОУ ВПО ВГАВТ, 2010.
Управление финансами. Финансы предприятий: Учебник. 2-е изд. // Под ред. А.А. Володина. – М.: ИНФРА-М, 2012.
Финансовый менеджмент: теория и практика /под ред. Е.С. Стояновой М.: Перспектива, 2009 – 256 с.
Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец./Н. Ф. Самсонов, Н. П. Баранникова, А. А. Володин и др.; Под ред. Н. Ф. Самсонова.-М.:Финансы: ЮНИТИ,2008.-495 С.
Шеремет А.Д. Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2008
Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. 2-Е ИЗД.,- М.: ИНФРА-М, 2008
Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 176 с.
Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Щепетова В.Н. Финансовый менеджмент. – Н. Новгород: Издательство ВГОУ ВПО ВГАВТ, 2009. – 289с
Грищенко О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.- http://www.aup.ru/books/m67/
Зачем нужен анализ финансового состояния // статья опубликована на сайте http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htm
Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятий http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=7&sid=11&id=362
Финансовое планирование // статья опубликована на сайте http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/finansovoe-planirovanie.html
http://www.cfin.ru/management/budgeting/savchuk-1.shtml - Справочно-информационный сайт
http://www.loan.sushiruki.com/5.htm - справочно-информационный сайт
Приложения
2
Предприятие – это сложная экономическая система, которая объединяет производственные и людские ресурсы, имеющая общие цели в достижении результатов производства
Цель предприятия – получение максимальной величины прибыли за счет наиболее полного удовлетворения постоянно растущих потребностей общества
Основные признаки предприятия
Организационное единство – это определенным образом организованный коллектив с внутренней структурой и порядком управления, объединенный общим процессом труда
Определение комплекса средств производства – это комплекс специфических средств производства и технологий для производства определенного вида продукции (экономических благ) и извлечение максимальной прибыли
Обособленности имущества – предприятие имеет собственное имущество, которое самостоятельно использует в своих целях
Имущественная ответственность – предприятие несет полную ответственность всем своим имуществом по различным обязательствам
Единоначалие – основано на прямых административных формах управления
Выступает в хозяйственном обороте страны от собственного имени
Функции финансов предприятия
Обеспечивающая
Распределительная
Контрольная
Пользователи
Внутренние
Внешние
Опосредованно заинтересованные
Непосредственно заинтересованные
государство
кредиторы
собственники
поставщики и покупатели
аудиторы
консультанты
законодательные органы
руководство
менеджеры
работники
Исходные данные
Предварительная оценка (актив, пассив, имущество)
Анализ финансово-хозяйственной деятельности
Анализ финансовой устойчивости
Анализ ликвидности баланса
Анализ финансовых коэффициентов
Баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках
Определяется тип финансовой устойчивости
Оценка текущей и перспективной ликвидности и определение значений коэффициента ликвидности
Абсолютные значения коэффициентов на начало и конец анализируемого периода
Динамика абсолютных и удельных финансовых показателей
Динамика показателей прибыли, деловой активности, рентабельности на начало и конец анализируемого периода
Продавец - кассир
Главный продавец
Смена 2
Продавец - кассир
Главный продавец
Смена 1
Менеджер по продажам
Менеджер по закупкам
Главный бухгалтер
Генеральный директор