Бухгалтерский учет, внутренний аудит и анализ оплаты труда на предприятии

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты учета, анализа и аудита оплаты труда на предприятии
1.1. Понятие, сущность и значение заработной платы
1.2. Нормативное регулирование учета и аудита оплаты труда
1.3. Краткая экономическая характеристика ООО «Ю-Питер»
2. Организация учета и расходов на оплату труда на предприятии ООО «Ю-Питер»
2.1. Документальное оформление расходов на оплату труда
2.2. Учет расчетов по оплате труда в ООО «Ю-Питер»
2.3. Планирование аудиторской проверки учета расчетов с персоналом по оплате труда
2.4. Проведение проверки по существу. Выводы и рекомендации по совершенствованию учета
3. Анализ начисления заработной платы на предприятии ООО «Ю-Питер»
3.1. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
3.2. Анализ эффективности действующей системы оплаты труда
3.3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда и оценка ее эффективности.
Заключение
Список литературы
Приложения
Приложение 1 Приказ о приеме на работу
Приложение 2 Приказ о предоставлении отпуска
Приложение 3 Приказ о расторжении трудового договора
Приложение 4 Аудиторское заключение
Приложение 5 Бухгалтерская отчетность

Данное предприятие принимает на работу, как правило, людей с высшим образованием, большим опытом работы, так как это способствует росту производительности и повышает качество работы предприятия. В 2011 году предприятие увеличило численность персонала и возникла нехватка менеджера. В 2012 году предприятие увеличило численность персонала и возникла нехватка грузчика. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами составляет в 2010 году 100%, в 2011 – 94,12%, в 2012 – 95,24% (см. рисунок 8).
Рис. 8. Динамика изменения обеспеченности персоналом
Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы.
Таблица 24
Показатели качественного состава трудовых ресурсов ООО «Ю-Питер», 2010-2012 гг.
 
Показатель
  Численность работников
2010 Численность работников
2011 Численность работников
2012 Уд вес 2010, % Уд вес 2011, % Уд вес 2012, % По возрасту (лет) 20-30 5 4 5 33,33 25 25 30-40 6 7 9 40 43,75 45 40-50 3 4 5 20 25 25 50-60 1 1 1 6,67 6,25 5 Продолжение таблицы 24 Итого 15 16 20 100 100 100 По образованию среднее
специальное 1 2 2 6,67 12,50 10 Незакон-ченное
.высшее 3 2 6 20 12,50 30 высшее 11 12 12 73,33 75,00 60 Итого 15 16 20 100 100 100 По трудовому стажу (лет) до 1 - - 3 - - 15 от 1 до 5 6 7 8 40 43,75 40 от 5 до 10 7 7 7 46,67 43,75 35 свыше 10 2 2 2 13,33 12,50 10 Итого 15 16 20 100 100 100
Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 30 до 40 лет. В 2010 году удельный вес составил 40%, в 2011 году – 43,75%, а в 2012 году 45%. На долю персонала в возрасте от 20 до 30 лет приходится в 2010 году 33,33%, в 2011 году – 25%, а в 2012 году 25%. На категорию работников от 40 до 50 лет за исследуемый период приходится 20%, 25% и 25% соответственно. Категории работников от 50 до 60 лет самая малочисленная, на их долю в 2010 году приходится 6,67%, в 2011 году – 6,25%, а в 2012 году 5%.
Анализируя состав трудовых ресурсов предприятия по образованию необходимо отметить, что в 2012 году увеличилась численность персонала с незаконченным высшим образованием, что говорит об ухудшении качества персонала, но данная мера способствует снижению расходов на оплату труда. Таким образом, работники со средним образованием отсутствуют, работники со средним специальным образованием составляют 6,67%, 12,5% и 10% соответственно. К этой категории относятся грузчики. Доля сотрудников с незаконченным высшим образованием составляет 20%, 12,5% и 30% за 2010, 2011 и 2012 годы соответственно. На долю работников с высшим образованием приходится 73,33%,75% и 60% соответственно.
Что касается трудового стажа, на предприятии до 2012 года в основном работали сотрудники с опытом свыше 5 лет, на их долю приходится 46,67%, 43,75%. В 2012 году под на предприятии наибольшую долю составляют сотрудники со стажем от 1 до 5 лет – 40%. При этом на предприятии появились сотрудники со стажем работы до 1 года, на их долю в 2012 году приходится 15%.
Изучив обеспеченность предприятия персоналом далее выполним анализ использования фонда оплаты труда.
3.2. Анализ эффективности действующей системы оплаты труда
На первом этапе изучим производительность труда. Исходные данные отразим в таблице 25.
Таблица 25
Исходные данные для факторного анализа производительности персонала
Показатель 2011 год 2012 год +/- Тр, % Выручка, тыс. руб. 43360 21941 -21419 50,60 Среднесписочная численность: персонала (ППП) 16 20 4 125,00 Специалистов и служащих (ЧР) 11 15 4 136,36 Удельный вес специалистов и служащих в общей численности персонала (УД),% 68,75 75,00 6,25 109,09 Отработано дней одним специалистом (служащим) за год (Д) 249 250 1 100,40 Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч 8 8 - 100,00 Общее количество отработанного времени: Продолжение таблицы 25 всеми сотрудниками за год (Т), чел-ч 31872 40000 8128 125,50 в том числе одним служащим (специалистом), чел-ч 21912 30000 8088 136,91 Среднегодовая выработка, тыс. руб.: одного сотрудника (ГВ) 2710,00 1097,05 -1612,95 40,48 одного специалиста или служащего (ГВ') 3941,82 1462,73 -2479,08 37,11 Среднедневная выработка специалиста или служащего (ДВ), тыс. руб. 15,83 5,85 -9,98 36,96 Среднечасовая выработка специалиста или служащего (ЧВ), руб. 1978,82 731,37 -1247,46 36,96
Отсюда среднегодовая выработка продукции одним сотрудником равна произведению следующих факторов:
ГВ = УД Д П ЧВ (5)
Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки персонала произведем способом абсолютных разниц.
Таблица 26
Влияние факторов на выработку персонала
Фактор Алгоритм расчета Сумма, тыс. руб. ГВ 2011 год ГВ = УД0Д0П0ЧВ0 2710 ГВ уд ГВ = УД1Д0П0ЧВ0 2956,36 ГВ д ГВ = УД1Д1П0ЧВ0 2968,24 ГВ п ГВ = УД1Д1П1ЧВ0 2968,24 ГВ 2012 год ГВ = УД1Д1П1ЧВ1 1097,05
ΔГВ уд = 2956,36 – 2710 = 246,36 тыс. руб. – изменение выработки за счет изменения удельного веса;
ΔГВд = 2968,24 – 2956,36= 11,87 тыс. руб. – изменение выработки за счет изменения количества отработанных дней;
ΔГВп = 2968,24 – 2968,24 = 0 тыс. руб. – изменение выработки за счет изменения продолжительности рабочего дня;
ΔГВ чв = 1097,05 – 2968,24 = - 1871,19 тыс. руб. – изменение выработки за счет изменения часовой выработки специалистов и служащих.
Δ ГВ = ГВ1 – ГВ0 = 246,36 + 11,87 + 0 – 1871,19 = - 1612,95 тыс. руб.
Таким образом, среднегодовая выработка персонала сократилась 1612,95 тыс. руб. Изменение на 246,36 тыс. руб. произошло за счет прироста численности персонала, на 11,87 тыс. руб. за счет увеличения количества рабочих дней и на 01871,19 тыс. руб. в результате снижения выработки персонала.
Далее проанализируем эффективность использования фонда заработной платы.
Таблица 27
Данные для анализа фонда оплаты труда (ФОТ) ООО «Ю-Питер»
Показатель Единица измерения Условное обозначение 2011 год 2012 год +/- Среднесписочная численность работников чел. Ч 16 20 4 Кол-во отработанных дней одним работником в среднем за год дни Д 249 250 1 Средняя продолжительность рабочего дня час П 8 8 - Среднечасовая заработная плата одного работника руб. З 71,43 91,86 20,43
ФОТ=Ч Д П З (6)
Влияние факторов на объем реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок:
ФОТ2011=Ч2011 Д2011 П2011 З2011 = 2276,62 тыс. руб.
ФОТусл1=Ч2012 Д2011 П2011 З2011 = 2845,77 тыс. руб.
ФОТусл2=Ч2012 Д2012 П2011 З2011 = 2857,20 тыс. руб.
ФОТусл3=Ч2012 Д2012 П2012 З2011 = 2857,20 тыс. руб.
ФОТ2012=Ч2012 Д2012 П2012 З2012 = 3674,4 тыс. руб.
ФОТ (Ч)=ФОТусл1-ФОТ2011 = 569,15 тыс. руб.
ФОТ (Д)=ФОТусл2-ФОТусл1 = 11,43 тыс. руб.
ФОТ (П)=ФОТусл3-ФОТусл2 = 0
ФОТ (З)=ФОТ2012-ФОТ усл3 = 817,20 тыс. руб.
ФОТ = ФОТ2012 - ФОТ2011 = 1397,78 тыс. руб.
Проведенный факторный анализ показал, что фонд оплаты труда вырос на 1397,78 тыс. руб. за счет роста численности на 569,15 тыс. руб., за счет количества отработанных дней на 11,43 тыс. руб., за счет роста ставки заработной платы на 817,20 тыс. руб.
По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту использования персонала.
Таблица 28
Использование персонала ООО «Ю-Питер» в 2012 году
Показатель Единица измерения Условное Обозначение 2012 план 2012 факт Отклонение от плана Среднегодовая численность чел. ЧР 21 20 -1 Отработано работником за год: дней дни Д 250 250 - часов час ЧР 2000 2000 - Средняя продолжительность рабочего дня час П 8 8 - Фонд рабочего времени час Т 42000 40000 -2000
Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 6000 часов.
Т = Ч Д П (7)
Влияние факторов на изменение фонда рабочего времени можно оценить способом абсолютных разниц:
Тп = Ч0 Д0 П0 = 22 250 8 = 42000
Тч = Ч1 Д0 П0 = 21 250 8 = 40000
Тд = Ч1 Д1 П0 = 21 250 8 = 40000
Тп = Ч1 Д1 П1 = 21 250 8 = 40000
ΔТ (Ч) = 40000 – 42000 = -2 000
Δ Т (Д) = 40000 – 40000 = 0
Δ Т (П) = 40000 – 40000 = 0
Δ Т = -2000+0+0 = -2 000
На отклонение фактического фонда рабочего времени от планового повлияла разница между плановым количеством работников и фактическим. Но в целом предприятие использует персонал достаточно полно, т. к. в среднем одним сотрудником было отработано 2000 запланированных часов.
Проведенный анализ показал, что несмотря на незначительную нехватку персонала предприятие использует персонал достаточно эффективно, так как каждый сотрудник отработал плановые 2 000 часов.
Также произошел рост фонда заработной платы, что вызвано не только ростом численности, но и ставкой заработной платы. Однако за анализируемый период произошло снижение выработки сотрудников, что в большей степени обусловлено снижением выручки практически на 50%.
В связи с данными тенденциями предприятию необходимо оптимизировать расходы, в частности на заработную плату, что положительно скажется на деятельности предприятия. Для этого необходимо разработать эффективную систему оплаты труда и мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.
3.3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда и оценка ее эффективности.
1. На предприятии нужно разработать эффективную комбинированную систему оплаты труда. Для работников отдела сбыта применять бонусную систему, то есть работникам нужно установить минимальный оклад, а остальная часть заработной платы устанавливается в процентах от чистой прибыли, полученной предприятием сверх установленных норм. Тогда у сотрудников появится стимул обслуживать клиентов на высоком уровне, чтобы они не только сделали заказ, но и стали постоянными клиентами.
Для работников технического отдела необходимо применять разновидность повременно-премиальной системы, а именно устанавливать оклад, премию за достижения (назначается высшим руководством при выполнении задания, заказа) и процент от выполнения общего плана по прибыли на предприятии, это будет стимулировать работников технического отдела работать более эффективно, а также налаживать взаимосвязи с другими подразделениями, чтобы обеспечить эффективность работы и способствовать (хоть и косвенно) получению запланированной прибыли.
Для сотрудников бухгалтерии можно применять повременно-премиальную систему оплаты труда. Однако премия должна назначаться не в фиксированном проценте от оклада, а от степени исполнения планов сотрудниками бухгалтерии. Поэтому для сотрудников бухгалтерии необходимо разрабатывать планы работы (сроки составления внутренней и внешней отчетности, сроки формирования промежуточного и итогового финансового результата, сроки расчета налогов и составления деклараций для бухгалтерии), что позволит оценивать эффективность работы бухгалтерии и соответственно назначать премию.
Систему планирования целесообразно внедрить не только для сотрудников бухгалтерии, но и для всех остальных сотрудников, что позволит оценивать эффективность работы каждого сотрудника.
Заработную плату управленческого персонала (директора, начальника отдела и т.д.) следует поставить в зависимость от работы подчиненного отдела. Тогда у руководителей будет стимул следить за качеством работы подчиненных, организовывать эффективные условия труда для сотрудников.
Также в качестве материальных стимулов, способных повысить производительность труда могут выступать различные системы премирования за выполнение, за качественное исполнение обязанностей, за компетентность, а также предоставление различных бонусов.
Реализация всех предложенных мероприятий позволит более эффективно использовать трудовые ресурсы, что повысит производительность труда и будет способствовать совершенствованию оплаты труда на предприятии, а это, в свою очередь, даст возможность оказывать услуги высокого качества и соответственно увеличить прибыль предприятия. Таким образом, разработаем новую систему оплаты труда и премирования. Результаты оформим в таблице 29.
Таблица 29
Новая система оплаты труда ООО «Ю-Питер»
Категория работников Премия за выполнение плана по прибыли Премия за достижения Премия за эффективную работу отдела Премия за исполнение плановых заданий Премия за компетентность Премия за повышение квалификации Генеральный директор 5 7 7 5 2 2 Главный бухгалтер 3 5 5 5 2 2 Бухгалтеры 1 3 5 2 2 Начальник отдела сбыта 5 5 5 5 2 2 Сотрудники 5 3 5 2 2 Начальник склада 5 5 5 5 2 2 Сотрудники 5 3 5 2 2 Начальник технического отдела 3 5 5 5 2 2 Сотрудники 1 3 5 2 2
Рассмотрим сущность предлагаемой системы оплаты труда. Для каждого работника устанавливается минимальный оклад. Далее каждому сотруднику устанавливается премия за выполнение плана по прибыли. Например, если планируемая величина прибыли на предприятии установлена 1 млн. руб., а по итогам периода на предприятии получена прибыль 1,1 млн. руб., то премия будет начисляться со 100 тыс. руб. Величина премии устанавливается максимальной для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами и поставщиками, так как от эффективной работы данных сотрудников непосредственно зависит величина прибыли предприятия.
Далее устанавливается премия за достижения в работе в процентах от оклада, назначается старшим руководством за выполнение особых заданий, за разработку инновационного подхода к деятельности. Назначается разово, за каждое достижение.
Для руководителей ООО «Ю-Питер» устанавливается премия за эффективную работу подчиненного отдела. На предприятии внедряется система планирования работы каждого отдела, по итогам отчетного периода сдаются отчеты генеральному директору о работе каждого отдела, если все задания отделом выполнены, то руководителям отделов назначаются премии. Премия также устанавливается в процентах от оклада.
Далее устанавливается премия за компетентность (в процентах от оклада). Минимум один раз в год необходимо проводить аттестацию сотрудников на соответствие занимаемой должности. По результатам аттестации, лица ее прошедшие получают премию, а не прошедшие либо лишаются всех премий, либо поднимается вопрос о переводе на другую должность или увольнении.
Также должна быть установлена премия за повышение квалификации, в случае успешного прохождения обучения и сдачи квалификационного экзамена работнику назначается премия в процентах от оклада.
Таким образом, данная система оплаты труда является наиболее эффективной, так как позволяет выступать эффективным стимулом для сотрудников не только получить запланированную прибыль, но и проявлять творческие способности, более ответственно относиться к своим обязанностям, проходить повышение квалификации.
Внедрение данной системы приведет к росту производительности труда, росту эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия, что положительно скажется на деятельности компании и приведет к существенному приросту выручки и прибыли.
2. Разработаем мероприятия по повышению эффективности системы управления. Рассмотрим, какие достоинства и недостатки присущи действующей на предприятии системе управления персоналом и какие были приняты меры с целью улучшения положения предприятия. Для этого изучим действующую систему управления персоналом по следующим основным направлениям:
Наличие и эффективность системы адаптации;
Эффективность системы мотивации.
1. Адаптация работников в ООО «Ю-Питер» на сегодняшний день проводится совместно с прохождением испытательного срока и документально не оформляется. Такая система не является эффективной, так как не достигаются основные цели адаптации:
снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы;
экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности на данном предприятии, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности на предприятии. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Необходимость внедрения эффективной системы адаптации в сложившихся кризисных условиях обусловлена тем, что внедрение данной системы позволит повысить удовлетворенность персонала работой, что положительно скажется на производительности, а соответственно и на объеме продаж. Также система адаптации позволит в более сжатые сроки ознакомиться с трудовыми обязанностями, коллективом, корпоративной культурой, что также положительно скажется на производительности труда.
Система адаптации приведет к снижению текучести кадров, так как позволит подбирать персонал более качественно, что в конечном итоге приведет к сокращению расходов предприятия. При этом внедрение данной системы позволит предотвратить увольнения. Так как в кризисных условиях на сотрудников предприятия возлагается больше обязанностей, ответственности, система адаптации позволит более быстро понять требования руководства к трудовым обязанностям, соответственно в сжатые сроки сотрудники начнут эффективно исполнять требования, что в конечно итоге предотвратит увольнения (в результате неудовлетворенности руководства работой сотрудника), а также приведет не только к предотвращению банкротства предприятия, но и к росту эффективности деятельности, а соответственно предприятие сможет создавать новые рабочие места.
2. Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Ю-Питер», так как на сегодняшний день система мотивации на предприятии отсутствует, что вызывает недовольство коллектива и снижает производительность труда.
В рамках сложившихся рыночных условий особую актуальность приобретает оптимизация расходов. Оптимизация расходов на заработную плату может быть достигнута за счет внедрения системы мотивации, как материальной, так и моральной. Наличие действующей эффективной системы мотивации позволит существенно повысить эффективность работы персонала, его производительность, а соответственно это приведет к оптимизации расходов предприятия и росту объемов продаж.
Подводя итог, отметим, что основными недостатками действующей системы управления персоналом является отсутствие у данной системы мотивационных функций, поощрения сотрудников к развитию, творческому подходу. Отсутствует эффективная система продвижения по службе. Таким образом, необходимо разработать мероприятия, направленные не только на совершенствование системы оплаты труда, но и на совершенствование системы управления персоналом в целом. Особенно актуализируется данный вопрос в рамках сложившихся кризисных условий, что в первую очередь проявилось в снижении выручки. Эффективная система управления позволит повысить производительность труда, что в свою очередь приведет к снижению затрат, и соответственно будет способствовать росту прибыльности деятельности.
Рассмотрим более подробно направления совершенствования системы управления персоналом.
1. В целях совершенствования первичной адаптации предлагается провести мероприятия по следующим направлениям:
а) введение в организацию;
б) введение в подразделение;
в) введение в должность.
На первом этапе работника необходимо знакомить:
с информацией о предприятии, его истории и правилах;
с условиями оплаты и стимулирования труда;
с должностной инструкцией;
с приказом о назначении на должность, одновременно вручают один экземпляр трудового договора.
На втором этапе, который проводится руководителем подразделения, работник:
представляется коллективу;
должен изучить положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
должен изучить порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников на предприятии руководитель:
назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации. Рассмотрим направления совершенствования вторичной адаптации.
Прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:
а) на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;
б) на вышестоящую должность в другое структурное подразделение.
в) ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).
В нашем случае - это перевод на вышестоящую должность.
При прохождении вторичной адаптации работник:
изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
Далее проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Проведение данных мероприятий по адаптации персонала позволит создать новый «инструмент» для более качественного отбора претендентов на должности в компанию, для более объективной оценки принимаемого персонала, для оценки соответствия уровня переводимых на вышестоящую должность работников.
На основании результатов проведенных мероприятий появляется возможность планировать прием и увольнение персонала, возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел эти мероприятия успешно, сократить издержки на прием и увольнение работников.
Помимо этого, можно предположить, что от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.
Произведем расчет эффективности от внедрения на предприятии системы адаптации персонала. Экономическую эффективность предложенного проекта просчитать достаточно сложно. Для начала просчитаем расходы на разработку и внедрение системы адаптации персонала.
Затраты на весь объём работ приведены в таблице 30.
Таблица 30
Затраты на разработку и внедрение системы адаптации
Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб.) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий 11 000 Услуги по разработке проекта (разработка проекта 2 месяца)
Обучение наставников
Канц. и типограф. расходы 52 800
4 000
1200 Всего 69000
Затраты, как мы видим, совсем невелики и рассчитаны с учетом привлечения к разработке и внедрения системы адаптации персонала сторонней организации.
Предположительные же доходы от внедрения системы адаптации персонала будут выражены в стабильной и бесперебойной работе всего коллектива компании, повышении уровня обслуживания клиентов. А высокий уровень обслуживания в таких организациях, как правило, ведет к созданию хорошей репутации компании. Эти факторы обязательно приводят к увеличению количества клиентов с последующим увеличением объема реализации.
Также при внедрении системы адаптации необходимо учитывать сокращение текучести кадров и сокращение связанных с ней скрытых расходов. Необходимо учитывать и общепризнанный факт того, что в период испытательного срока эффективность работы вновь принятого или назначенного на вышестоящую должность работника составляет не более 70% от нормы.
Суммируя все эти факторы, можно предположить увеличение объема выручки, после внедрения адаптационной системы для персонала предприятия ООО «Ю-Питер», приблизительно от 3% до 4%, что составит 878 тыс. руб. (21 941 тыс. руб. 4 %).
Таблица 31
Основные показатели деятельности ООО «Ю-Питер» после мероприятия
Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1. Выручка Тыс. руб. =219414% +878 2. Затраты Тыс. руб. =11+52,8+4+1,2 +69 3. Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 – стр. 2 +809 4. Прирост налога Тыс. руб. Стр. 320% +162 5. Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 – стр. 4 +647 Предложенный нами проект сможет в первый месяц окупить все затраты и уже принести прибыль.
2. В целях совершенствования системы мотивации целесообразно принять в штат менеджера по мотивации персонала, который будет изучать действующую систему оплаты, анализировать рынок труда, изучать удовлетворенность персонала, разрабатывать программы стимулирования работников и т.д.
На текущий же момент мотивацией персонала в компании ООО «Ю-Питер» никто не занимается. Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела и разработка системы премирования. Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность. Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников компании.
Оценим эффективность мероприятий по внедрению и развитию системы мотивации. Затраты на данное мероприятие составят:
поиск менеджера по мотивации - 14 тыс. руб.;
фонд оплаты труда – 400 тыс. руб.;
оборудование рабочего места – 106 тыс. руб.;
годовые затраты на мониторинг рынка труда – 120 тыс. руб. (по 10 тыс. руб. в месяц);
годовые затраты на анкетирование – 40 тыс. руб. (2 раза в год по 20 тыс. руб.);
проведение аттестации – 38 тыс. руб. (2 раза в год по 19 тыс. руб.).
Итого: 718 тыс. руб.
Реализация данного мероприятия:
требует затрат в размере 718 тыс. руб.;
требует увеличения численности персонала на 1 человека;
приведет к росту выручки и других показателей деятельности ООО Ю-Питер»;
прогнозируется, что прирост выручки за счет мероприятия составит 8% (таблица 32).
Таблица 32
Основные показатели деятельности ООО «Ю-Питер» после мероприятия
Наименование показателя Ед. изм. Расчет Значение 1. Выручка Тыс. руб. =219418% +1755 2. Затраты Тыс. руб. =14+400+106+120+40+38 +718 3. Прирост прибыли Тыс. руб. Стр. 1 – стр. 2 +1037 4. Прирост единого налога Тыс. руб. Стр. 320% +207 5. Прирост чистой прибыли Тыс.руб. Стр. 3 – стр. 4 +830 Таким образом, можно говорить о довольно высокой эффективности предложенного мероприятия.
Подводя итог, необходимо отметить, что предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и повышению качества учета на предприятии ООО «Ю-Питер» являются высоко эффективными и позволяют получить предприятию дополнительную прибыль в сумме 1 477 тыс. руб. (647 тыс. руб. + 830 тыс. руб.).
Заключение
В ходе написания данной дипломной работы был изучен порядок организации учета заработной платы. Определена экономическая сущность заработной платы, ее функции и назначение, а также рассмотрены ее основные системы и формы. Далее были изучены факторы, оказывающие влияние на размер заработной платы. Было установлено, что на заработную плату влияют рыночные и нерыночные факторы. Далее был рассмотрен вопрос нормативно-правового регулирования учета заработной платы и порядок аудита и анализа расходов на заработную плату.
На следующем этапе исследования была изучена характеристика деятельности предприятия ООО «Ю-Питер». Далее был изучен порядок синтетического и аналитического учета начисления заработной платы, расчета и начисления пособий, выплаты заработной платы, расчета и начисления удержаний из оплаты труда работников. Было выяснено, что предприятие использует только унифицированные формы первичной учетной документации.
На завершающем этапе, для того чтобы подтвердить реальность отчетных данных, проводился аудит. Изучая методику проведения аудиторской проверки расчетов с персоналом по оплате труда было осуществлено планирование аудита, в частности оценена система внутреннего контроля, аудиторский риск, уровень существенности, разработаны план и программа аудита учета расчетов с персоналом по оплате труда за 2012 год. В результате апробации отдельных аудиторских процедур были выявлены следующие недостатки:
выявлены расхождения в отчетности и регистрах, что обусловлено разной точностью данных и не является нарушение законодательства;
данные аналитического учета не достаточно информативны, так как отсутствуют субсчета к синтетическим счетам;
на некоторых документах отсутствуют обязательные реквизиты;
инвентаризация проводятся недостаточно часто;
отсутствие графика документооборота.
В качестве направлений совершенствования учета было предложено:
1. повысить эффективность работы бухгалтерии:
а) нанимать высококвалифицированных специалистов с высшим бухгалтерским образованием и опытом работы.
б) необходимо организовывать для работников бухгалтерии курсы повышения квалификации.
в) утверждать должностные инструкции и осуществлять контроль за их соблюдением.
г) разрабатывать планы работы (сроки составления внутренней и внешней отчетности, сроки формирования промежуточного и итогового финансового результата, сроки расчета налогов и составления деклараций) и внедрить систему премирования за исполнение планов.
д) помимо материального стимулирования необходимо внедрить систему морального стимулирования, для чего работником необходимо создавать удобные условия труда, в том числе свет, тепло, уют, компьютерное обеспечение.
2. с целью упрощения расчетов с персоналом по оплате труда предприятию рекомендуется использование пластиковых карт.
Диагностика данных мероприятий показала, что они эффективны и за счет их реализации предприятие может получить дополнительную прибыль.
Далее проводился анализ затрат на оплату труда, для чего изучалась обеспеченность предприятия персоналом, его качественные характеристики. Была исследована производительность труда. Было выявлено ее снижение, которые в основном обусловлено снижением выработки служащих ввиду сокращения выручки. Анализ фонда заработной платы показал, что на предприятии увеличился фонд оплаты труда за счет прироста численности и ставки заработной платы.
Что касается системы оплаты труда, то на предприятии применяется повременная система. По результатам опроса сотрудников было выяснено, что данная система не является эффективной, что выражается в недовольстве сотрудников. Данная система не дает стимулов к развитию персонала, проявлению творческих способностей, а также не способствует росту производительности труда.
В связи с этим была разработана новая, комбинированная система оплаты труда. Далее были изучены достоинства и недостатки действующей на предприятии системе управления персоналом. Изучение проводилось по следующим основным направлениям:
Наличие и эффективность системы адаптации;
Эффективность системы мотивации.
На последнем этапе исследования были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом. В действующей системе управления были выявлены следующие недостатки:
отсутствие оптимальной системы адаптации персонала;
отсутствие мотивации персонала.
Для их устранения были разработаны проекты по реализации и внедрению на предприятии системы адаптации, развитию системы мотивации в управлении персоналом.
Диагностика всех предложенных мероприятий показала, что мероприятия являются высоко эффективными, так как позволяют предприятию получить дополнительную прибыль 1 477 тыс. руб..
Список литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.01.2013);
Конвенция N 95 Международной организации труда "Относительно защиты заработной платы" (принята в г. Женева 01.07.1949);
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (ред. от 30.12.2008);
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 04.03.2013)
Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 30.12.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.04.2013).
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.04.2012);
Федеральный закон от 06 декабря 2011г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»;
Федеральный закон от 19 июня 2000 года N 82-ФЗ (ред. от 30.12.2012) «О минимальном размере оплаты труда»;
Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 N 307-ФЗ (ред. от 21.11.2011);
Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ-1/2008), утвержденное Приказом Минфина РФ от 06.10.2008г. . №106н (ред. от 08.11.2010);
Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99, утвержденное Приказом Минфина России от 06.05.1999 N 32н (ред. от 27.04.2012)
Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99, утвержденное Приказом Минфина России от 06.05.1999 N 33н (ред. от 27.04.2012)
Федеральный стандарт аудиторской деятельности (ФСАД 1/2010) «Аудиторское заключение о бухгалтерской (финансовой) отчетности и формирование мнения о ее достоверности", утвержден приказом Минфина РФ от 20.05.2010 N 46н;
Федеральный стандарт аудиторской деятельности (ФСАД 2/2010) «Модифицированное мнение в аудиторском заключении», утвержден приказом Минфина РФ от 20.05.2010 N 46н;
Федеральное правило (стандарт) аудиторской деятельности № 3 «Планирование аудита», утверждено Постановлением Правительства РФ № 696 от 23.09.02 (ред. 27.01.2011);
Федеральное правило (стандарт) аудиторской деятельности № 4 «Существенность в аудите», утверждено Постановлением Правительства РФ № 696 от 23.09.02 (ред. 27.01.2011);
Федеральное правило (стандарт) аудиторской деятельности № 8 «Понимание деятельности аудируемого лица, среды в которой осуществляется, и оценка рисков существенного искажения аудируемой финансовой (бухгалтерской) отчетности», утверждено Постановлением Правительства РФ № 405 от 04.07.03 (ред. 27.01.2011);
Федеральное правило (стандарт) аудиторской деятельности № 16 «Аудиторская выборка», утверждено Постановлением Правительства РФ № 532 от 07.10.04 (ред. 27.01.2011);
Приказ Минфина РФ от 31.10.2000 N 94н (ред. от 08.11.2010) «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и Инструкции по его применению»
Приказ Министерства финансов Российской Федерации от 29 июля 1998г. № 34н (ред. 25.10.2010) «Об утверждении положения о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации»;
Агафонова М.Н., Акимова В.Г. Практическая бухгалтерия, М.: Бератор, 2011;
Анализ финансовой отчетности /  Под ред. Ефимовой О.В., Мельник М.В. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Омега-Л, 2009. — 451 с. 
Бородина В.А. Бухгалтерский учет. - М.: ЮНИТИ, 2010;
Бухгалтерский учет: Учебник./Под ред. Гришенко М.Н. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 592 с.;
Бухгалтерский учет / Под ред. И.П. Комиссарова, Ю.А. Бабаев, В.А. – М.: ЮНИТИ, 2010;
Бухгалтерский учет / Под ред. П.С. Безруких. – М., 2010;
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2009. – 570с.;
Вещунова Н.Л. Бухгалтерский и налоговый учет: учеб. – 3-е изд.перер.и доп. – М.:Проспект, 2009. – 776с.
Данилевский Ю.А., Шапигузов С.М., Ремизов Н.А., Старовойтова Е.В. Аудит. – М.: ИД ФБК –ПРЕСС, 2009. – 544с.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. Для вузов. – М.: Экономистъ, 2011. – 618с.
Касьянова Г.Ю. Учет-2011: бухгалтерский и налоговый, Москва: АБАК. - 2011. – 896 с.
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2010 – 424с.
Кравченко Л.И Анализ хозяйственной деятельности в торговле/ М.: Новое издание, 2009.-512с.
Козлова Е.П. Корреспонденция счетов бухгалтерского учета. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 214 с.
Козлова О.Ю. Финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2012 – 528с.
Кочинев Ю.Ю. Аудит: теория и практика. – СПб.: Питер, 2009. – 394с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2008
Подольский В.И.: Аудит: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Аудит, 2009. – 774с.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш. «Современный экономический словарь» 5-е изд., перераб. и доп.-М., 2007 - http://slovari.yandex.ru/
Рахманова