Совершенствование системы работы с персоналом на примере ООО "ТТ Екатеринбург" www.teletrade.ru

СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Теоретические аспекты управления персоналом компании 6
1.1 Место и роль управления персоналом в системе управления компанией 6
1.2 Цели, функции и элементы системы управления персоналом 19
1.3 Методы оценки эффективности системы управления персоналом 29
2 Анализ системы управления персоналом на примере ООО «ТТ Екатеринбург» 39
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТТ Екатеринбург»
2.2 Анализ обеспеченности компании трудовыми ресурсами и эффективности их использования 44
2.3 Анализ системы управлением персоналом и ее эффективности 53
3 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «ТТ Екатеринбург» 59
3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов и организации труда персонала 59
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию управления персоналом 73
Заключание 77
Список использованных источников 83

Это продиктовано следующими объективными обстоятельствами:Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг увеличения эффективности производства на начальном этапе развития рыночных отношений.Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность сотрудников кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. В связи с этим к инспекторам по кадрам предъявляются высокие профессиональные требования. Обязательным условием является наличие высшего образования по профилю специальности.Перестройка деятельности службы управления персоналом в ООО «ТТ Екатеринбург» должна осуществляться в следующих направлениях:обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профессиональной ориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договора с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от службы управления персоналом ООО «ТТ Екатеринбург» совершенствования планирования подготовки кадров;планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом их выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижения по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;активизация деятельности службы управления персоналом ООО «ТТ Екатеринбург» по стабилизации трудового коллектива, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников службы управления персоналом ООО «ТТ Екатеринбург» соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим форма оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Служба управления персоналом должна стать органом организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовым коллективом, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;укрепление службы управления персоналом квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровой службы, их переподготовки и повышения квалификации.;обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить те научные организации и консультационные фирмы области и региона, которые могут оказывать практическую помощь при решении кадровых вопросов, заключить с ними договора о сотрудничестве.Порядок работы с персоналом необходимо отразить в Положении о персонале. В нем устанавливаются взаимные обязанности работников и администрации, регламентируются рабочее время, время отдыха, социальные гарантии персонала и другие аспекты. Данный документ более детально, чем Правила внутреннего распорядка, рассматривает трудовые взаимоотношения работодателя и сотрудников.Для четкой регламентации кадровой работы на предприятии на среднесрочную перспективу необходимо сформулировать и документально оформить кадровую политику.При формировании политики управления персоналом в ООО «ТТ Екатеринбург» рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические интересы учредителей и руководства, так и потребности и интересы работников;формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства). Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.Документ «Кадровая политика организации» - это внутренний документ, в котором формулируется система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.Важным методологическим вопросом при разработке документа «Кадровая политика» является обеспечение выполнения следующих требований:совместимость структурных элементов (направлений, разделов) документа;применение в них «сквозных» показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях;преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.Примерная структура документа представлена в нижеприведенной таблице. Письменное оформление кадровой политики позволяет:четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее готовности создать и поддерживать атмосферу доверия в организации;улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений на всех уровнях управления;информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;улучшить морально-психологический климат.Таблица 14- Структура документа «Кадровая политика организации»РазделСодержание1. Общие положенияФормулируются основные цели, задачи и направления работы с персоналом компании. Указывается связь политики управления персоналом с бизнес-стратегией компании2. Управление составом персоналаОпределяются основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей. Формулируются основные подходы к планированию персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников, а также политики в области планирования карьеры и ротации3. Оценка персоналаОпределяются основные принципы и критерии оценки кандидатов при отборе в штат, в кадровый резерв. Задачи регулярной оценки (аттестации)4. Обучение персоналаФормулируются основные требования к системе обучения в компании. Определяются приоритетные направления обучения различных категорий персонала (руководители, специалисты, кадровый резерв на выдвижение, рабочие и т.д.)5. Система вознагражденияОпределяются цели и основные направления политики в сфере оплаты труда. Перечисляются материальные и нематериальные виды поощрений, применяемых в компании (виды премий, льготы и компенсации, виды нематериального поощрения и т.д.)6. Социальная защита персоналаФормулируются цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев)7. Развитие корпоративной культурыФормулируются основные ценности, составляющие основу корпоративной культуры компании. Определяются основные направления по развитию корпоративной культуры8. Роль службы по управлению персоналомОпределяется роль и основные функции службы по управлению персоналом (например, функция стратегического партнера, поддержки и управления изменениями и т.д.), а также способы реализации этих функций9. Заключительные положенияОпределяется статус документа и обязательность его положений для всех работников компанииКадровая политика, изложенная в документе, подписанном всеми высшими руководителями организации, создает основу для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.Таким образом, положения кадровой политики являются фундаментом технологий управления персоналом, применяемых в организации. Механизм реализации кадровой политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах (об адаптации персонала, обучении, кадровом резерве, о порядке оплаты труда и т.д.). Инструментами реализации кадровой политики выступают кадровое планирование, текущая кадровая работа, мероприятия по повышению квалификации, социальной защите персонала и т.д.Разработка процедур оценки персонала является актуальной методологической задачей для компании, позволяющей снизить затраты на процедуры оценки, создать базу для накопления опыта оценочной деятельности, перейти по мере накопления опыта к созданию экспертных интеллектуальных систем.Для регламентации процедур оценки персонала в ООО «ТТ Екатеринбург» необходимо разработать Положение об оценке персонала, в котором следует определить цели и задачи оценки, методы ее проведения.Для оценки персонала ООО «ТТ Екатеринбург» можно не приглашать внешних специалистов, а воспользоваться разработанными, опробованными на практике и опубликованными в специальной литературы тестами с ключами к анализу их результатов. Это не увеличит стоимость оценочных работ и позволит повысить эффективность системы оценки персонала.Для проведения оценки персонала в ООО «ТТ Екатеринбург» следует использовать современные методы, в числе которых социометрический метод «360 градусов». Оценка «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Это делает оценку «360 градусов» достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества.Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач, связанных с профессиональным развитием работника. Этот метод применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития. Этапами проведения оценки «360 градусов» являются:Разработка анкеты.Определение формы проведения оценочной процедуры.Обработка результатов.Обратная связь.В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка.Многие западноориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, обучать других;4 - уровень расширенного опыта, позволяющий проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;1 - качество не проявляется.Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу «360 градусов» была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.Желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу «360 градусов» можно получить два вида информации - качественную и количественную. Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом.Форма проведения оценки – ручная или автоматизированная - зависит от целей процедуры. Так как в ООО «ТТ Екатеринбург» небольшой коллектив, то целью оценки по методу «360 градусов» будет сбор качественной информации о сотрудниках. Поэтому анкету целесообразно составлять на бумажном носителе. Анкеты раздают, заполняют и обрабатывают вручную.Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи в форме личной беседы со специалистом. Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами и имел четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования.Таким образом, система оценки «360 градусов» позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника, чем традиционная аттестация. Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает, как именно они проявляются в работе. В этом преимущество метода «360 градусов» перед другими методами оценки персонала.Использование современных процедур и методов оценки персонала в Компании позволит определить качество и уровень компетенции работников, выявить, в одних случаях, критические несоответствия характеристик личности работника и выполняемой им должностной деятельности, а в других - скрытые внутренние резервы, индивидуальный творческий потенциал. Этот потенциал при умелом его использовании позволит увеличить интеллектуальный капитал организации.Применение современных методов оценки персонала при отборе кадров и планировании карьерного роста персонала позволит повысить заинтересованность сотрудников ООО «ТТ Екатеринбург» в сохранении своих рабочих мест и снизить текучесть кадров. Относительно построения системы адаптации в организации дадим следующие рекомендации. Если грамотно выстроена система адаптации, то стрессовая ситуация первых дней практически исключена для новичка.Профессиональные советы:- Адаптация сотрудника начинается еще на этапе подачи заявки на его подбор. Помимо информации о профиле должности, опыте и образовании, необходимо выяснить цели и задачи нанимаемого специалиста, его место в структуре отдела, подчинение, условия и график работы будущего сотрудника.- Необходимо использовать определенные методы анкетирования на входе, тест-дни, стажировки - все это помогает обеим сторонам снизить возможные риски и принять правильное решение до подписания определенных обязательств.- необходимо сопровождать процесс адаптации на основе анализа ключевых факторов: диагностики внутренних мотиваторов соискателя, неучтенных потребностей в новой работе, особенностей характера сотрудника, наличия желания работать и развиваться, степени обучаемости. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:- выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (чаще всего в состав подразделения по обучению персонала);- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений;- развитие структурных взаимосвязей службы управления персоналом (подразделения по адаптации) со службой организации управления;- развитие наставничества как инструмента ознакомления и обучения более опытными и старыми сотрудниками, руководителями организации недавно принятых на работу сотрудников.Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие:- организация семинаров, курсов;- проведение индивидуальных бесед руководителей с новым работником;- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность;- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.Далее определим основные направления материального и нематериального стимулирования деятельности персонала. Каждой организации присущ определенный внутренний дух или атмосфера, которая ощущается как ее сотрудниками, так и теми, кто взаимодействует с компанией. Это некие особенности отношений между работниками и отношений к контрагентам, к делу, к самой организации. Исторически сложившись под влиянием стиля руководства, формализованных и неписаных правил, ценностей и традиций, они существенно влияют на деловое поведение сотрудников компании.Корпоративная культура - это уникальная совокупность формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами. Именно корпоративная (организационная) культура связывает воедино сотрудников компании, в значительной мере мотивирует их работать.Важно понимать, что в любом случае в компании существует та или иная культура, даже если она нигде не прописана. Важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения, и определить идеальные модели собственно самого поведения. Целенаправленное выстраивание определенной корпоративной культуры в соответствии со стратегией развития компании становится для многих работодателей одной из важнейших задач, основной реализации ценностного способа управления. Несовпадение целей, системы коммуникаций, моделей поведения сотрудников может приводить к возникновению конфликтов и, как следствие, к серьезным проблемам в развитии бизнеса.Проведение данных организационных мероприятий не потребует дополнительных материальных затрат и позволит повысить эффективность управления персоналом в ООО «ТТ Екатеринбург», заинтересованность сотрудников в сохранении своих рабочих мест и снизить текучесть кадров. А это в свою очередь позволит снизить целодневные потери рабочего времени, вызванные увольнением одних и приемом на их место других работников, в результате чего повысится производство продукции на предприятии. Чтобы заинтересовать работника в результатах его труда, на предприятии используется система премирования, различные варианты которой отображены на рисунке.┌───────────┐ ┌────────────────┐ ┌───────────────┐ │ Оклад │ + │ % от оборота │ + │ % от продаж │ └┬──────────┘ └┬───────────────┘ └┬──────────────┘ │┌─────────┐ │┌──────────────┐ │┌─────────────┐ ├┤ по дням │ ├┤ фиксированный│ ├┤фиксированный│ │└─────────┘ │└──────────────┘ │└─────────────┘ │┌─────────┐ │┌──────────────┐ │┌─────────────┐ └┤ по часам│ ├┤ прогрессивный│ ├┤прогрессивный│ └─────────┘ │└──────────────┘ │└─────────────┘ │┌──────────────┐ │┌─────────────┐ └┤ регрессивный │ └┤ регрессивный│ └──────────────┘ └─────────────┘ Рисунок 2 - Варианты реализации системы премирования То есть сотрудник может получать различные бонусы исходя из оборота, количества продаж (привлеченных клиентов). Его премиальные могут увеличиваться с ростом объема, уменьшаться или оставаться неизменными. Таким образом, чтобы премиальные сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, по продажам и начислением заработной платы. Следовательно, необходима единая информационная система на предприятии или взаимосвязь нескольких систем. В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем можно использовать продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8». Применяться эта программа может различными способами.Для усиления мотивации работников организации предлагается произвести следующие шаги:- определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентация на индивидуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персонала и т.д.);- собрать информацию о системах оплаты в организациях-конкурентах;- проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты труда;- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.Также нами предлагается внедрение системы PerformanceManagement. Данная система сегодня более популярна. Суть ее заключается в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам ставятся цели и задачи, а также определяются KPI - ключевые показатели эффективности, являющиеся индикаторами достижения целей, на основании которых начисляется премия.Если результативность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение снижается; сотрудники, чьи KPI ниже минимального уровня, получают только фиксированный оклад. Такой подход стимулирует работников, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку деятельности человека.Подчеркнем, что для получения ожидаемого результата, прежде всего, следует определить цели в соответствии с принципами SMART и только потом, на их основе, - KPI. Также важно провести необходимые трансформации в корпоративной культуре, руководители и подчиненные должны знать принципы системы вознаграждения, понимать, от чего зависит размер вознаграждения. Желательно вовлечь их в процесс разработки, а при необходимости провести обучение и т.д.Формальное же определение KPI и их применение в системе вознаграждения без учета описанных шагов вряд ли будут способствовать повышению результатов бизнеса. Вот почему сегодня российские компании нередко не достигают ожидаемых результатов после внедрения схемы оплаты труда на основе KPI. Конечно, некоторые организации, пройдя через ряд ошибок, постоянно совершенствуя систему, создают наконец-то работающий продукт. Однако это требует огромных усилий, затрат, связанных сначала с обучением, потом - с определением целей и KPI, далее - с мониторингом и сбором показателей, а также с расчетами переменной части, особенно на крупных предприятиях. Кроме того, необходима IT-поддержка, что опять же подразумевает человеческие и финансовые затраты.Нематериальная мотивация сотрудников, в свою очередь, процесс творческий и нешаблонный. Для персонала с профессиональным и патриотическим типом мотивации была предложена программа ежегодного бонуса за выполнение и перевыполнение плана продаж и плана по прибыли. Условием начисления бонуса является выполнение ключевых показателей деятельности структурными подразделениями и сотрудниками.3.2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМВ качестве возможных показателей, которые непосредственно связаны с мотивацией персонала к труду, и могут быть использованы при расчете финансовых результатов, связанных с решениями в системе управления кадрами, можно рассмотреть следующие:производительность труда основного персонала;уровень расходов на оплату труда и материальное стимулирование;конкурентоспособность предприятия;равномерность загрузки персонала;доля использования фонда рабочего времени.Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий проведен с учетом следующих предпосылок:ожидаемое увеличение объема выручки составляет 15% к уровню выручки предшествующего периода. При этом рост на 12% обеспечен ростом цен, на 3% - за счет повышения конкурентоспособности предприятия. В прошлом году прибыль увеличилась на 9%, при этом 7,5% была обеспечена ростом цен и 1,5% - за счет повышения конкурентоспособности предприятия. Следовательно, при внедрении предложенной системы стимулирования персонала повысится конкурентоспособность предприятия, что приведет к увеличению выручки.Повышение степени использования фонда рабочего времени (интенсификация труда) за счет повышения трудовой мотивации обеспечит возможность увеличения объема работ без соответствующего увеличения штата сотрудников. При сохранении уровня использования фонда рабочего времени на текущем уровне планируемое увеличение объема работ потребовало бы приема на работу двух новых штатных единиц;планируемое увеличение материальных затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования составляет 5% от уровня предшествующего периода;ожидаемые затраты рабочего времени сотрудников а на участие в работе коллегиальных органов составляет 38 человеко-часов в месяц.С учетом данных предпосылок произведен расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда на предприятии. Результаты расчета представлены в таблице 15.В данный расчет не включен рост затрат непосредственно на заработную плату, связанный с конъюнктурой рынка труда города. Также в расчете не учтены и дополнительные доходы, которые связаныс ростом цен на товары.Таким образом, расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда очищен от ценовых факторов, не имеющих отношения к данной системе.Таблица 15 - Затраты на различные формы материального и нематериального стимулирования персонала в рамках предлагаемых мероприятийПараметр расчетаФинансовая оценка, руб. в годПремии и бонусы130 000Тренинги (в том числе руководителей)10 000Организация отдыха и досуга25 000Бесплатная стоянка15 000ИТОГО 180 000Таблица 16 - Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала Параметр расчетаФинансовая оценка, руб. в годУвеличение затрат на заработную плату и иные формы материального и нематериального стимулирования180 000Ожидаемое увеличение объема выручки22 500 000в том числе:- за счет повышения конкурентоспособности предприятия4 500 000ИТОГО рост прибыли, связанный со стимулированием труда4 500 000Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени288 000ИТОГО эффект от совершенствования системы мотивации4 608 000Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение 2013 года получить дополнительный экономический эффект в размере 4,608 млн. руб. Данный эффект будет обеспечен действием двух факторов: повышением производительности труда персонала а (в том числе руководящего состава) и повышением конкурентоспособности предприятия. В тоже время данные результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, предложенную систему мер можно считать эффективной.Социальный эффект проявляется в виде:улучшения условий работы;повышение уровня квалификации;повышение удовлетворенности работой.Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице.Таблица 17 -Показатели социальной эффективностиПоказательВыполняется / не выполняетсяОбоснованиеУлучшение условий трудаУлучшениеСнижается трудоемкость работы, повышается оперативностьУлучшение качества жизни работниковПовышаетсяУвеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельностиУдовлетворенность работойПовышаетсяСнижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысленияПрирост доходов работниковУвеличиваетсяПовышаются результаты работы, увеличивается заработная платаУвеличение рабочих местНе изменяетсяНе оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятсяПовышение квалификации работниковПовышаетсяПрофессиональный рост работниковКак видно из таблицы, совершенствование системы оплаты, стимулирования и мотивации труда персонала ООО «ТТ Екатеринбург» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.ЗАКЛЮЧЕНИЕСовременный этап развития экономики характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. Эффективное развитие любых отраслей экономики во многом зависит от наличия уникальных подходов к управлению персоналом - его удержанию, повышению его лояльности для обеспечения эффективной работы организации. В период экономической нестабильности работы организации задача повышения лояльности работающего персонала является одной из ключевых. Именно тогда, когда снижаются ключевые показатели бизнеса, важно создать такое "организационное поле" для сотрудников, при котором остались бы работать ключевые сотрудники, осталась на прежнем уровне или повысилась их приверженность компании. В такой ситуации угрозы со стороны внешнего рынка труда достаточно велики - квалифицированные сотрудники могут перейти работать к конкурентам, а с ними перейдут знания компании, технологии. Уровень мотивации сотрудников снижается, люди перестают с удовольствием и энтузиазмом работать, что отрицательно влияет на производительность труда.Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, система управления персоналом должна быть увязана с целями функционирования и развития организации, с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями сотрудников организации. Процесс увязывания целей в системе управления персоналом осуществляется посредством включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики. Политика - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия. Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации [2].В последние годы специалисты все чаще обращаются к проблематике, связанной с феноменом трудового потенциала [1]. Это вызвано пониманием, что именно человек, а не машина, даже самая "умная", является основой любого производства. Но исследователи обычно рассматривают трудовой потенциал общества или предприятия (организации). В то же время и предприятие, и общество состоят из отдельных людей, а трудовой потенциал общности не равен сумме потенциалов составляющих ее работников. И наоборот: трудовой потенциал личности, безусловно, во многом определяется особенностями потенциала трудовой общности, но не тождественен ему. Поэтому в практике управления нельзя не учитывать особенности личности, закономерности ее проявления в процессе выполнения производственных задач.Можно указать четыре основные разновидности трудового потенциала работника:1. Трудовой потенциал отдельной личности - это трудовой потенциал конкретного работника, имеющего определенное качество.2. Трудовой потенциал группы - это собирательная система качеств какого-либо конкретного трудового коллектива, связанная с обязательным взаимодополнением, взаимозависимостью и взаимодействием его членов: средний уровень образования, квалификации и т.п. работника предприятия (организации). Именно эту разновидность трудового потенциала чаще всего изучают.3. Трудовой потенциал типичного работника, существующего на определенной территории в определенный период.4. Трудовой потенциал совокупного профессионала - потенциал профессионального сообщества.5. Совокупный трудовой потенциал производственных групп - это множество отдельных коллективных потенциалов, существующих в данном месте в данное время; носителем его является множество групп - совокупный носитель коллективного трудового потенциала.Таким образом, существуют два основных уровня трудового потенциала: трудовой потенциал работника и трудовой потенциал какой-либо общности или общества в целом.Трудовой потенциал работника - это "мера наличных ресурсов и возможностей, непрерывно формируемых в процессе всей жизни личности, реализуемых в трудовом поведении и определяющих его реальную плодотворность. На основе своего трудового потенциала взрослый человек становится членом общества" [2]. Трудовой потенциал является сложной системой, рождающейся в результате социализации личности, воздействия всей воспитательно-образовательной системы, а также взаимодействия личности с предметной и человеческой средой. Эту среду образуют другие работники (группы) с их трудовым потенциалом, созданной и используемой технико-технологической, материальной, информационной и др. базами, условиями труда, системой, обеспечивающей воспроизведение умственных и физических затрат.Трудовой потенциал общности (любой) - это, во-первых, совокупность условий, которые обеспечивают реализацию трудового потенциала работника; во-вторых, новое качество, возникающее при целевом соединении индивидов и коллективов в ходе их трудового взаимодействия. Источником развития трудового потенциала общества кроме соответствующих социальных институтов, направленных на формирование личности и ее профессионализма, являются также отдельные личности, чьи успехи в трудовой сфере показывают возможности всего общества: достижение лучшего выступает как вероятный уровень для остальных участников производства.Трудовой потенциал работника - интегрирующий показатель степени социальной устойчивости общества и уровня его практической готовности к инновациям.В результате освоения и выполнения трудовых функций и ролей, развития профессионального менталитета человек осознает себя работником и членом трудового сообщества. Вместе с тем благодаря трудовому потенциалу человек обладает и автономностью, индивидуальностью, самосознанием, личным опытом, свободной волей. Он делает человека причиной и собственного благополучия, и благополучия других. В процессе реализации трудового потенциала становится ясным, чем люди в