Анализ опыта формирования управленческой команды

Введение
1 Теоретическая постановка проблемы формирования и повышения эффективности деятельности «управленческой команды»
1.1 Понятие и принципы «управленческой команды»
1.2. Основы формирования и жизненного цикла управленческой команды
1.3. Эффективность деятельности управленческой команды
2. Анализ эффективности управляющей команды, на основе анализа деятельности и бизнес-процессов компании ООО «Горизонт»
2.1. Характеристика компании
2.2. Анализ бизнес-процессов компании
2.3. Разработка мероприятий по повышению эффективности управленческих команд
Заключение
Список литературы

На основе разделения функций необходимо формирование принципиально иной организационно-штатной структуры.В основе первой структуры лежит многофункциональность менеджеров и линейность управления, при которой обеспечивающие продажи отделы подчинены Генеральному директору и слабо восприимчивы к требованиям менеджеров, а, следовательно, и клиентов. Основные бизнес-процессы деятельности компании - распределенные функции, поэтому для их выполнения необходимо создать специальные подразделения. В этом случае каждый работающий будет заниматься свойственным ему делом.Новая структура имеет ряд серьезных преимуществ перед традиционной, основными из которых являются следующие:1. Специализация персонала, более высокий уровень профессионализма сотрудников. 2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами. 3. Освобождение менеджеров продаж от выполнения несвойственных им функций позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше прибыли.4. Установление прочных технологических связей между подразделениями, что способствует переходу от вертикальной (традиционной) структуры управления к горизонтальной, делегированию полномочий. Главная задача менеджера в этих условиях не администрирование сверху вниз по различным службам, а координация деятельности технологических звеньев. На место линейным руководителям приходят бизнес-процессные менеджеры по отдельным звеньям технологической цепи и в целом по всему бизнес- процессу, являющимися элементами управляющей команды. 5. Информационные технологии позволяют быстро и качественно обслуживать большое количество клиентов.Таким образом, в результате изменений бизнес-процессов линейно-функциональная структура компании ООО «Горизонт», ориентированная на отдельные не связанные между собой функции уступит место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи по основным бизнес- процессам во главе которых стоят процессные менеджеры. Схематично это можно выразить следующим образом (рис.8).МаркетингПродажи Начальник отдела маркетинга и продаж Генеральный директорНачальник технического отделаНачальник по информационным технологиямНачальник финансового отделаБухгалтерияФинансовая службаРисунок 8 - Бизнес-процессная модель компании ООО «Горизонт»Весь бизнес-процесс направляется на удовлетворение запросов потребителя, т.е. такая структура сориентирована на рынок.Кроме того, необходимо создать товарную организацию отдела маркетинга и продаж (т.к. наблюдается отсутствие эффективности деятельности именно этого отдела). Товарная организация отдела маркетинга –организация, при которой весь маркетинг разделен по отдельным товарам, товарным группам.При данной структуре организации по каждой номенклатурной группе имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данной группе товаров. Товарная структура эффективна для фирм с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на большом количестве однородных рынков.Имеющийся недостаток у предлагаемой структуры, связанный с большим «набором» обязанностей, выполняемых одним сотрудником можно устранить, используя сочетание товарной и функциональной организации.Товарно-функциональная структура организации – эта структура, при которой работники специализируются на выполнении отдельных функций по каждому товару и координируют свои действия.При такой реорганизации структуры (рис.9) необходимо также слияние существующих в компании «Горизонт» коммерческого отдела и отдела маркетинга, и выделение в последнем службу сбыта, выполняющую функции бывшего коммерческого отдела. Управление директором по маркетингу специалистами бывшего коммерческого отдела приведет к устранению слабой стороны функциональной структуры – (борьба каждого отдела за частный интерес) и позволит сотрудникам данной компании работать за общий интерес компании в единой команде. Кроме того, штат коммерческого отдела можно сократить, что позволит сократить расходы на заработную плату. Кроме того, данная реструктуризация компании «Горизонт» позволит рационально распределить выполняемые работниками функции и устранить дублирование функций, что приведет к снижению затрат труда.Таким образом, предложенная реструктуризация позволит проводить полный маркетинг каждого товара, продаваемого фирмой, возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждой номенклатурной группе, что в свою очередь позволит компании «Горизонт» достичь, поставленных целей: увеличение объемов продаж.Генеральный директорНачальник финансового отделаНачальник отдела маркетинга и продажНачальник технического отделаТехнический отделФинансовый отделСлужба продажСлужба маркетингаМаркетинг товарной группы АТех. специалистыСпециалисты по информационным технологиямМаркетинг товарной группы ВРисунок 9 - Усовершенствованная организационная структура ООО «Горизонт»В настоящее время в компании ООО «Горизонт», построенной по административно-вертикальному принципу, доминирует система ценностей, основными из которых являются исполнительность, выполнение полученной «сверху» задачи, своевременный доклад о ее выполнении и т. д. При этом в компании преобладают «вертикальные» коммуникации, что зачастую приводит к такой ситуации, когда сотрудники функциональных отделов и служб не умеют общаться «по горизонтали» и не слышат друг друга. Вертикальная направленность делового общения (сверху вниз и снизу вверх) становится повседневной нормой, при которой не могут не культивироваться отношения субординации. Как правило, в такой системе отношений клиенту уделяется явно недостаточное внимание, так как потребитель находится не внутри этих отношений, а снаружи. Иными словами, компания не настроена на восприятие сигналов, идущих извне, то есть от клиента. После изменения бизнес-процессов компании «Горизонт», выстраивая горизонтальные технологии и отношения, кардинальным образом изменит корпоративную идеологию и психологию сотрудников. Поскольку в одном бизнес-процессе участвуют сотрудники различных организационных единиц (например, в процессе продаж участвует менеджер, маркетолог, сотрудник технического отдела), объединенные общей целью, то они обречены действовать как единая команда. Поэтому в компании формируются и такие ценности как коллективизм, синергизм и умение работать в команде. Однако одной идеологической работы по убеждению сотрудников в необходимости быстрого и качественного обслуживания клиентов и пропаганды указанных выше ценностей явно недостаточно. Заявления о новых корпоративных ценностях должны поддерживаться организационно и, самое главное, финансово. Система мотивации и материального стимулирования персонала должна обеспечивать практическую реализацию этих ценностей в повседневных делах каждого сотрудника. Главная задача повышения квалификации руководителей - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического обучения к непрерывному обновлению знаний.Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации руководителям можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на нужды предприятий и организаций.Повышение квалификации руководителей будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков.Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль коммунального хозяйства, а так же организацию возглавляемую им. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально - экономических и политических ситуациях.Оценка эффективности приведенных мероприятий по реорганизации структуры компании «Горизонт» можно провести с помощью функционально-стоимостного анализа (далее ФСА).ЗаключениеВ ходе работы были определены мероприятия по совершенствованию структуры компании в частности выделение в структуре организации отдела маркетинга и продаж и технического отдела прежде всего с целью устранения дублирования функций работников различных подразделений. Для этого при обработке собранной информации был определён состав, наименование и содержание функций, выполняемых вышеперечисленными отделами, которые в ходе анализа сопоставлялись с перечнем функций, отражённых в типовых Положениях об этих отделах. Кроме того, были сформулированы функции подразделений, дана стоимостная оценка функций, определены дублируемые функции). В связи с тем, что в ходе работы было предложено для совершенствования сбыта ввести предпродажный сервис, то предлагается ввести в функции технического отдела следующие дополнительные функции:Участвовать в проведении инструктажа по технике безопасностиОрганизация проведения монтажа оборудования у заказчикаОрганизация обучения персонала у заказчикаКроме того, предложенная реорганизация структуры компании имеет свои преимущества, которые следует отметить.Устранение дублирования функций в отделах: снижение затрат на выполнение функций, высвобождение дополнительного времени в одном из подразделений, более качественное выполнение других функций, сокращение документооборота.Введение в состав функций отдела: появляется возможность более качественно и эффективно организовать сбыт, улучшается качество выполнения договорных обязательств, Регулируется процесс поставок продукции в соответствии с планами реализацииТаким образом, оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что мероприятия эффективны и их следует принять к реализации.Список литературыАвдеев В.В. Формирование команды. — 2-е изд., перераб. и доп. – М,: ТЦ «Сфера», 1999 – С.148.КарташоваЛ.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2010КафидовВ. В. Управление персоналом. Учебник -М.2009;КибановА.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА- М, 2010.КомиссаровТ.А. Управление человеческими ресурсами. - Издательство «Дело», 2011.Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколении: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук, М.; РАГС, 2009. – С. 61-63.КоротковЭ.М.: «Концепция менеджмента», М, 2012КременьМ.А. Управление коллективом. М., 2004МесконМ.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.: Дело, 2012.НессоновГ.Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие. М.: Триада, 2004.ПереверзевМ. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2011;ПешковаЕ.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: «Ось-89», 2005. - 361 с.ПоляковВ. А. Технология карьеры. М.: Дело ЛТД, 2005.Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/ Авт. сост. Н.Я. Сацков - Д.: Сталкер, 1998.СилинА.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому ме- неджменту.-Тюмень: ТГУ, 2004.Тарасов В.К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров. Л: Машиностроение, 2011.Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005.Уткин Э.Л. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Изд-во ЭКСМОС, 2005. - 400 с.ШамхаловФ.И. Американский менеджмент. Теория и практика. М.: Наука, 2012.