Формирование кадровой политики на предприятии (на примере ОАО "Ленгидропроекта")

Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой политики на предприятии
§ 1. Человеческий капитал предприятия как объект кадровой политики
§ 2. Современные подходы к формированию кадровой политики на предприятиях
Рисунок 1.4 - Цикл управления персоналом
Глава 2. Анализ кадровой проклитики ОАО «Ленгидропроекта»
§ 1. Характеристика деятельности ОАО «Ленгидропроекта»
§ 2. Анализ человеческого капитала ОАО «Ленгидропроекта» как результата проводимой кадровой политики
§ 3. Анализ экономических показателей ОАО «Ленгидропроекта» как результата проводимой кадровой политики
Глава 3. Формирование кадровой политики ОАО «Ленгидропроекта»
§ 1. Проблемы кадровой политики ОАО «Ленгидропроекта»
§ 2. Пути совершенствования кадровой политики ОАО «Ленгидропроекта»
Заключение
Библиографический список

Изменение типа отношений между исполнителем и руководителем 1. Уменьшение иерархичности управления.
2. Усиление партнерства в управлении.
3. Вместо «сказано – сделано» индивидуальная и коллективная ответственность за результаты труда. Изменение позиции исполнителя 1. Нивелировка психологических различий исполнителя по отношению к руководителю.
2. Повышение самостоятельности, ответственности и активности исполнителя.
3. Возможность отбора исполнителей, готовых к индивидуальной ответственности в достижении конкретных целей. Изменение позиции руководителя 1. Не приказывать, а мотивировать.
2. Не делать внушений, а помогать. Соблюдение «правил игры» руководителем 1. За индивидуальные результаты труда исполнителя - обещанное вознаграждение.
2. Гарантия исполнения – сохранение данных исполнителю полномочий.
3. Предварительное продумывание правил, чтобы не отменять их в процессе работы. Изменение корпоративной культуры 1. Изменение всех аспектов взаимодействия между руководителями и подчиненными.
2. Психологический комфорт во взаимоотношениях руководителей и подчиненных.
3. Отслеживание промежуточных результатов и корректирующие меры по ходу внедрения новой системы управления персоналом.
Таким образом, можно выделить некотые проблемные зоны в современной кадровой политике ОАО «Ленгидропроект»:
В ОАО «Ленгидропроект» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
В ОАО «Ленгидропроект» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий сотрудникам, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ОАО «Ленгидропроект» стратегию развития, финансовую политику и т. п. Такое состояние можно назвать скоординированной децентрализацией систему управления.
В ОАО «Ленгидропроект» наблюдается попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
В ОАО «Ленгидропроект» большая часть управленческих функций (учет, планирование и т.д.) выполняется одним сотрудником.
Опрос выявил неоднозначность отношения сотрудников ОАО «Ленгидропроект» к сложным проблемам взаимодействия с внешней и внутренней средой компанией.
Можно выделить следующие зоны напряженности в коллективе:
1. Проведенное исследование показало, что «несправедливая зарплата» уверенно лидирует среди причин возможного увольнения по собственной инициативе (57,2% от числа опрошенных). Действительно зарплата рядовых работников ОАО «Ленгидропроект» ниже среднего уровня по городу. Невысокая зарплата является самым весовым аргументом, который заставляет работников увольняться.
2. «Неравные возможности в карьере», «отсутствие карьерного роста» отметили 37,3% от числа опрошенных работников ОАО «Ленгидропроект». Карьерные перспективы – это очень важный фактор, который позволяет сохранить персонал на местах, и дает им стимул уверенно работать дальше. Следовательно, больше трети сотрудников З ОАО «Ленгидропроект» будут готовы уйти, если поймут, что они никак не вырастут в должности, не повысят разряд.
3. «Недостаточное признание (недооценка способностей и заслуг)» – как одну из причин, по которой у работников ОАО «Ленгидропроект» появляются мысли об увольнении, выделили 34,2% от числа опрошенных. Три главных блага, которые человек получает от работы – зарплата, бонусы и опыт. Последнее благо включает в себя моральное признание личного вклад в общее дело организации. Помимо денег, людям нужно знать и чувствовать, что они находятся на своем месте и их работу ценят. Эта моральная компенсация для многих профессионалов, особенно с большим стажем работы в организации, находится на третьем месте после зарплаты и карьеры.
4. «Скучная работа» как причину мыслей об увольнении выделили 20,1% от числа опрошенных.
5. «Маленькие премии» как причину возможного увольнения отметили 16,9% от числа опрошенных сотрудников.
6. «Невозможность дальнейшего профессионального развития» отметили 15,3% от числа опрошенных сотрудников. Именно такой процент опрошенных работников ОАО «Ленгидропроект» считает, что достигли пика своих профессиональных возможностей у нынешнего работодателя. Эти сотрудники могут уйти для того, чтобы получить новое образование, начать свое дело или найти такую работу, где можно будет научиться чему-то новому и интересному.
7. «Высокий уровень стресса на работе» отметили 10,5% от числа опрошенных.
8. «Неуважительное отношение начальства к работникам» («начальство ведет себя грубо», «слишком самоуверенно», «настроено к сотрудникам враждебно», «не желает общаться») – отметили 10,0% от числа опрошенных работников.
9. «Слишком далеко добираться» как одну из возможных причин увольнения отметили 9,0% от числа опрошенных.
Следовательно, можно констатировать, что современная политика управления персоналом в ОАО «Ленгидропроект» нуждается в совершенствовании, так как на 2012 г. некоторые показатели эффективности деятельности снизились. Остро стоят следующие проблемы в работе с кадрами:
Продолжает оставаться высоким уровень увольнения молодежи вследствие неудовлетворенности размером начальной заработной платы и малоэффективной организацией работ с учетом возможностей молодых специалистов.
Прием на предприятие выпускников высших и средних учебных заведений не полностью удовлетворяет его потребности в притоке молодых специалистов. Одной из основных причин этого является недостаточное внимание руководителей отдельных структурных подразделений к работе с молодежью и адаптации молодых специалистов в подразделениях.
В некоторых структурных подразделениях не в полной мере сформирована направленная на перспективу политика подготовки кадров.
Руководители некоторых подразделений чисто формально подходят к кадровым вопросам, в том числе, вопросам привлечения молодежи к решению ответственных задач и повышения квалификации персонала.
На предприятии отсутствует понятие кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора персонала «включаются» тогда, когда становятся актуальными.
Нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов. Требования к кандидатам сформулированы не четко.
К недостаткам действующей системы адаптации персонала следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для общей программы адаптации новичков.
Из всего спектра оценочных процедур на предприятии проводится регулярная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки, технология и методология оценочных мероприятий, механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом.
Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отделов ОАО «Ленгидропроект» и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
Устранение выявленных недостатков должна стать основой разработки системы управления персоналом в ОАО «Ленгидропроект».
§ 2. Пути совершенствования кадровой политики ОАО «Ленгидропроекта»
Современные требования к системе управления персоналом в ОАО «Ленгидропроект» определяется последовательной трансформацией традиционной системы кадровой работы в систему управления человеческим капиталом организации с четко выраженной штабной функцией, с перспективой перехода к модели интегрированной системы стратегического управления человеческим потенциалом ОАО «Ленгидропроект». В ОАО «Ленгидропроект» можно выделить два уровня требований к системе:
уровень требований по стратегическим и тактическим решениям в сфере управления персоналом;
уровень требований по активным и пассивным действиям в сфере управления персоналом.
Дальнейшие приоритетные направления совершенствования политики управления персоналом ОАО «Ленгидропроект» обусловлены тем набором основных блоков управления, требующих особого внимания в процессе развития организаций в условиях рынка и требований к системе управления персонала. К таким направлениям можно отнести следующие направления совершенствования системы управления персоналом:
Направление 1. Совершенствование управления коммуникациями ОАО «Ленгидропроект».
Основная проблема – компромисс между коммерческой тайной в работе с клиентом или документами и более широким информированием сотрудников и клиентов о работе ОАО «Ленгидропроект». Например, решая такую задачу, информационное наполнение сайта ОАО «Ленгидропроект», основной целью которого является информирование своих сотрудников (а также клиентов) о делах бизнеса.
В этом ряду проблем – доведение нужной информации (качественной, высокопрофессиональной, своевременной) до конкретного уровня управления в ОАО «Ленгидропроект». Пока во многих структурах ОАО «Ленгидропроект» представляется только обобщенная информация по всей организации, прием с явным маркетинговым (рекламным) направлением. Необходима профессиональная дифференциация информации, так как не менее важная задача – доведение профессиональной информации до рядовых сотрудников. Речь идет как о документах, так и о собственных технологиях и разработка службы управления персоналом ОАО «Ленгидропроект». Для того чтобы эти законы и разработки действовали на уровне рядового исполнителя ОАО «Ленгидропроект», нужно эту информацию подобрать, вооружить ею (обучить, проинструктировать) как сотрудника, так и среднего менеджера, проконтролировать исполнение.
Направление 2. Совершенствования принятия кадровых решений в рамках кадровой политики.
В ОАО «Ленгидропроект», в соответствии со структурой, следует выделить шесть базовых задач, имеющих для службы персонала приоритетный характер (см. рис. 3.2.)
Рисунок 3.2. Основные задачи службы персонала ОАО «Ленгидропроект»
Процесс принятия кадровых решений состоит из трех основных этапов – это подготовка решения, принятие решения и реализация решения. Этапы подразделяются на стадии, что позволяет совершенствовать процесс выработки кадрового решения.
Этап подготовки кадрового решения включает ряд стадий, таких как: уяснение проблемы, выбор стратегии, сбор информации и т.д. Уяснив кадровую проблему, руководитель определяет, к какому классу ее можно отнести. Это позволяет быстрее и правильнее выбрать методы ее разрешения и наметить программу деятельности каждого лица, принимающего участие в подготовке и принятии кадрового решения.
Выяснение кадровой проблемы позволяет правильно определить пути ее решения. Это можно сделать с позиций системного подхода, ориентируясь на приоритет интересов ОАО «Ленгидропроект». Для формирования целей целесообразно воспользоваться методами теории графов (построения дерева целей, матрицы взаимоподдерживающих целей) или прибегнуть к помощи специалистов, экспертов, консультантов. Это позволит согласовать кадровые цели и избежать их противоречивости.
На первых этапах подготовки кадрового решения используются данные персонального учета и отчетности, которая дополняется сведениями специальных кадровых обследований ОАО «Ленгидропроект». Результаты анализа полученной кадровой информации сопоставляются с данными методической и нормативной документации. Итоговая информация каждого этапа становится исходной для следующего этапа.
Кадровые решения всегда имеют множество вариантов. Редко встречаются решения, для которых не существовало бы альтернатив. Количество вариантов может быть различным. Каждый вариант должен содержать четкую формулировку кадровой цели, основные направления ее достижения, данные о необходимых работниках, перечень исполнителей, критерии для сравнения с другими вариантами, расчет эффекта от реализации кадрового решения, обоснование возможных последствий – как положительных, так и отрицательных.
Принятие кадрового решения – система действий, связанная с выбором оптимального варианта и созданием условий для его исполнения. Сложность этапа выбора варианта заключается в том, чтобы найти оптимальный вариант. При кадровых решениях помимо критериев, имеющих количественное выражение, также используются качественные показатели. Важное значения имеют ограничения, определяющие область возможных кадровых решений, в которой находятся допустимые и оптимальные варианты. Ограничения могут быть общими (образование, стаж, специальность и т.д.) и частными (характер, внешность, общая культура и т.д.). Особую группу составляют ограничения, например, несовершенная система материального стимулирования работников, которые затрудняют создание ритмичной работы персонала в ОАО «Ленгидропроект».
Обязательная предпосылка выбора варианта кадрового решения – учет его возможных последствий. Необходимо систематизировать все варианты решений и осуществлять их последовательный отбор по более жестким критериям и ограничениям. Отобранный вариант, и будет оптимальным вариантом решения не имеющего отрицательных последствий. Оптимальный вариант кадрового решения утверждается соответствующим руководителем, коллегиальным или коллективным органом и документально оформляется.
Доведение до исполнителей завершается этап принятия кадрового решения. При этом руководитель разъясняет смысл решения и организационный план его выполнения, четко и ясно формулирует кадровые задачи, указывает ограничения и критерии, по которым будет оцениваться качество принятого решения.
Организация исполнения – заключительная фаза принятия кадрового решения, который включает контроль исполнения и внесение корректив в решение. Практическая трудность контроля состоит в том, что приходится контролировать исполнение сразу многих кадровых решений. Наиболее эффективная и доступная из них – ведение картотеки или организация компьютерного контроля.
Направление 3. Совершенствование на основе программно-целевого подхода к управлению персонала ОАО «Ленгидропроект».
Программно-целевой метод – это совокупность приемов используемых при управлении персоналом в ОАО «Ленгидропроект», который входит комплекс работ и мероприятий, направленных на решение кадровой проблемы (рис. 3.3.).
Рисунок 3.3. - Методы управления ОАО «Ленгидропроект» в рамках программно-целевого подход
Составляющими программно-целевого метода являются структуризация, оценка и выбор проблем; формирование и оптимизация состава и сроков выполнения; определение ресурсов и распределения и др. Использование программно-целевого метода позволяет объединять усилия участников процесса принятия решений и направлять их на достижение конечных целей.
Оценка и выбор кадровых проблем ОАО «Ленгидропроект», для решения которых разрабатываются программы, производятся на основе целей развития. С использованием комплекса критериев, оценивающих как количественные, так и качественные параметры кадровых проблем, осуществляется выбор целей, реализация которых предусматривает применение программно-елевых и иных методов (рис. 3.3).
Организация принятия решений при использовании программно-целевых методов имеет свои особенности, которые обусловлены использованием программно-целевых и матричных структур управления. Кроме того, она зависит от способов обеспечения взаимодействия исполнителей программ, имеющих различную подчиненность. Управление программами осуществляется матричной структурой. По каждой кадровой проблеме назначается руководитель, который отвечает за результаты работы. Линейные руководители оказывают ему поддержку, выполняя заданные объемы работ и ориентируясь на достижение конкретных целей.
Сложность выполнения таких функций, как контроль и координация работ по программам требует применения сетевых методов. Программно-целевой метод принятия кадровых решений обеспечивает формализацию процедур, использование специальной управленческой документации.
Программно-целевые методы проверены на практике, достаточно широко используются в реальных организационных системах. Использование программно-целевых методов, в качестве методов принятия кадровых решений практикуется во многих банковских структурах.
Практика показывает, что в ОАО «Ленгидропроект», как правило одновременно решается несколько кадровых задач, требующих привлечения к координации высших руководителей. Это, приводит к их перегрузке и мешает нормально выполнять функции по руководству ОАО «Ленгидропроект». С другой стороны – существенно ухудшает качество координации, ее оперативность и, таким образом, снижает ответственность исполнителей за принятие качественных решений. Использование программно-целевого метода эффективно, если выполнение кадровой задачи связано с созданием новых структурных подразделений и т.д. В условиях применение программно-целевых методов сотрудникам кадрового подразделения ОАО «Ленгидропроект» приходится заниматься анализом возникающих кадровых проблем, планированием очередности их выполнения, разработкой целей и программ работ, т.е уделять внимание перспективному планированию.
Обобщая вышеизложенное, практическая ценность программно-целевых методов состоит в:
постановке стратегических целей и ключевых задач развития кадрового потенциала ОАО «Ленгидропроект»;
эффективном решении задач в сжатые сроки;
освобождении верхнего уровня руководства от решения частных кадровых задач ОАО «Ленгидропроект»;
повышении квалификации руководителей ОАО «Ленгидропроект»;
дальнейшей демократизации управления ОАО «Ленгидропроект» и т.д.
Следует так же учитывать, что программно-целевые методы являются школой подготовки руководителей, позволяет выявлять наиболее способных специалистов, а им самим - полнее раскрыть свои потенциальные способности.
В настоящее время политика управления персоналом ОАО «Ленгидропроект» должно являться повышение кадрового потенциала кредитной организации. Для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:
политика занятости ОАО «Ленгидропроект»: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;
административное руководство персоналом ОАО «Ленгидропроект»: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;
организация работ персонала ОАО «Ленгидропроект»: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;
обучение персонала ОАО «Ленгидропроект» и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;
поощрение сотрудников ЗАО МКБ «Москомприватбанк»: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.
В рамках данного исследования разработан проект Политики по управлению персоналом ОАО «Ленгидропроект»», которая содержит следующие разделы:
1. Общие положения
1.1. Цель системы управления персоналом ОАО «Ленгидропроект»: создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов ОАО «Ленгидропроект» с интересами работников в достижении высокой производительности труда, повышении эффективности деятельности, получении наилучших экономических результатов.
Задачи управления персоналом ОАО «Ленгидропроект»»:
Разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала.
Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
Проведение скоординированной единой мотивационной политики и стимулирования труда.
Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.
Защита прав и гарантий каждого работника.
Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
1.2. Ценности в области работы с персоналом:
Обеспечение индивидуального подхода к своим работникам.
Создание благоприятные условия труда.
Обеспечение возможности развития работников.
Обеспечение необходимой степени уверенности в завтрашнем дне.
2. Система управления персоналом ОАО «Ленгидропроект»включает в себя:
2.1. Прогнозирование и планирование персонала ОАО «Ленгидропроект». Планирование персонала осуществляется в соответствии с его текущими и стратегическими планами. Текущая потребность в персонале определяется с помощью поступающих из структурных подразделений заявок.
Планирование потребности в персонале в своей основе содержит анализ стратегического плана и бизнес-плана на год. Для более эффективного планирования используются: анализ внешней среды (рынка труда, в т.ч. качества рабочей силы), анализ внутренней среды (анализ структуры и движения рабочей силы и анализ удовлетворенности трудом его работников).
2.2. Поиск и отбор персонала. Кадровая политика ЗАО ОАО «Ленгидропроект»носит открытый характер. При наличии вакансий ОАО «Ленгидропроект» готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующими квалификацией и личностными качествами.
Всем претендентам на свободные вакансии предоставляются равные возможности, и выбирается кандидат, наиболее полно соответствующий предъявленным требованиям. Основное значение придается набору основного персонала. Базовые требования к работникам формируются на основании тенденций на рынке труда и стратегических задач ОАО «Ленгидропроект».
Базовые требования включают в себя:
1. Для специалистов и служащих: профессионализм (профессиональные знания, профессиональные умения и навыки, знание необходимых документов, регламентирующих деятельность кредитной организации, способность к накоплению и обновлению профессионального опыта); исполнительская дисциплина (организованность и собранность в практической деятельности, ответственность и исполнительность, работоспособность); способность работать самостоятельно (инициатива и предприимчивость, самостоятельность решений и действий); самоконтроль.
2. Для руководителей: управленческая компетентность (организаторские способности, требовательность, способность планировать и предвидеть, умение ставить и решать задачи, умение мотивировать); решительность и готовность брать на себя ответственность; самообладание, стрессоустойчивость; способность и готовность к передаче профессионального опыта и развитию подчиненных.
Степень выраженности данных критериев зависит от должности, на которую претендует кандидат.
Набор персонала в отделы ОАО «Ленгидропроект» производится в соответствии с требованиями следующих локальных нормативных актов:
Регламент принятия кадровых решений в отношении руководящих работников.
Инструкция о порядке взаимодействия менеджера по персоналу с руководителями отделов в части найма и подбора персонала, назначения на должности специалистов.
2.3. Использование потенциала персонала. В рамках достижения целей ОАО «Ленгидропроект» необходимо по возможности полностью использовать профессионализм, знания, опыт и идеи сотрудников. От них ожидается проявление собственной инициативы и продолжительного усердия, которые поддерживаются путем их личного мотивирования. К каждому работнику ОАО «Ленгидропроект» должен применяться индивидуальный подход.
При использовании персонала руководство применяет описание рабочих мест, должностные инструкции (функциональные обязанности). Высвобождение персонала производится в соответствие с трудовым законодательством и стратегическими планами развития ОАО «Ленгидропроект».
В целях эффективного использования потенциала персонала создаются условия для того, чтобы работник мог полностью проявлять свой профессионализм и реализовывать свои знания и умения с первого дня своей работы на предприятии. С этой целью используются:
программа адаптации;
программа деловой оценки персонала;
программа аттестации.
Процедура и методика оценки качества кадрового потенциала персонала, а также успешности адаптации вновь принятых сотрудников определяются через деловую оценку и аттестацию, результатом которых является управленческое решение о «дальнейшей судьбе» работника ОАО «Ленгидропроект».
Результативность труда работника определяется на основании анализа достижения целей, поставленных перед работником, а также оценки эффективности использования рабочего времени.
Одним из критериев эффективности использования потенциала персонала выступают показатель удовлетворенности трудом и экономическая эффективность от деятельности работника (рост дохода, снижение издержек).
2.4. Мотивация персонала.
2.4.1. Оплата труда и материальное стимулирование персонала. Это направление работы предполагает формирование системы оплаты работников, призванной не только компенсировать их затраты, но и мотивировать их на дальнейшую эффективную работу.
Оплата труда определяется с учетом анализа регионального рынка труда и уровня оплаты труда в торговле, личного вклада работника и прибыльности предприятия. При равных должностях, квалификации и результатах труда обеспечивается равная оплата. Однако труд и квалификация отдельных работников – уникальны, поэтому в случаях с ними необходим строго индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда.
Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значимым для ОАО «Ленгидропроект» результатам, будут должным образом компенсированы (в виде премиальных или социальных благ) – таким образом, повышается их отдача и результативность. Помимо этого всем работникам ОАО «Ленгидропроект» предоставляется пакет социальных льгот.
Критериями эффективного стимулирования персонала (премирования и единовременного поощрения) выступают динамика результативности труда. На основании данных анализа рынка труда отслеживается соответствие уровня заработной платы средней по отрасли и регионам (по каждой должности), а также покупательная способность заработной платы.
2.4.2. Нематериальное мотивирование персонала. Это направление предполагает формулирование системы ценностей персонала ОАО «Ленгидропроект», формирование организационной культуры. Для введения нематериального мотивирования персонала необходимо пройти следующие этапы:
Осознание руководством ценности и необходимости нематериального мотивирования.
Обучение руководства умению нематериального мотивирования.
Показателями эффективности нематериального мотивирования персонала выступают динамика результативности труда, а также удовлетворенности трудом.
2.5. Развитие персонала. ОАО «Ленгидропроект»заинтересовано в повышении профессионализма и компетентности работников, поскольку их профессиональный и интеллектуальный потенциал – основа для успешного развития кредитной организации. Затраты на повышение квалификации работников являются капиталовложениями в будущее ОАО «Ленгидропроект».
Карьера работников во многом зависит от их желания и возможностей (профессионализма, потенциала, обучаемости и т.д.), а также от потребностей предприятия, при этом она может быть как горизонтальной (ротация), так и вертикальной. Особое внимание уделяется развитию управленческих навыков руководителей всех уровней, поскольку именно от них во многом зависит оптимальная реализация потенциала наших работников. Если профессионально-деловой и личностный потенциал работника выше или ниже требований занимаемой им должности, по нему принимается управленческое решение (карьерный рост, ротация, понижение в должности, увольнение).
При развитии работников ОАО «Ленгидропроект» руководствуется следующими локальными нормативными актами:
Положение об аттестации персонала.
Положение о работе с кадровым резервом.
Положение об обучении и развитии персонала.
Индикаторами развития персонала являются повышение результативности труда и его экономической эффективности. Результативность труда и соответствие новой должности определяются в ходе деловой оценки в новом качестве работника после повышения в должности или повышения квалификации. Отслеживается профессиональное и личностное развитие наиболее перспективных и потенциальных работников в соответствии с программами карьерного роста.
Таким образом, в данном Проекте кадровой политики отражена стратегия предприятия ОАО «Ленгидропроект» в области работы с персоналом – развитие специалистов, которые, являясь профессионалами в своей области деятельности, обладают полным набором ценных знаний и профессиональных навыков.
Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить эффективность управления человеческим капиталом в ОАО «Ленгидропроект» и снизить издержки из-за текучести кадров, позволит достичь более эффективных результатов в использовании уже имеющего человеческого капитала и в формировании нового.
Заключение
Развитие человеческого капитала является одним из приоритетных направления деятельности современных организаций. В современном менеджменте наибольшей популярностью пользуются модели развития человеческого капитала, учитывающие нелинейный характер взаимосвязи факторов развития, решение которых формирует циклические траектории, а также модели, непосредственно основанные на использовании функций, отражающих циклический характер развития коллектива. Причем, в условиях нестабильности рыночной обстановки, возрастания колебаний объема и структуры спроса, резкого ускорения темпов научно-технического прогресса в производственной деятельности отечественных предприятий особую актуальность имеет выполнение требования к повышению гибкости потенциала именно человеческого капитала предприятия.
Формирование человеческого капитала - это особая, деятельность фирмы в современных условиях, поскольку кадры - ее опора и средство достижения цепей. Взаимосогласования целей компании и работника обуславливают содержание основного принципа оптимальной кадровой политики в сфере развития человеческого капитала. Это означит, что при образовании конфликтных зон между ними следует находить некий компромисс, а не устанавливать примат целей компании. Правильная реализация сущности развития человеческого капитала достигается в случае, когда в наибольшей мере осуществляется данный принцип. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.
Современная работа по управлению персоналом в большинстве организации ориентировано на формирование кадровой политики, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов на долгосрочную перспективу.
Анализ литературы, посвященной вопросам формирования кадровой политики на современных предприятиях, показал, что общим для всех является то, что они рассматривают кадровую политику как деятельность по формирования человеческого капитала на различных уровнях иерархии экономической системе: отдельного работника, предприятия (организации) и на уровне экономики региона или национальной экономики. При формировании кадровой политики организации необходимо решить определенную проблемную ситуацию наиболее оптимальным для организации образом. На взгляд автора, более оптимальным является систем подход к решению вопроса формирования кадровой политики. В современных условиях становится необходимым системный подход к процессу формирования кадровой политики.
Современный менеджмент персонала выделяет несколько виды кадровой политики:
кадровая политика пассивного типа - производится лишь необходимый минимум действий по оформлению.
кадровая политика реактивного типа – деятельность носит характер реагирования только на уже произошедшее кадровое событие, прогнозирования нет.
кадровая политика превентивного типа – строится на прогнозах ситуации в будущем, но организации не влияет на них, а только планирует свои действия при наступлении.
кадровая политика активного типа – активные действия.
 По принципиальной ориентации на собственный и внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового видовой состав кадровая политика делится на:
кадровая политика открытого типа – привлечение кадров из внешних источников на все уровни организации.
кадровая политика закрытого типа – привлечение кадров из внешней среды только на низовые должности
В целом, задачи кадровой политики в условиях предприятия можно свести к следующим вопросам:
Как сформировать эффективный коллектив предприятия?
Каким образом максимально использовать личностный потенциал работников предприятия?
Как обеспечит резерв работников предприятия?
По результатам анализа во второй главе можно выделить следующие проблемы реализации кадровой политики ОАО «Ленгидропроект»:
В последние несколько лет в ОАО «Ленгидропроект» остро встала проблема нехватки квалифицированных специалистов в возрасте 30-45 лет и высокой текучести молодых работников до 30 лет, в то время как руководящий состав практически не меняется и представлен сотрудниками в среднем 55-летнего возраста.
Усилия по привлечению выпускников ВУЗов и ССУЗов имеют краткосрочный результат: получив опыт в ОАО «Ленгидропроект», молодежь уходит на более перспективную и высокооплачиваемую работу. Для стимулирования и удержания молодых специалистов создан Совет молодых специалистов ОАО «Ленгидропроект», но его деятельность пока не оказала заметное влияние на ситуацию.
Нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов. Требования к кандидатам сформулированы не четко.
К недостаткам действующей системы адаптации персонала ОАО «Ленгидропроект» следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для общей программы адаптации новичков.
Из всего спектра оценочных процедур в ОАО «Ленгидропроект» проводится регулярная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки, технология и методология оценочных мероприятий, механизмы использования результатов оценки в управлении персоналом.
Действующая система мотивации и стимулирования труда ОАО «Ленгидропроект» не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана отделов предприятия и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.
Устранение выявленных недостатков должна стать основой разработки кадровой политики в ОАО «Ленгидропроект».
В рамках дипломного проекта невозможно осуществлять многовариантное проектирование, поэтому были выделены следующие направления:
Направление 1. Совершенствование управления коммуникациями ОАО «Ленгидропроект».
Направление 2. Совершенствования принятия кадровых решений в системе управления персоналом ОАО «Ленгидропроект».
Направление 3. Совершенствование на основе программно-целевого подхода к управлению персонала ОАО