Разработка проекта совершенствования системы управления предприятием пищевой промышленности на основе стратегического анализа внешней и внутренней среды (на примере ОАО "Каравай"

Введение
Глава 1. Исследование теоретических основ стратегического управления предприятием
1.1.Производственная система как объект стратегического анализа и управления
1.2.Методы стратегического анализа предприятия
1.3.Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием
Глава 2.Исследование и анализ системы управления ОАО «Каравай»
2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «Каравай»
2.2. Анализ внешней среды ОАО «Каравай»
2.3. Анализ внутренней среды ОАО «Каравай»
2.4. Исследование и оценка эффективности системы управления ОАО «Каравай»
Глава 3. Проект совершенствования системы управления ОАО «Каравай»
3.1. Предложения по оптимизации организационной структуры ОАО «Каравай»
3.2. Рекомендации по повышению эффективности деятельности менеджеров ОАО «Каравай»
3.3. Оценка эффективности проекта совершенствования системы управления ОАО «Каравай»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
?

Глава 3. Проект совершенствованиясистемы управления ОАО «Каравай»3.1. Предложения по оптимизации организационной структуры ОАО «Каравай»По результатам анализа внешней и внутренней среды компании необходимо сформулировать эффективную бизнес-стратегию. Для построения карты новой бизнес-стратегии построим дерево целей (рис. 3.1).Рис. 3.1. Дерево целей ОАО «Каравай»Стратегическая цель достигается на основе достижения функциональных целей по основным подсистемам: маркетинг, финансы, производство, кадровый потенциал. Для достижения функциональных целей должны быть поставлены подцели (третий уровень дерева целей). Таким образом, на рис. 3.2 покажем стратегическую карту новой бизнес-стратегии по достижению лидерства на рынке города.Ключевыми показателями данной стратегии будут:Показатели прибыльности деятельность (комплексе), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %Доля рынка, млн. руб., %Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, ,руб/руб, %Структура ассортимента, %, ед.Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.Также для адекватного выполнения поставленных целей необходимо оптимизировать организационную структуру предприятия.Рис. 3.2. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ОАО «Каравай»Для оптимизации организационной структуры в соответствии с вновь разработанной стратегией предлагается переформировать ее по дивизиональному принципу.(рис. 3.3). Рис. 3.3. Усовершенствованная организационная структура ОАО «Каравай» Данная структура позволит более эффективно использовать кадровый потенциал, повысит ответственность функциональных подразделений, позволит улучшить систему показателей, отражающих деятельность организации, рационализировать непроизводственные издержки и т.п.3.2. Рекомендации по повышению эффективности деятельности менеджеров ОАО «Каравай»Для повышения мотивации сотрудников ОАО «Каравай» предлагается выполнить следующие мероприятия:Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости – поиск жилья. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т.е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в отеле.2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда - повременно-премиальной для всех сотрудников. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов работников данной сферы и является основной формой оплаты труда. Размер оклада определяется директором организации.Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от:- уровня квалификации сотрудника, определяемого директором организации;- спроса на специалистов данного профиля и уровня квалификации на рынке труда.Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности;- надбавка за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; - надбавка за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы в фирме, затем по 1% за каждый последующий год;- коллективная премия: 15% от действующей ставки наиболее результативному работнику за месяц;- премия из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.Таким образом, увеличение общего фонда оплаты труда составит порядка 10 % от достигнутого уровня, так как обязательные выплаты составляют (50%+40%)= 90 % от базовой ставки, а остальные выплаты (5+15+10)= 30 % выплачиваются не всем сотрудникам, а только отвечающим вышеуказанным критериям, поэтому указанные суммы будут составлять не 30%, а ориентировочно 20 % от общего ФОТ. При этом предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий потребителей, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.Основные направления, по которым осуществляется управления персоналом, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда. Немаловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в отеле мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей. Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящей должности;Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников или дублёров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Преемники или дублёры – это кандидаты на замещение определённых ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшее время. Но подготовка преемников представляет собой сложный процесс, и далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в момент освобождения ключевой должности. При планировании резерва портрет руководителя складывается из множества характеристик. Очень важно учитывать такие положительные черты руководителей как: стратегическое мышление; организованность; коммуникабельность; умение выступать перед публикой, управлять конфликтами и деловыми взаимоотношениями; способность адаптироваться; а так же лидерство и многое другое. И каждая организация должна составить свой портрет «идеального руководителя», который наиболее соответствует её особенностям. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.Обор кандидатов производится применительно к конкретной ключевой должности с учётом трёх основных критериев:Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок.Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и занимаемых ранее должностях.Степени готовности кандидата. Определение степени готовности является наиболее трудным моментом в отборе кандидатов. Часто здесь требуется особое чутьё, которое вырабатывается многолетним опытом работы. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а так же оценка степени готовности занять ключевую должность. Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с потенциалом не носит целевого характера – организация готовит их к занятию не определённой должности, а руководящей должности вообще. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации. Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.Следовательно, необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала, активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых другими фирмами, не менее 2 раз в год.Профилактика конфликтных ситуаций в деятельности предприятия: 1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другимсотрудникам.При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.Требуется определенное время для того, чтобы наладить такое управленческое взаимодействие. Это значит, что директору ОАО «Каравай»необходимо преодолеть противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:Выявление проблемыОпределение степени участия сотрудникаРазработка перечня задач (директором)Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.Согласование заданий и критериевРаспределение бюджета и сроки, и виды контроляПодобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями кафе, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.Контролируя организацию исполнения работ, руководитель должен будет отслеживать, прежде всего: 1) повторяемость «сбойных» ситуаций;2) интенсивность их проявления;3) их способность увести в сторону рабочий процесс;4) их нарастающую угрозу. Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них. Предлагаем ввести в ОАО «Каравай»на первых порах постоянный контроль, который впоследствии может стать регулярным, затем промежуточным и, в конце – концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим. Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным. 2.Формирование должностных инструкций, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие – к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала и снижению общей конфликтности трудового коллектива.В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.В результате выявляются резервы по выполнению указанных функций и процедур без увеличения количества сотрудников. Сотрудникам становится четко и понятно, чего от них хотят, работа становится более качественной. Этому будет способствовать и система мотивации, которую необходимо увязать с выполнением обязанностей, прописанных в должностных инструкциях. Однако необходимо отметить, что сотрудники не заинтересованы в обновлении своих должностных инструкций — добавлять себе обязанности никто не хочет, поэтому за актуальностью инструкций должны следить руководители подразделений.Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ОАО «Каравай» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 5000 до 7000 руб. 3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ОАО «Каравай» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы. У предпринимателя основная цель — получить максимальную прибыль, у работника — добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя (работодателя) при любой форме собственности присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у работника /профсоюза основная задача — добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы. Основная задача социального партнерства — найти и развить общие интересы (точки соприкосновения) в совместной трудовой деятельности, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут.Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону “О коллективных договорах” может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ.Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе ОАО «Каравай» заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;- ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;- обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.3.3. Оценка эффективности проекта совершенствования системы управления ОАО «Каравай»Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:-товарооборот и выручка ОАО «Каравай»-затраты и прибыль предприятия,-количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;- структура активов и пассивов, ликвидность баланса.Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате проектных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:-повышение оборачиваемости оборотных средств;-количество выполняемых заказов;-уменьшение количества рекламаций;-время на поиск поставщиков;-оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности, их сроков, и т.д.Проведение проекта основано на опыте сотрудников, т.е. командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия.Для разработанной стратегии наиболее вероятными будут риски необеспечения финансирования, так как предприятие практически не имеет свободных средств. Но с другой стороны, затраты планируемых мероприятий достаточно небольшие, предприятие постоянно снижает суммы долгосрочных кредитных обязательств, так что вполне возможным будет взять банковский кредит при необходимости.Всегда возможны риски усиления конкуренции и возникновения непредвиденных затрат, но проведенный анализ внешней седы показывает что имеющегося потенциала предприятия достаточно для ведения запланированной стратегии.Цели, стратегия, политика предприятия. Проводя оценку в этом направлении, необходимо выявить, насколько цели и задачи инновационного проекта совпадают с целями и стратегией развития предприятия. Для ОАО «Каравай» разработанная проектная стратегия полностью соответствует общим целям и стратегии развития предприятия.Маркетинг. Для реализации проекта необходимо, чтобы маркетинговые исследования рынка подтвердили его актуальность, востребованность, выявили конкретных будущих потребителей. В данном случае, конечным результатом будет улучшение положения предприятия на рынке и восстановление его рентабельности.Однако целью маркетингового исследования проекта является не столько оценка будущего спроса, сколько оценка объема продаж, который будет обеспечен в результате ее внедрения, причем эта оценка имеет очень важное значение, так как объем продаж — это конечный показатель успеха стратегии. При оценке возможного объема продаж необходимо оценить общий размер рынка, долю рынка, вероятность коммерческого успеха. Финансы. При выборе инновационной стратегии большое значение имеет правильная оценка ее эффективности (прибыльности). Для этого следует оценить затраты по разработанной стратегии и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:Затраты на формирование новой оргструктуры – 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:- разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения –(дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% – 22 тыс.руб.*5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. – стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию – 64, итого затрат – 0,7*64= 44,8 тыс. руб.- расходы на организацию работы новых отделов и служб, включая затраты на мебель и оргтехнику – 820 тыс. руб.- канцтовары – 3 тыс. руб.Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников = 22000* 12* 4сотрудника*1,34= 1415,04 тыс. руб.Затраты на профилактику конфликтных ситуаций – 2617,92тыс. руб., в том числе- разработка системы делегирования полномочий и изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам кадровой службы за 2 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% – 22 тыс.руб.*2 человека*2месяца *1,34= 117,92 тыс. руб., - резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 500 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи - 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 2500 тыс. руб./год.Мотивационный фонд оплаты труда (15 % от ФОТ): ФОТ ОАО «Каравай» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит– 132000 тыс. руб., 15 % отФОТ составит - 19800 тыс. руб.Итого планируемых затрат на 1 год проекта –25142,96 тыс. руб., в том числе по месяцам (табл. 3.1).Так как прибыль 2012 года составляет 428659 тыс. руб., ОАО «Каравай» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5 % в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5 %, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5 %, т.е. 28201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года. Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методике оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования – 12 месяцев.Таблица 3.1Затраты по проекту по месяцам123456789101112ИТОГОзатраты на формирование оргструктурызаработная плата с отчислениями147,4147,4147,4442,2обновление ДИ44,844,8затраты на мебель и оргтехнику820820канцтовары1113Заработная плата с отчислениями новых сотрудников117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,92117,921415,04Профилактика конфликтных ситуаций0заработная плата с отчислениями58,9658,96117,92резерв2002002002002002002002002002002502502500мотивационнй фонд1237,51237,524751237,51237,524751237,51237,524751237,51237,5247519800Итого2627,581762,782941,321555,421555,422792,921555,421555,422792,921555,421605,422842,9225142,96Производство (внедрение). Данная стадия заключительной стадией реализации проекта, требующей тщательного анализа, в результате которого исследуются все вопросы, связанные с обеспечением необходимыми ресурсами.Для того чтобы свести полученные результаты в единое целое для получения общей оценки, воспользуемся табл. 3.2. Таблица 3.2Критерии оценки проектаКритерииОценки*12345Цели, стратегия, политика и ценности предприятия1. Совместимость проекта с текущей стратегией+2. Согласованность проекта с представлениями потребителей о предприятии+3. Соответствует ли проект отношению предприятия к риску?+4. Временной аспект риска+Маркетинг1. Соответствие проекта определенным потребностям рынка+2. Оценка общей емкости рынка+3. Оценка доли рынка+4. Вероятность коммерческого успеха.+5. Возможный объем продаж+6. Оценка конкурентов+7. Согласованность с существующими каналами сбыта+Финансы1. Затраты на внедрение+2. Стоимость маркетинговых исследований+3. Наличие финансовых средств в необходимые сроки+4. Соответствие проекта критериям эффективности финансовых вложений+Производство1. Соответствие численности и квалификации производственного персонала предприятия для реализации инновационного проекта+2. Согласованность проекта с имеющимися мощностями предприятия+3. Стоимость и наличие необходимых ресурсов+*Примечание: 1 — очень высокая оценка;2 — высокая оценка;3 — удовлетворительная оценка;4 — низкая оценка;5 — очень низкая оценка.Для получения полной оценки инновационного проекта необходимо оценить каждую позицию, а затем уже на основе обобщенной оценки принимать решение об эффективности анализируемого проекта, что было сделано путем экспертного опроса менеджеров среднего звена ОАО «Каравай». В результате анализа получаем, что практически все критерии оценены высоко или удовлетворительно, т.е. разработанная стратегия полностью отвечает возложенным на нее надеждам.Рассчитаем эффективность внедрения данного проектаОбоснование величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):d = [(1+a/100) × (1+b/100) × (1+c/100)] ×100% – 100% ( 3.1 )Где:a – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (17 %);b – уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации, составляет 4,56);c – уровень инфляции (8 %).d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3Так как периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта переведем в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в месяц.0,2 ( 3.2 )Гдеdk – пересчитанный дисконт;d – исходный дисконт, % годовых;k – количество периодов пересчета в году (k = 12 для периода, равного 1 месяцу, k = 4 для периода, равного 1 кварталу, k = 2 для периода, равного 1 полугодию).Основным методом расчета эффективности инновационного проекта является расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) (табл. 3.3)Таблица 3.3Расчет ЧДД по проектупоказатель123456789101112затраты по проекту2627,581762,782941,321555,421555,422792,921555,421555,422792,921555,421605,422842,92затраты текущие2926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,492926379,49Итого затрат2929007,072928142,272929320,812927934,912927934,912929172,412927934,912927934,912929172,412927934,912927984,912929222,41поступления2975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,682975731,68доход46724,6147589,4146410,8747796,7747796,7746559,2747796,7747796,7746559,2747796,7747746,7746509,27Дисконтированный доход46724,6147494,4246225,7847511,1347416,3046096,4647227,2047132,9345820,9846944,9746802,2545498,24Чистый дисконтированный доход по проекту за год:ЧДД ===(35708780,1-35141696,81)/(1+0,002) 11 = 553648,58 тыс. руб.(3.3)Где:Di – доходы iго периода;Ki – затраты iго периода;n – количество периодов реализации проекта;d – дисконт.Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД, то данный проект по данному показателю можно принять.Срок окупаемости Тоoк = ( 3.4 )Где:t- – последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;ДД(t-) – последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;ДД(t+) – первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат.Так как в данном варианте отрицательных значений разности доходов и затрат нет, то проект с точки зрения данного показателя следует принять, так как срок окупаемости по нему составляет менее 1 месяца.Рассчитаем индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам.ИД ==553648,58/24142,96=22,02( 3.5 )Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1, то с точки зрения данного показателя его следует принять.Далее рассчитаем рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.= ( 3.6 )Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта, то проект по показателю рентабельности также является эффективным.Следовательно, данный проект не только улучшит структуру управления предприятия, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ОАО «Каравай»ЗаключениеЦелью данной работы являлась разработка мероприятий для повышения эффективности внутрифирменного управления ОАО «Каравай», являющейся объектом исследования. Предметом исследования в работе выступает эффективность деятельности менеджеров фирмы. В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:Изучены сущность, критерии и показатели эффективности управления предприятием. Был сделан вывод, что содержание процесса управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей.Выявлены основные определения эффективности и качества организационной структуры предприятия, и ее роль в деятельности менеджера, а также описан процесс ее формирования и оценки. Описаны методы исследования деловой среды предприятия как основного фактора эффективности его управления.Дана общая характеристика ОАО «Каравай». Проведенный в работе анализ деятельности ОАО «Каравай» показал, что предприятие давно и успешно функционирует на рынке города. При этом в 2011 году наблюдается небольшой спад в деятельности, вызванный переоснащением основных производственных мощностей. Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей. В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности. Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ОАО «Каравай» требует разработки стратегии финансового оздоровления, ориентированной на оптимизацию структуры управления предприятия. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. Проведен анализ окружающей среды ОАО «Каравай». Анализ составляющих внешней среды выявил возможности (рост рынка) и угрозы (усиление конкуренции), которые воздействуют на предприятие, а также его сильные (качество) и слабые стороны (маркетинг, персонал). Поэтому при разработке проекта совершенствования деятельности предприятия следует особое внимание уделить планированию именно данных направлений. Анализ эффективности системы и структуры управления предприятия показал, что в организации существуют проблемы с менеджментом.что наблюдается снижение доли расходов на управление, что при условии неустойчивого положения предприятия можно охарактеризовать скорее как негативную тенденцию. Руководству организации следует обратить внимание на снижение риска при инновациях, а также отсутствие возможности замещения директора, т.е. невозможность практически делегировать управленческие функции и полномочия сотрудникам.На основании проведенного анализа были разработаны рекомендации по повышению эффективности деятельности менеджеров ОАО «Каравай»:1. Изменение организационной структуры предприятия на дивизиональную.2. Повышение степени удовлетворенности и мотивации менеджеров ОАО «Каравай». Проведенный анализ системы мотивации в фирме выявил необходимость пересмотра системы оплаты труда на предприятии на более эффективную, а также необходимость расширения соцпакета.3. Повышение квалификации менеджеров ОАО «Каравай», выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.4. Профилактика конфликтных ситуаций в деятельности ОАО «Каравай». К основным мерам профилактики конфликтов, возникающих в деятельности предприятия и выявленных причин их возникновения, относятся:- формирование системы должностных инструкций;- создание схемы делегирования полномочий от генерального директора сотрудникам;- заключение коллективного договора в рамках создания системы социального партнерства на предприятии.Все указанные меры приведут к повышению лояльности сотрудников предприятия, степени удовлетворенности их работой, что, в свою очередь, повысит эффективность их деятельности.Таким образом, предложенные мероприятия по повышению эффективности управления ОАО «Каравай» являются эффективными и с экономической точки зрения, т.к. улучшают показатели экономической деятельности предприятия.Таким образом, цель, заявленная в работе, достигнута, задачи выполнены. Результаты проведенного анализа и разработанные рекомендации будут использоваться в практической деятельности исследуемой фирмы, а также могут быть внедрены в деятельность любого предприятия хлебопекарной промышленности.Список использованной литературыГраждан