Повышение эффективности маркетинговой деятельности торгового предприятия на примере ЗАО

Введение
1.Основы управления маркетингом на предприятии
1.1 Понятие, цели и функции маркетинга на предприятии
1.2 Составляющие процесса управления маркетингом
Глава 2.Оценка деятельности предприятия на примере ЗАО "Тандер"
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2 Организационная структура предприятия
2.3 Основные технико-экономические показатели предприятия
2.4 Оценка маркетинговой деятельности предприятия
Глава 3.Повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятия на примере ЗАО "Тандер"
3.1. Разработка мероприятий по повышению маркетинговой эффективности
3.2. Оценка разработанных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

В свою очередь это вызовет, как минимум, пересмотр системы мотивации.
В компании должны быть следующие минимально необходимые технические условия для организации управления категориями, а именно:
-Автоматизация учета товаров с помощью системы ЕАН (GS1 международная система штрих-кодирования)
-Создание четкой структуры каталога товаров в соответствии с их потребительскими (производственными) характеристиками.
-Группировка ассортимента в номенклатурном справочнике товаров по товарным категориям.
-Стандартизация торгового и технологического оборудования.
-Классификация торговых подразделений в зависимости от торговой площади, места размещения и стандартов оборудования на форматы.
-Ассортиментные матрицы для каждого из форматов магазинов.
-Ценовая сегментация для каждой товарной категории.
-Система электронного контроля за насыщенностью ассортиментной матрицы.
-Системы электронных спецификаций.
-Система управления пространством на торговых полках и торговым оборудованием.
-Система автоматизации заказов.
-Централизация прав доступа к карте товара, система централизованного ценообразования.
-Наличие оперативной аналитической отчетности в разрезе категорий, групп, подгрупп. Создание аналитического сервера на базе учетной информационной системы (биллинговой программы).
Наиболее важным при внедрении системы категорийного менеджмента является вопрос компетенции персонала. Изменяется функционал, добавляются зоны ответственности. Категорийный менеджер теперь должен рассчитать место на полке для изложения каждого товара и предоставлять итоговую информацию в виде планограм на подразделения, а сотрудники магазинов должны этих планограм придерживаться.
Не менее значимой является проблема сопротивления персонала к внедрению изменений. Разный уровень профессионального и психологического состояния персонала препятствует внедрению любых инноваций. Большинство персонала, находясь на низших ступенях интеллектуального и профессионального развития, не готовы осознать важность внедрения изменений.
Первая проблема, которая ждет инициаторов любых изменений в любых организациях — это сопротивление изменениям со стороны персонала. Не все понимают смысл изменений, не все видят для себя выгоды, кто-то из руководителей может увидеть в этом угрозу своему авторитету, а кому-то теперь придется выполнять больше работы. Это очень трудно принять, к этому трудно приспособиться, гораздо проще сопротивляться в надежде, что, наконец, все останется как есть. Скепсис необходимо преодолеть, и сделать из персонала своих союзников. Основной задачей руководителя является способность сплотить коллектив вокруг идеи, но, к сожалению, харизматичные руководители — большая редкость для постсоветского пространства.
Бизнес-процесс категорийного менеджмента (и не только) должен удовлетворять следующим основным условиям:
1. Бизнес процесс рассматривается с точки зрения потребителя. Это алгоритм действий поставщика и розничного оператора, необходимый для производства необходимого потребителю товара или услуги. Запросы потребителя должны быть учтены на всех стадиях разработки бизнес процесса менеджмента категории, поскольку именно потребитель является «главным арбитром» итогов этого процесса.
2. Каждый процесс должен иметь начало и конец, точно определенные входы и выходы.
3. Владельцем процесса, лицом, ответственным за результаты его выполнения, может быть только один человек.
4. Каждый процесс и функция должны происходить в контролируемых условиях.
5. Структура процесса должна максимально исключить функции принятия решения на уровне исполнителей и даже, частично, среднего менеджмента. Все действия должны быть строго регламентированы и формализованы.
6. Бизнес процесс разрабатывается в соответствии с корпоративными стратегиями торговых партнеров. Эти стратегии определяют решения, необходимые для претворения бизнес процесса менеджмента категории.
7. Бизнес процесс подразумевает разработку и выполнение категорийных бизнес планов.
8. Бизнес процесс стимулирует непрерывное усовершенствование через повторную обработку категорийных данных и планов. Результат бизнес процесса - формальный, описанный бизнес план категории, оцененный, проверенный и отточенный на периодической основе.
9. Описание бизнес-процессов должно быть произведено на некоем едином для всех, стандартном, понятном «языке». В качестве такого языка может быть выбран инструментарий какого-либо специализированного программного продукта, будь то ARIS, BpWin или даже MS Visio. Если розничный оператор и его поставщик имеют значительные отличия в процессах, большая часть его ценности потеряна. Процесс - мощная форма общего языка, который связывает бизнес-цели поставщика и розничного оператора для достижения лучших результатов.
Без такого детального описания этих алгоритмов трудно осуществить принципы категорийного менеджмента между партнерами по бизнесу.
Для успешного производства и реализации товаров партнеры должны иметь описания своих бизнес процессов. Совместный маркетинг, стратегии поставки и административные процессы работы между партнерами представляют главные возможности для усовершенствования работы. Менеджмент категорий подразумевает полное описание всех бизнес процессов на пути товара от производителя до конечного потребителя.
Несмотря на отличия методов категорийного менеджмента у поставщика и розничного оператора – бизнес процессы у них схожи. Бизнес процесс менеджмента категории - открытый, объединенный процесс, который позволяет торговым партнерам работать совместно над определением бизнес планов категории и других общих целях.
Основные этапы бизнес-процесса.
Бизнес-процесс Категорийного менеджмента можно свести к следующим восьми основным этапам.
Первый этап – определение категории означает построение структуры категории, какие товарные группы, подгруппы и товары составят категорию.
Известен классический подход к формированию ассортимента и определению групп. Он заключается в объединении товаров в группы по ряду сходных товарных признаков (например, условия хранения, консистенция, используемое сырье и т.д.). Кроме этого, учитывается ряд других факторов, таких как управляемость такого классификатора, однозначность идентификации, удобство оперативной отчетности и т.д.
В Категорийном менеджменте значимыми становятся следующие моменты:
• Соответствие запросам потребителя. Категории определяются на основе потребительского поведения.
• Близость определения категорий поставщика и розничного продавца, что служит основой для совместного бизнес планирования.
Совместное определение категории розничным оператором и поставщиком является оптимальным, поскольку каждый из них способен привнести в этот процесс свои уникальные знания и данные о категории, ранке, потребителе и т.д.
Важным остается условие, что категория должна быть управляема.
Второй этап – назначение роли категории определяет приоритеты и важность различных категорий в бизнесе розничного оператора и помогает в распределении ресурсов. Назначение ролей категории включает определение категории (например, целевая категория), её связь и отношения с другими категориями. Важно, чтобы назначение ролей категории сопоставлялось с предпочтениями целевого потребителя.
Назначение ролей происходит на разных уровнях управления. Так, например, коммерческий директор определяет роли для основных категорий. Например, он назначает роль ключевой категории товарам с короткими сроками реализации («фреш»). Каждый из категорийных менеджеров назначает роли в рамках своей категории. Например, менеджер по категории «фреш» определяет в качестве ключевой категории группу «Свежие торты и выпечка». Внутри этой категории он назначает роли отдельным товарам и.т.д.
Принято выделять следующие четыре основные роли: ключевая, базовая, сезонного и случайного спроса, удобства. Некоторые идут по пути упрощения (часто это оправдано) и выделяют три роли:
ключевая, базовая и вспомогательная. Ещё более простое деление, известное большинству, это деление всех товаров на основные и ассортиментные (демонстрирующие широту выбора) позиции.
В классическом подходе Категорийного менеджмента роли категории имеют следующие основные характеристики:
Роль ключевой категории состоит в:
• демонстрации конкурентных преимуществ розничного оператора;
• привлечения новых и повышения лояльности уже обретенных потребителей.
Важно понимать, что получение прибыли не является задачей ключевой категории. Товары этой категории часто продаются вовсе без прибыли.
Роль базовой (или основной) категории:
-достичь сбалансированных результатов по всем критериям оценки;
-играть первичную роль в получении прибыли и товарообороте.
Роль случайной/сезонной категории:
-предоставить изменяющуюся конкурентную ценность целевому потребителю.
-играть вторичную роль в получении прибыли и товарообороте.
Роль категории удобства:
-укрепить образ целевого потребителя как покупающего «всё сразу в одном месте».
-играть важную роль в получении прибыли и повышении маржи.
Правильное назначение ролей является очень важным, поскольку влияет на распределение ресурсов между категориями. Ошибка может выразиться, например, в том, что ключевой категории может быть отведено самое тёмное и «глухое» место в торговом зале и недостаточная маркетинговая поддержка.
Третий этап – анализ категории, состоит из компиляции всей информации о соответствующем ей потребителе, самом розничном операторе, поставщиках и конкурентах. Сделанный на основе этой информации анализ показывает перспективы категории для конкретного розничного оператора. Этот анализ определяет сильные, слабые стороны и возможности розничного оператора в определенной категории, и высвечивает свободные ниши в конкурентном окружении.
Процесс оценки категории обычно разделяется на три стадии:
-Получение информации. При этом используется всесторонний подход. Необходимо рассмотреть категорию с точки зрения её целевого потребителя (его доход, возраст, семейное положение и т.д.), поставщика (уровень сервиса и качество работы, маркетинговая поддержка категории и т.д.), самого розничного оператора (эффективность работы, ценовая политика и т.д.) и её места на рынке (доля рынка, тенденция и т.д.)
-Анализ информации. При анализе следует учитывать вероятность недостоверности ряда данных и влияние внешних факторов на результаты анализа.
-Результаты анализа
Следует помнить, что этап анализа категории следует применять с разной степенью глубины в зависимости от важности анализируемой категории.
Четвертый этап – оценка результатов категории, устанавливает критерии качества работы, которые категорийный менеджер применяет при оценке выполнения плана. Это могут быть маржа, товарооборот, оборачиваемость, доля на рынке, уровень удовлетворенности покупателя и т.д.
Следует отметить лишь, что недопустимо применение одинаковых критериев к различным категориям. Хотя некоторые из оценок (например, рост категории внутри организации и на рынке), пожалуй, применимы ко всем категориям.
Пятый этап – определение стратегии категории подразумевает назначение определенных стратегий ключевым подкатегориям: какие товары будут направлены на создание покупательского потока, какие – на увеличение среднего чека, какие – на создание прибыли и т.д. Это направление, предполагающие достижение определенных показателей для выполнения категорией своей роли.
На этом этапе процесса, розничный оператор и его поставщики уже знают роль категории и критерии оценки результатов и цели, так же как и текущее состояние категории из анализа категории. Кроме того, роль категории помогла определить уровень ресурсов, которые будут задействованы. Именно это дает розничному оператору и его поставщикам возможность разработать стратегии, основанные на возможностях категории через творческое и эффективное использование доступных ресурсов.
Некоторые типичные стратегии категории таковы:
-Создание покупательского потока - сосредотачивается на схеме движения потребителя в магазине в целом, в отделах и внутри категории.
-Создание покупок - сосредотачивается на увеличение размера средней покупки в категории, отделе или магазине в целом.
-Создание денежного потока - сосредотачивается на способность категории произвести поток наличности (т.н. cash-flow).
-Создание прибыли - сосредотачивается на способность категории произвести прибыль.
-Улучшение имиджа - соотносит желательный имидж розничного оператора с потребителем по одной или нескольким из следующих областей: цены, сервис, качество и ассортимент.
-Защита позиций - агрессивно позиционирует категорию по сравнению с конкурентами.
-Создание побуждения - создает ощущение безотлагательности покупки.
Стратегии категории очень тесно связаны с её ролью. Так ключевая категория обычно не может являться генератором прибыли. Ей присущи, в первую очередь, стратегии создания покупательского потока и имиджа. А стратегия сезонной и случайной категорий, как правило, направлены на увеличение средней покупки.
Шестой этап – разработка тактики категории состоит в определении специфичных действия, которые должны быть предприняты для достижения выбранных стратегий категории.
В процессе управления категории, тактика категории обычно развивается в следующих пяти областях:
-Ассортимент
-Ценообразование
-Промоушн
-Мерчандайзинг
-Поставка товаров (в т.ч. логистика)
Здесь же кратко отметим, что ассортимент предполагает следующие действия:
-Поддержание (обеспечение постоянного наличия на полках всех позиций, закрепленных в ассортиментной матрице)
-Сокращение и расширение (действия, вызванные воздействием на категорию различных внешних и внутренних факторов)
-Обновление (действие, связанное с одной стороны с оптимизацией ассортимента, с другой с созданием положительного имиджа у покупателей)
-Унификация (предполагает разработку стандартных ассортиментных матриц для различных форматов магазинов)
-Частный бренд (организация производства и ввод в ассортимент товаров под собственной торговой маркой).
Тактика в области мерчендайзинга определяет представление полки розничным оператором и критерии, используемые для управления полочным пространством категорий, подкатегорий, групп и отдельных SKU. Ключевые элементы включают:
-Местоположение в пределах магазина определяет размещение категории в торговом зале.
-Распределение места на полках, отведенного категории, подкатегории, группе и т.д.
-Выкладка – это метод расстановки подкатегорий, групп, марок и товаров в пределах категории.
-Унификация и тиражирование схем выкладки (планограмм) на все магазины одного формата.
Тактика в области поставки товаров включает действия, которые будут предприняты для снижения стоимости приобретения: заказ/оплата поставок, предпродажная подготовка, транспортировка и управление товарными запасами на складе и в магазине.
Следует отметить так же тесную связь применяемых тактик с ролями, назначенными категориям. Так для ключевой категории характерны максимальная широта ассортимента, лучшие цены (в том числе за счёт условий поставки), лучшее место на полке и высокий уровень промоактивности.
Седьмой этап – план выполнения, подразумевает передачу этих тактик к выполнению с определением ответственных за каждый раздел, подробным описанием обязанностей и всех действий, необходимых для выполнения бизнес плана категории. Кроме этого, подразумевается составление графика выполнения плана с отслеживанием прогресса.
Заключительный этап – пересмотр категории оценивает, насколько правильно был разработан план управления категорией и соответствует ли он заданным результатам. Этот шаг включает, в том числе, и меры по изменению, как отдельных пунктов бизнес-плана, так и моделей отдельных бизнес-процессов. Это непрерывный процесс пересмотра и измерения прогресса плана в свете роли категории и оценки результатов, и модификации плана, когда это необходимо.
Необходимость модификации категорийного бизнес плана связана с тем, что бизнес-планы категории разрабатываются и одобряются на основании предположений об ожидаемой деловой окружающей среде. Если она изменяется, то и основные пункты плана не могут быть неизменными, и план, возможно, должен быть изменен. Эффективное измерение и процедура контроля могут помочь предотвратить чрезмерную или недостаточную реакции на изменения в бизнес окружении. Однако изменение бизнес-плана категории должно быть тщательно управляемым процессом, а одобрение его изменения должно иметь ясно определенную ответственность.
Несмотря на всю важность бизнес-процесса, он не может существовать самостоятельно, без развертывания всех остальных его компонентов Категорийного менеджмента. Помимо принятия стратегического курса на менеджмент категорий, для внедрения бизнес-процесса необходима определенная инфраструктура, должны быть созданы условия. Это выражается в первую очередь в изменении организационной структуры организации и перераспределении полномочий не только между отдельными сотрудниками и департаментами, но и между центральным офисом и точками продажи. Кроме того, внедрение бизнес-процесса должно поддерживаться информационной системой, соответствующими системами оценки и мотивации и т.д.
Только комплексное развёртывание всех шести компонентов Категорийного менеджмента дает положительный эффект его внедрения и позволяет говорить о его наличии в организации.
По итогам всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы:
-сеть располагает всеми необходимыми параметрами для работы категорийного менеджмента;
-в сети налажен автоматизированный учет, что способствует работе категорийного менеджера.
Таким образом, для сети «Магнит» предлагается внедрение категорийного менеджмента. Для этого в компании создаются вакансии категорийного менеджера. Категорийный менеджер отвечает за комплексный процесс поставки-размещения-продажи в сети в рамках выявленных категорий. Сеть «Магнит» в результате данного предложения получит следующие преимущества:
-жесткий контроль за поставкой продукции со стороны компании-поставщика;
-размещение товара в торговом зале с учетом удовлетворения выявленных покупательских предпочтений;
-отслеживание динамики продаж;
-своевременная замена плохо продаваемых позиций;
-ответственность за сроки годности и списание товара.
3.2. Оценка разработанных мероприятий
Представим план мероприятий в таблице 33.
Таблица 33-План мероприятий по формированию имиджа
Мероприятие срок ответственный Найм персонала: категорийного менеджера и 2-х мерчендайзеров 10.07.-25.07.2013 Директор по персоналу Разработка должностных инструкций для персонала 10-20.07.2013 Директор по персоналу Разработка системы мотивации для сотрудников 10-20.07.2013 Директор по персоналу Разработка планограмм размещения продукции по категориям 30.07.-20.08.2013 Категорийный менеджер Приобретение необходимых POS-материалов 15.08.-30.08.2013 Директор по маркетингу Внедрение услуги в сети 01.09.2013 Директор по продажам, линейный персонал
Дополним план диаграммой Ганта.
Таблица 34-Диграмма Ганта
мероприятие июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Найм персонала: категорийного менеджера и 2-х мерчендайзеров Разработка должностных инструкций для персонала Разработка системы мотивации для сотрудников Разработка планограмм размещения продукции по категориям Приобретение необходимых POS-материалов Внедрение услуги в сети
Рассчитаем бюджет на мероприятия в таблице 35.
Таблица 35-бюджет на мероприятия
мероприятие Бюджет,руб. Найм персонала: категорийного менеджера и 2-х мерчендайзеров Затраты на услуги кадрового агентства -24 тыс.руб. Расходы на заработную плату персонала в месяц-75000 руб. За 5 мес.-375 тыс.руб. Разработка должностных инструкций для персонала На мероприятие требуется 10 дней. Средняя з/п менеджера по персоналу в месяц-20 тыс.руб. В день-20000/22=909 руб. 10 дней-9090 руб. Разработка системы мотивации для сотрудников На мероприятие требуется 10 дней. Средняя з/п менеджера по персоналу в месяц-20 тыс.руб. В день-20000/22=909 руб. 10 дней-9090 руб. Разработка планограмм размещения продукции по категориям Срок-20 дней. Заработная плата категорийного менеджера в среднем будет составлять 35 тыс.руб. в день-1590 руб. за 20 дней-31818 руб. Приобретение необходимых POS-материалов Ориентировочная стоимость-150 тыс.руб. Внедрение услуги в сети Затраты на изменение представленности товара в сети ориентировочно составят-230 тыс.руб. Итого 828998 руб. Проведем оценку экономического эффекта по формулам .
Рассчитаем величину дисконта за 1 месяц по с формуле (5)
Dk=(√ (1+d/100)-1)*100%,
В данной формуле:
dk – пересчитанный дисконт;
d – исходный дисконт, % годовых ( в нашем случае 20%); Для денежного потока для собственного капитала применяется ставка дисконта, равная требуемой собственником ставке отдачи на вложенный капитал, требуемая отдача принята на уровне 20%; Пересчитанный дисконт равен 44%.
Планируемая выручка, а также планируемые затраты на внедрение и реализацию проекта на 2013 г. приведены в таблицах 36. Здесь распределены пропорционально месяцам.
Таблица 36- расчет ЧДД
месяц июль Авг. Сент. Окт. Нояб. дек итого Доходы от реализации 2117,16 2117,16 2117,16 2117,16 2117,16 2117,16 6351,48 расходы 2720,24 1820,75 1820,75 1820,75 1820,75 1820,75 5462,25 кэш-фло -603,08 296,41 296,41 296,41 296,41 296,41 889,23 дисконтир.доход 46,58 48,12 48,12 48,12 48,12 48,12 144,35 дисконтир.расход 61,82 41,38 41,38 41,38 41,38 41,38 124,14 ЧДД -15,25 6,74 6,74 6,74 6,74 6,74 20,21
Рассчитаем ИД проекта.
Сумма дисконтированного дохода за период =144,35 т. руб.
Сумма дисконтированного расхода=124,14 т. руб.
ИД=144,35/124,14 =1,16 больше 0, значит проект эффективен.
Рассчитаем точку окупаемости проекта:
Стоимость инвестиций в проект Σi = 828,998 тыс. руб.
Поступления за интервал планирования CFpi = 6351,5 тыс. руб.
Тогда, срок окупаемости составит:
PP = Σi / CFpi = 828,998 ./ 6351,5*100 = 13 мес.
Таким образом, внедряемая услуга будет эффективна для компании.
Проведем расчет иначе. Затраты представлены в таблице 35. В таблице 36 доходы и расходы запланированы на полгода внедрения.
1. Определяем суммарные результаты расчетов эффективности мероприятий, т.е. общий прирост выручки.
2. Рассчитываем объем выручки по проекту (),
(6)
где - базовый объем выручки, т.р.,
— прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий, т.р
Vпр= 19543+6351,5 = 25895 тыс. руб.
3. Рассчитываем проектируемую себестоимость продукции, услуг, работ
, (7)
где С – себестоимость услуг, продукции, тыс. руб.;
З – затраты на внедрение мероприятий, тыс. руб.
Спр=17268+828,99=18096,99 тыс. руб.
4. Определяем сумму прибыли от реализации услуг по проекту
(8)
Прпр=25895-18096,99=7797,5 тыс. руб.
5. Рассчитывается налогооблагаемая прибыль
Iu= Прпр+Д-Р (9)
где — проектируемая прибыль от реализации продукции (работ, услуг),
- прочие доходы (если они имеются на анализируемом предприятии, или предусматриваются проектом);
- прочие расходы.
Iu=7797,5тыс. руб.
6. Определяется сумма налога на прибыль
(8)
где - ставка налога на прибыль (20%).
Нп=7797,5*0,2=1559,5 тыс. руб.
7. Рассчитывается чистая прибыль (средства в распоряжении предприятия)
(9)
Пч=7797,5-1559,5=6238,01тыс. руб.
Годовой экономический эффект составит:
Эт (10)
Эт=7797,5-828,99 =6968,5 тыс. руб.
Зная затраты, связанные с реализацией данного проекта можно рассчитать экономическую эффективность (табл. 37).
Таблица 37-Технико-экономические показатели эффективности проекта
Наименование показателей Единицы
изм. Величина показателя Изменение показателя 2012 проект Абс. Темп роста, % Выручка от реализации т.р. 19543 25895 6352 32,50 Себестоимость т.р. 17268 18096,9 828,9 4,8002 Прибыль от реализации реализации руб. 2275 7797,5 5522,5 242,74 Прибыль чистая т.р. 1797,2 6238 4440,8 247,09 Рентабельность продукции (услуг) по чистой прибыли % 9,19 24,08 14,89 161,9 Годовой экономический эффект т.р. - 26470 - - Срок окупаемости инвестиций лет - 1,1 - -
Данные показатели таблицы 37 говорят о том, что разработанные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности для ЗАО «Тандер» являются актуальными и эффективными, так же окупают себя, что тоже немаловажно. Об этом свидетельствуют показатели рост выручки, чистой прибыли, рентабельности и высокий показатель абсолютного эффекта.
Заключение
Ситуация в отрасли в целом благоприятна, т.к. рынок является зрелым. Отрасль среднедоходна и зависима от уровня доходов населения. Для обеспечения конкурентоспособности компании необходимо осваивать новые сегменты рынка и внедрять новые продукты и услуги.
Рынок характеризуется как привлекательный. Уровень конкуренции на рынке очень высокий, т.к. есть конкуренция не только между российскими, но и зарубежными производителями. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести высокие барьеры входа для крупного бизнеса. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относится возможность сговора между покупателями, а также увеличивающееся влияние со стороны товаров заменителей и давление поставщиков.
Можно сказать, что сложившаяся обстановка положительно влияет на развитие организации и отрасли в целом. В стране сложилась стабильная политическая ситуация, власть поддерживает развитие предпринимательства. Негативным фактором является высокий уровень конкуренции в отрасли, экономическая нестабильность, падение доходов потребителей. Чтобы удержать свои позиции на рынке, фирме необходимо уделять внимание главным движущим силам отрасли, определяющим конкурентную позицию организации. Для отрасли продуктового ритейла такими силами будут являться:
-обеспечение качества продукции;
-обеспечение безопасности продукции;
-развитие сервиса.
По итогам анализа деятельности компании выявлено, что компания прибыльна. выручка в 2012 году увеличилась на 26%, чистая прибыль на 17,6%.Следовательно, компания повысила эффективность коммерческой деятельности, но рентабельность осталась прежней, значит есть резервы повышения эффективности.
Основная проблема, выявленная в процессе анализа маркетинговой деятельности- несбалансированность ассортимента, его неритмичность. Для устранения недостатка предложено внедрить систему категорийного менеджмента.
Разработан план мероприятий, включающий:
-найм категорийного менеджера и двух мерчендайзеров;
-разработка системы мотивации и должностных инструкций;
-разработка планограмм размещения продукции по категориям;
- приобретение необходимых POS-материалов;
-внедрение услуги в сети.
Бюджет на мероприятия составил 828,998 тыс. руб.
Оценка эффективности проекта показала, что его срок окупаемости 13 месяцев, индекс доходности больше нуля.
Таким образом, проект внедрения категорийного менеджмента признается эффективным. Для компании проект является условием повышения прибыльности, повышение удобства работы с поставщиком, рост прибыли, для потребителя-удовлетворение выявленных потребностей.
Список использованной литературы
Басовский Л.Е.Маркетинг. курс лекций [Текст] / Л.Е.Басовский.-М.:Инфра-М,2008.-224 с.
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление [Текст] /Т.А.Гайдаенко. - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Гилберт Д.Управление розничным маркетингом [Текст] /Д.Гилберт - М.:Инфра-М.2010.-571 с.
Голембиовский С.А.Русский маркетинг [Текст] /С.А.Голембиовский. - М.:Ось-89,2008.-144 с.
Голубков Е.П.Основы маркетинга [Текст] /Е.П.Голубков. - М.:Финпресс,2008.-704 с.
Данько Т.П.Управление маркетингом [Текст] / Т.П.Данько.-М.:Инфра-М.2009.-235 с.
Дорощук Н. Завоевать и удержать-качественный рост компании [Текст] /Н.Дорощук. - М.:Диалектика.2008.-240 с.
Елизаров Ю.Ф.Экономика предприятия[Текст] / Ю.Ф. Елизаров.-М.:Экзамен,2007-496 с.
Зайцев,В.А. Маркетинг [Текст] / В.А.Зайцев.- М.:МГИУ,2008.-553 с.
Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент [Текст] /Ю.А.Захарова. - М.:Дашков и К,2010.-353 с.
Ибрагимов,Л.А.Маркетинг [Текст] /Л.А.Ибрагимов. - М.:Юнити-Дана,2008.-368 с.
Кащенко Е.Г.Особенности и тенденции развития розничных торговых предприятий на российском рынке[Текст] // Вестник ОГУ,№2,2010
Котляров И.Д.Маркетинг [Текст] /И.Д.Котляров. - М.:Эксмо,2010.-240 с.
Кревенс Д.Стратегический маркетинг [Текст] /Д.Кревенс. - М.: Вильямс,2008-315 с.
Крылова Г.Д. Маркетинг [Текст] / Г.Д.Крылова. - М.:Магистр,2009.-496 с
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний[Текст] /И.В.Липсиц.-М.:ГУВШЭ,2006.-346 с.
Мазилкина Е.И.Условия успешного продвижения товара [Текст] /Е.И.Мазилкина. - М.:Дашков и К,2010.-175 с.
Матанцев А.Н.Анализ рынка, Настольная книга маркетолога [Текст] / А.Н.Матанцев. - М.:Альфа-Пресс,2009.-552 с.
Маркус Стенли. Секреты идеального магазина [Текст] /С.Маркус. - М.:Манн,2009.-272 с.
Михалева Е.П.Маркетинг. Конспект лекций [Текст] /Е.П.Михалева. - М.:Юрайт,2010.-222 с.
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме [Текст] / Н.Н.Павлова. - М.:норма,2008.-370 с.
Панова А.К. Планирование и организация эффективных продаж [Текст] /А.К.Панова. - М.:Дашков и К,2010.-401 с.
Парамонова Т.Н. Маркетинг [Текст] /Т.Н.Парамонова. - М.:Кнорус,2010.-188 с.
Разумова С.В.Стратегический маркетинг - [Текст] /С.В.Разумова.- Минск: БГЭУ,2008- 344 с.
Розничные торговые сети: Стратегия, экономика и управление. - М.:Кнорус,2010.-225 с.
Сидоров Д.Розничные сети[Текст] /Д.Сидоров.-М.:Вершина,2007.-229 с.
Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности [Текст] /И.М.Синяева. - М.:Дашков и К,2010.-268 с.
Соловьев Б.А.Маркетинг [Текст] / Б.А.Соловьев. - М.:Инфра-М.,2009.-384 с.
Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2010 – 2015 годы и период до 2020 года
Фатхутдинов Р.А.Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие [Текст] /Р.А.Фатхутдинов.- М.:Маркет ДС,2008.-645 с.
Цахаев Н.К.Маркетинг [Текст] /Н.К.Цахаев. - М.:Дашков и К,2010.-552 с.
Черняховская Т.Н.Маркетинговая деятельность предприятия [Текст] /Т.Н.Черняховская. - М.:Юрайт,2008.-744 с.
Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество [Текст] /Д.Шоул. - М.:Эксмо.2010.-227 с.
Тандер[Электронный ресурс] : – Режим доступа: http://www.magnit-info.ru/about/strategy/
Портал о сетевой рознице [Электронный ресурс] : – Режим доступа: http://www.liveretail.ru/articles.php?id=2434
Новости и технологии ритейла[Электронный ресурс] : – Режим доступа: http://www.torgrus.com/?id=33711
Исследования рынка[Электронный ресурс]:- Режим доступа: http://www.tas-ru.com/index.php?page=11&news=108
Приложение
Бухгалтерский баланс на 31.12.2011 г.

Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110 868 1012 Основные средства 120 11613 12810 Незавершенное строительство 130 - - Долгосрочные финансовые вложения 140 15 6975 150890 Отложенные налоговые активы 145 - Прочие внеоборотные активы 150 - Итого по разделу I 190 169456 164712 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 284198,8 143195,04 в том числе:
211 158858,8 135699,04 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 37865 39817 затраты в незавершенном производстве 213 - готовая продукция и товары для перепродажи 214 - расходы будущих периодов 216 - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 4543,8 4778,04 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отч.даты 230 41438 7496 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 75012 91104 в том числе:
покупатели и заказчики 241 75012 91104 Краткосрочные финансовые вложения 250 26900 25190 Денежные средства 260 98440 144500 Итого по разделу II 290 359210,8 312885,04 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 528666,8 477597,04 Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410 312100 389000 Резервный капитал 430 - в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 - Итого по разделу III 490 312100 389000 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 510 116066,8 7157,01 Отложенные налоговые обязательства 515 - Итого по разделу IV 590 116066,8 7157,01 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 610 16 782 9810 Кредиторская задолженность 620 98510 69120 в том числе:
поставщики и подрядчики 621 98510 69120 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 - прочие кредиторы 625 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 1 990 2510 Итого по разделу V 690 100500 81440 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 528666,8 477597,04
Бухгалтерский баланс на 31.12.2012 г.
Актив Код по-
казателя На начало отчетного года На конец отчет-
ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 110 1012 1012 Нематериальные активы Основные средства 120 12810 12810 Незавершенное строительство 130 - Долгосрочные финансовые вложения 140 150890 150100 Отложенные налоговые активы 145   Прочие внеоборотные активы 150   Итого по разделу I 190 164712 163922 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 210 143195,04 51647.3 Запасы в том числе: 211 135699,04 44517.3 сырье, материалы и другие аналогичные ценности   39817 39817 затраты в незавершенном производстве 213   готовая продукция и товары для перепродажи 214   расходы будущих периодов 216   Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 4778,04 4700.3 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отч.даты 230 7496 7130 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной
даты) 240 91104 88730 в том числе: 241 91104 88730 покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения 250 25190 25000 Денежные средства 260 144500 145810 Итого по разделу II 290 312885,04 311187.3 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 477597,04 475109.3 Пассив Код по-
казателя На начало
отчетного периода На конец отчет-
ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 410 389000 389000 Уставный капитал Резервный капитал 430   в том числе: 431   резервы, образованные в соответствии с законодательством Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470   Итого по разделу III 490 389000 389000 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 510 7157,01 6500 Займы и кредиты Отложенные налоговые обязательства 515   Итого по разделу IV 590 7157,01 6500 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 610 9810 7609.3 Займы и кредиты Кредиторская задолженность 620 69120 68900 в том числе: 621 69120 поставщики и подрядчики 68900 задолженность перед персоналом организации 622   задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623   задолженность по налогам и сборам 624   прочие кредиторы 625   Задолженность перед участниками (учредителями) 630   по выплате доходов Доходы будущих периодов 640 2510 3100 Итого по разделу V 690 81440 79609.3 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 477597,04 475109.3
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-С.62
Михалева Е.П.Маркетинг. Учебник/Е.П.Михалева.- М.:Юрайт,2010.-С.56
Зайцев В.А. Маркетинг .- М.:МГИУ,2008.-С.73
Ибрагимов Л.А.Маркетинг.- М.:Юнити-Дана,2008.-С.53
Крылова Г.Д. Маркетинг.- М.:Магистр,2009.-С.97
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-С.114
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний.-М.:ГУВШЭ,2006.-С.104
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-С.116
Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент-М.: Юнити,2006 .-С.153
Ансофф, И. Стратегический менеджмент.- СПб.: Питер,2009.-С.106
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-С.89
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-С.89
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-С.198
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-С.125
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.116
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.116 Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-С.117
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-С.214
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-С.106
http://www.magnit-info.ru/about/today/
85
Рыбопродукты
Мясопрод.
Мол.прод.
Б