Повышение конкурентоспособности организации предприятия общественного питания на примере предприятия: ООО"Танго"

Оглавление
Введение
1. Теоретические основы определения и повышения конкурентоспособности предприятия
1.1. Понятие и значение конкурентоспособности предприятия
1.2. Факторы и методы оценки конкурентоспособности предприятия
1.3. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятий на рынке услуг общественного питания
Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО « Танго»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО « Танго»
2.2. Анализ хозяйственной деятельности ООО « Танго»
2.3. Анализ и оценка конкурентной среды ООО « Танго»
Глава 3. Разработка предложений по повышению конкурентоспособности ООО « Танго»
3.1.Обоснование и разработка конкурентной стратегии ООО « Танго»
3.2. Создание системы конкурентных преимуществ ООО « Танго
3.3. Экономическое обоснование разработанных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Танго»
Заключение
Библиографический список
Приложения

Если же кухня устроит, то в следующий раз клиент может прийти уже просто в ресторан для обеда, ужина или приятного вечера.Мобильные устройства (КПК, смартфоны, PSP и ноутбуки), оснащённые клиентскими Wi-Fi приёмо-передающими устройствами, могут подключаться к локальной сети и получать доступ в Интернет через точки доступа. С помощью любого мобильного устройства можно подключиться к глобальной сети в залах ресторана и узнать последние новости, найти интересующую информацию, проверить электронную почту, да и просто пообщаться с деловыми партнерами или друзьями. Рестораны, в которых есть беспроводной интернет, интересуют не только деловых персон с ноутбуками - интернет-связь через мобильные телефоны сделала рестораны с точкой доступа весьма ценными абсолютно для всех любителей покушать.Все большую актуальность приобретает безналичный расчет, дисконтные системы, клубные карты. Простейшим видом скидок является использование дисконтной карты, выдаваемой клиенту. Ресторан «Танго» уже предлагает своим клиентам возможность оплатить счет через карту клиента. В зависимости от типа карты клиент может иметь скидку, как правило, выражающуюся в процентах от исходной цены. В системе автоматизации IntellectStyle для считывания дисконтных карт применяются специальные устройства, так называемые картридеры, устанавливаемые на кассовых терминалах. В систему IntellectStyle также включена возможность использования накопительной скидки. Следовательно, необходимо обновить систему считывания дисконтных карт на более эффективную.При создании автоматизированных систем сбора, передачи и переработки информации весь ее поток от управляемой системы направляется в информационно-вычислительный центр, откуда в аппарат управления поступает переработанная информация. При этом в структурных подразделениях системы управления сокращается объем работ по сбору информации и одновременно возрастает объем по анализу производственно-хозяйственной ситуации, принятию решений и организации их выполнения.Рассмотрим методику совершенствования качества обслуживания в кафе «Танго» с применением системы «Эксперт», которая помогает свести к минимуму влияние плохой подготовленности персонала на качество обслуживания.«Эксперт» – это не просто система учета и контроля. При ее разработке учитывалось большое число факторов, и не в последнюю очередь в расчет принималась необходимость предоставления пользователям системы удобного в работе инструмента, позволяющего организовать четкую и слаженную работу всех сотрудников различных подразделений предприятия. Будучи правильно настроена (с учетом специфики работы предприятия), «Эксперт» позволяет: - увеличить скорость работы персонала за счет четкой организации – в системе заранее определяется схема работы, в соответствии с ней назначаются должности и права доступа, после чего каждый сотрудник может выполнять только необходимые ему действия; - застраховаться от ошибок в вычислениях – система автоматически рассчитывает сумму счета с учетом скидки или наценки, сумму сдачи, стоимость временной услуги, с учетом различных прайс-листов; - сократить издержки на обучение новых сотрудников – система имеет очень простой и наглядный цветной сенсорный интерфейс, освоиться с которым практически сразу может даже человек, совершенно не знакомый с компьютером; - сократить время общения между сотрудниками и избежать проблем, связанных с отсутствием взаимопонимания между сотрудниками ("я не слышал", "я не понял" и т.д.) – меню, заложенное в системе предполагает наличие коротких названий блюд, которые официанты видят на экране компьютера и используют в разговорах между собой и записях, заказы поварам печатаются на принтерах, важные сообщения для сотрудников отображаются на экранах терминалов; - быстро и четко определить виновного в сложившейся спорной ситуации – за счет ведения полного протоколирования действий есть возможность сразу выявить ошибку сотрудника и указать ему на нее. Что касается повышения качества обслуживания, данная система предлагает следующие опции: • Авторасстановка меню. Она позволяет существенно ускорить работу кассира, так как структура ассортимента меняется редко (салат, первое, второе, десерт), а сам ассортимент — каждый день. Кроме этого система проводит автоматическую расстановку, что позволяет сэкономить время на настройку внешнего вида меню. Менеджеру достаточно выбрать блюда, участвующие сегодня в продажах, все остальное «Эксперт» сделает самостоятельно, сохранив удобную для доступа кассира раскладку меню; • Автоматизация увеличивает скорость обслуживания, а это позволяет увеличить проходимость ресторана или уменьшить количество используемых АРМ кассира; • Днем — столовая, вечером — ресторан. Система «Эксперт» позволяет включать кассовый интерфейс только для определенных сотрудников, поэтому легко можно использовать одну кассовую станцию для работы в режиме столовой и ресторана. • Один товар — одно касание. На экране кассира одновременно отображаются все доступные блюда, поэтому кассиру не придется переключаться между группами блюд, на ввод одной позиции заказа требуется одно прикосновение к экрану.Как видно, большинство этих возможностей направлено на сокращение числа ошибок персонала и уменьшение временных затрат на действия, не связанные напрямую с обслуживанием посетителей. В результате официанты смогут уделять больше внимания гостям, сократится время выполнения заказов, уменьшится количество ошибок персонала.Еще одной методикой совершенствования обслуживания клиентов, которая может быть применима к кафе «Танго» - это беспроводная система оперативного вызова персонала R-CALL. Это новейшая разработка, которая благодаря своей функциональности поможет вывести качество обслуживания в ресторане на новый уровень.  Система радиовызова R-CALL может быть применена для вызова персонала в любых ситуациях и уже применяется в таких как: официантов в ресторанах, кафе, барах; консультантов и продавцов в гипермаркетах и магазинах; помощников руководителей, охраны; медсестер в стационарах и процедурных кабинетах; на производстве наладчиков оборудования; обслуживающего персонала в отелях, гостиницах и в других местах, где требуется частый удаленный вызов персонала с помощью кнопки вызова. Оборудование системы вызова R-CALL включает в себя следующие компоненты:- кнопки вызова (механический или сенсорный вариант);- пульты администратора ПА-1, ПА-5, ПА-10;- пульты вызова ПП-10, ПВ-1;- персональные пейджеры;- устройство зарядные;- ретрансляторы;- брелоки сброса.Применение системы радиовызова R-CALL даст клиентам:- повышенное внимание;- увеличение комфорта заведения;- рост скорости обслуживания.Для кафе «Танго» это:- рост доходов благодаря увеличению количества произведенных заказов;- контроль за реагированием персонала на вызовы;- более рациональное распределение времени обслуживающего персонала;- повышение престижа и статуса заведения за счет возросшего уровня сервиса.Кнопки вызова располагаются в местах нахождения посетителей, где есть необходимость вызова персонала. При нажатии на кнопку вызова посылается радиосигнал, который может приниматься как пейджерами системы, так и пультами администратора. При получении сигнала вызова на пейджере отображается условный номер вызывающей кнопки со звуковой и вибросигнализацией. Одновременно номер вызываемой кнопки отображается на пульте администратора.В системе имеется возможность контроля за своевременным обслуживанием клиентов. Если после нажатия на кнопку вызова в течение установленного времени, которое программно задается, на пульте через меню служащий не подошел к вызывающему его клиенту, то на пульте администратора происходит сигнализирование о задержки обслуживания с указанием номера стола и условного номера ответственного за его обслуживание служащим. Сброс вызова производится при подходе служащего к столу клиента и касанием брелока сброса к кнопке вызова. Такой способ сброса вызова обеспечивает возможность контроля на пульте администратора за подходами персонала к клиентам и скоростью их обслуживания. Вся информация о работе системы накапливается и хранится в энергонезависимой памяти пультов и может быть в любой момент просмотрена на экране ПК. Это позволяет анализировать работу персонала и производить контроль и оптимизацию его работы. Блок 2. Совершенствование маркетинговой деятельности ресторана. В рамках создания эффективной маркетинговой стратегии ресторана «Танго» предполагается Реклама. Наружная реклама данного предприятия предлагается в виде обновления вывески, расположенной над входом и заказа штендера, который будет стоять неподалёку и на котором перечисляется неполный список возможных услуг. Штендер (Стритлайн, Streetline) — это рекламная раскладная конструкция, которая устанавливается рядом с местами продаж и является одним из самых дешевых и рентабельных рекламоносителей. Информация будет выполнена методом аппликации виниловыми пленками «ORACAL» с обоих сторон штендера, для того чтобы реклама была видна с любой стороны движения. Штендер размером 120*80 см будет установлен на ближайшем перекрестке, на нем будет название (логотип) магазина с указателем направления расположения и указано количество метров, которые нужно пройти, чтобы попасть в ресторан), а так же адрес и телефон. 2. Стимулирование сбыта- Стимулирование собственного персонала. Ресторан может проводить конкурсы-соревнования между сотрудниками, обеспечивающими непосредственное взаимодействие с гостями. Условие такого соревнования - на протяжении квартала каждый должен обслужить максимальное количество клиентов с максимальной прибылью. По итогам конкурса, определяется лидер, который получает премию. Это способствует увеличению заинтересованности персонала в продвижении услуг.- Стимулирование потребителей:- разработать систему скидок и подарочных сертификатов, например, при заказе свадебного банкета более чем на 50 человек, предоставляется торт. - выставить билборды и другие более крупные носители со своим рекламным сообщением.- на уже имеющемсяштендере перечислить весь список предлагаемых услуг- выпустить ролик на радио и телевидении- в свадебные салоны, сотрудничающие с рестораном, следует поместить как можно больше собственной внутренней рекламы- раздавать листовки с рекламными сообщениямиУсовершенствование стимулирования- Возможно предложение карьерного роста персонала- Проведение лотерей и конкурсов между клиентами- Распространение купонов на скидку.- Создание сувенирной продукции (ручки, календари, блокноты и т.п.) и раздача ее клиентам.- Предоставление премий для посредников (свадебных салонов, организаций по оформлению залов).3. PR-мероприятия- Возможен выпуск малотиражных корпоративных изданий каждый квартал (буклеты). Такое издание могло бы лежать на журнальных столиках в залах. Это привлекло бы уже имеющихся клиентов к приобретению услуг, которыми они ранее не пользовались.- Следует проводить презентации собственных новых услуг и интенсивно предоставлять свои помещения для подобных акций сторонних организаций.- Выступать спонсором различных конкурсов или акций, проводить общественно-полезные мероприятия (субботники, сбор благотворительных средств и т.п.).Так же планируется два раза в год проводить маркетинговое исследование в форме анкетного опроса гостей. Целью такого опроса является изучение потребительских предпочтений при выборе гостиницы, рейтинг конкурентов и т.п.Блок 3. Эффективная кадровая политика. 1. Делегирование полномочий от директора другим сотрудникам. При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д;вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе. Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:Выявление проблемыОпределение степени участия сотрудникаРазработка перечня задач (директором)Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.Согласование заданий и критериевРаспределение бюджета и сроки, и виды контроляПодобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями кафе, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.Также целесообразно провести обучение сотрудников навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях.Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).Задачи:Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.Активное поведение в новой, незнакомой обстановке. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.Ожидаемые эффекты:Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.Менять тактику своего поведения, быть гибким.Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние. 2.Заключение изменяемых трудовыхдоговоров.У работодателя есть два варианта оформления трудовых отношений: посредством заключения с физическим лицом трудового договора (зачисление в штат);посредством заключения с физическим лицом договора гражданско-правового характера (договора подряда, договора возмездного оказания услуг, договора поручения, авторского договора и т.п.).В любом случае договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом или иными правовыми актами, действующими на момент его заключения. Отношения с работниками и иными лицами, занятыми в текущей деятельности организации, должны оформляться исходя из фактического содержания выполняемых ими трудовых функций, работ или оказываемых услуг. Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ООО «Танго» (рис. 3.3). Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера. Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.Рис. 3.3 Схема оформления трудовых отношений в ООО «Танго»Составлено автором по данным источников [35,36,42]3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в кафе между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах.Уровень развития социального партнерства на конкретном предприятии показывает экономическое, социальное и нравственное состояние зрелости коллектива. Субъектами социального партнерства как определенного типа социально-трудовых отношений являются собственники, предприниматели и наемные работники, вступающие в определенные отношения по вопросу купли-продажи рабочей силы. У предпринимателя основная цель — получить максимальную прибыль, у работника — добиться высокой оплаты труда. У предпринимателя (работодателя) при любой форме собственности присутствует стремление присвоить неоплаченный труд работника, у работника /профсоюза основная задача — добиться, чтобы уровень оплаты труда обеспечивал бы воспроизводство рабочей силы. Основная задача социального партнерства — найти и развить общие интересы (точки соприкосновения) в совместной трудовой деятельности, договориться, учитывая, что друг без друга они обойтись не могут.Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону “О коллективных договорах” может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ.Таким образом, предлагается для повышения уровня мотивированности работников кафе заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:- материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;- доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;- ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;- выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;- обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости.Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от недостаточной мотивации работников составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. 3.3. Экономическое обоснование разработанных мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Танго»Внедрение новых предложений всегда достаточно затратно, поэтому необходимо не только тщательное планирование задуманных мероприятий, но и оценка их эффективности для определения целесообразности их проведения. При наличии нескольких альтернативных мероприятий, особенно в условиях ограниченного бюджета, расчет эффективности каждого из них поможет выявить наиболее выгодные направления вложений. Эффективность понимается как отношение полученного (планируемого) результата к понесенным затратам на проведение данного мероприятия. При этом выделяют:- коммерческую (экономическую) эффективность, показывающую долю прироста финансовых показателей (объем продаж, прибыль и т.п.) от понесенных затрат в целом или на отдельное мероприятие;- качественную оценку, т.е. степень достижения целей. - социальную эффективность, выраженную в создании новых потребностей, например, продвижение новых, не известных ранее продуктов или блюд, или создания новых рабочих мест.Рассчитаем эффект при реализации кейтеринговых услуг (табл. 3.4)Таблица 3.4Расчет финансового результата реализации кейтеринговых услуг, тыс. руб.ПоказателиОбслуживание на базе ресторанаВыездной банкет в черте городаВыездной банкет за чертой городаМероприятие на 20 персонЗатраты на мероприятие25,6632,8934,55Прибыль3,854,935,18Выручка29,5137,8239,73Цена на 1 персону1,481,891,99Количество мероприятий6,000,002,00Суммарная выручка177,050,0079,47Валовая прибыль от мероприятий23,090,0010,37Мероприятие на 40 персонЗатраты на мероприятие49,3356,2457,89Прибыль7,408,448,68Выручка56,7364,6866,57Цена на 1 персону1,421,621,66Количество мероприятий2,001,000,00Суммарная выручка113,4664,680,00Валовая прибыль от мероприятий14,808,440,00Мероприятие на 60 персонЗатраты на мероприятие73,0079,3380,98Прибыль10,9511,9012,15Выручка83,9591,2393,13Цена на 1 персону1,401,521,55Количество мероприятий2,001,000,00Суммарная выручка167,9091,230,00Валовая прибыль от мероприятий21,9011,900,00Итого результаты кейтерингаСуммарная выручка, месяц693,79Валовая прибыль от мероприятий, месяц90,5Таким образом, среднемесячная дополнительная прибыль от реализации кейтеринговых услуг рестораном «Танго» составит 90,5 тыс. руб. При этом уровень заложенной прибыли является минимальным, также как и количество мероприятий. При увеличении количества мероприятий или числа персон прибыль пропорционально будет увеличиваться.Для организации работы «живых» музыкантов на постоянной основе необходимо закупить звукоусиливающее оборудование согласно приложению 2. Инструменты музыканты предпочитают использовать свои, поэтому дополнительных затрат не потребуется. Итого затрат на оборудование: 162 348 руб.Оплата музыкантам составит в среднем 5000 руб. за выступление, т.е. 5000*5 дней в неделю*52 недели в году = 1 300 000 руб.Увеличение выручки ресторана планируется за счет увеличения количества гостей, желающих послушать «живую» музыку на уровне 3-5 % от достигнутого уровня.Таким образом, при приглашении группы музыкантов на постоянной основе при выступлении 5 вечеров в неделю затраты составят 1300,0+162,35=1462,35 руб., планируемое увеличение выручки (3 % от достигнутого уровня) – 1552, 71 тыс. руб., т.е. уже в течение года затраты на приобретение оборудования окупятся и предприятие получит прибыль в размере 90,36 тыс. руб.При организации «живых» концертов предполагается также продажа билетов – флаеров по цене от 150 до 300 руб. Это принесет дополнительную выручку и прибыль ресторану «Танго». Следовательно, ресторану представляется выгодным внедрение дополнительной услуги по организации «живой музыки».Затраты на внедрение информационных услуг и технологий составят:- разработка сайта ресторана - 200000 руб.- затраты на переустановку системы считывания карт – 35000 руб.- системы беспроводной связи Wi-Fi в зале ресторана – 21300 руб.Итого затрат на технологические нововведения – 256300 руб.Ожидаемый эффект от внедрений – увеличение выручки на 2-5 % (рассчитаем для 3 %), т.е. на 1552,71 тыс. руб.В рамках реализации маркетинговой стратегии необходимо оценить затраты на продвижение (таблица 3.5).Таблица 3.5Затраты на продвижение ресторана «Танго» (год).Пути продвиженияХаракте-ристикаПериодич-ностьЦена 1 мероприятия, руб.Стоимость реклама«РЕН-ТВ»80 дней (равномерно по сезонам)3900312000«Авторадио»24 дня (равномерно по сезонам) 5400129600- в СМИВ 3х изданиях в течение месяца договорная300000- наружная реклама- штендер- реклама на троллейбусах (20 шт.)20920,060020920,012000,0стимулирование сбытасезонные скидки и бонусные предложения4 раза в год20000,080000,0личная продажаПродвижение спецпредложенийЕжемесячно2000,024000,0Итого878520,0Таким образом, годовая стоимость программы продвижения услуг ресторана составит 878,52 тыс. руб. Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий по повышению мотивации сотрудников Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 3.6.Таблица 3.6Расчет экономической эффективности мер по профилактике конфликтов на предприятии (%)ПоказательОценка, %До внедрения мероприятийПосле внедрения мероприятийАбсолютный приростРабочее время по плану100100-Потери рабочего времени157,5+7,5Производительность труда возможная100100Изменение производительности труда2010+10Экономия численности сотрудников за счет внедрения мероприятий:16,1В т.ч. экономия за счет уменьшения потерь рабочего времени100-(1/(1+0,075)*100)=7,0экономия за счет роста производительности труда100/(1/0,1+1)=100/11=9,1Из расчета видно, что внедрение мероприятий по профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1 %.Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1 % меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства. Для расчета предполагаемых доходов, мы возьмем показатель 2012 года по объему выручки (V), он составил 16100,9 тыс. руб. Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут коллективу предприятия выйти на новый качественный уровень и нормализовать социально-психологический климат в коллективе, рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (таблица 3.7).Таблица 3.7 Экономическая эффективность при внедрении разработанных рекомендацийНаименование показателей Формула расчетаЗначение (руб.)Капитальные затраты Затраты на разработку системы делегирования полномочийZ1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + ЗпрЗi - з/п i -го работникаЧi - число занятых в проектеМ - число месяцев проектированияКд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/пКс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхованиеЗпр – другие расходы  Z1 = 20 000 х 2 х 2 х 1,3 х 1,34 = 139360Затраты на формирование должностных инструкций и системы социального партнерства62000Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложенийZ3 - затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов 2 000Итого капитальные затраты203360 Текущие затраты Канц. и типограф.расходы1 140Итого текущие затраты1 140Итого затраты (текущие + капитальные)204 500Экономия от внедрения мероприятий Предположительная экономия от внедрения разработанных предложенийЭс=V*КV - объем выручкиК - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем 7% = 0,07)16100900 х 0,07 = = 1127063Таким образом, так как экономия от внедренных мероприятий превышает затраты на них, то разработанные предложения можно признать экономически эффективными и рекомендовать к внедрению.Социальная эффективность проекта будет выражаться в повышении качества труда и профессионального уровня персонала в целом, создание позитивного имиджа ресторана и формирования комфортного психологического климата в коллективе. Но проведенные расчеты все-таки приблизительны, так как все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенныйэкономический эффект. Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс компании. Как правило, результатами подобных мероприятий становится повышение уровня удовлетворенности трудом руководителя и сотрудников, рост лояльности к компании, как сотрудников, так и клиентов, формирование достойной репутации.ЗаключениеУспешная работа предприятия сферы услуг зависит от производимого пакета услуг и его качества, от того насколько успешно он будет реализован. Особое место занимает проблема выделения услуг и самой фирмы среди подобных предложений конкурентов. Следовательно, предприятия сферы услуг должны постоянно искать эффективные пути подкрепления предлагаемых на рынке услуг, расширять их ассортимент и дополнять уникальными программами.В первой части работы рассматривались теоретические основы определения и повышения конкурентоспособности предприятия. Для предприятия сферы услуг обеспечение конкурентоспособности напрямую зависит от качества его материальной базы, применяемых технологий обслуживания и организации всей деятельности предприятия. Основная цель качественного обслуживания - повышение эффективности работы, а также увеличение спроса среди потребителей.Проведенный в работе анализ деятельности ООО «Танго» показал, что предприятие развивается успешно, выручка, прибыль и рентабельность за анализируемый период растут, проведен анализ конкурентной среды, потенциала, а также сильных и слабых сторон ресторана. Проведенный отраслевой и конкурентный анализ показал, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, имеются 4 основных конкурента. Ресторан «Легкая пицца» занимает среди них среднее положение, что говорит о наличии потенциала для роста и развития деятельности.Проведенный анализ окружающей среды предприятия выявил, среди прочего, необходимость дальнейшего расширения спектра услуг и общего повышения конкурентоспособности предприятия.Автором были выявлены следующие недостатки в деятельности ООО «Танго», негативно отражающиеся на его конкурентоспособности:- небольшая доля рынка;- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;- низкий уровень автоматизации деятельности;- слабая маркетинговая политика.Далее в работе были предложены мероприятия, результатом внедрения которых станет формирование и внедрение новой комплексной конкурентной стратегии ООО «Танго», что дает повышение конкурентоспособности предприятия. В рамках данной стратегии предложены следующие мероприятия:Разработка и внедрение новых услуг.Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.Привлечение новых квалифицированных кадров и разработка программы мотивации персонала.В соответствии с данными направлениями и разработанными сценариями развития гостиницы на ближайшие три года, был предложен ряд мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана и разработки и реализации стратегии ее развития. Данные мероприятия включают:1. Внедрение в деятельность ресторана кейтеринга с проведением предварительных расчетов затрат по соответствующим мероприятиям; Для расчета эффективности внедрения кейтеринга на предприятии был произведен расчет планируемой выручки при заданном уровне прибыли в 15 % от затрат, хотя данная цифра является заниженной. Но даже при этих условиях планируемое количество мероприятий приносит годовую дополнительную прибыль ресторану «Легкая пицца» в размере 465993,72 руб. При этом полученные цены гораздо ниже средних по рынку, следовательно можно смело планировать увеличение количества мероприятий, либо повышать норму прибыли.2.Введение «живой музыки» в перечень дополнительных услуг ресторана, рассматривалось с точки зрения использования сторонних организаций для обеспечения выступлений музыкантов, и с точки зрения заключения договора с группой музыкантов напрямую. В итоге был выбран промежуточный вариант: закупка оборудования и приглашение одной из групп города для работы на постоянной основе 5 дней в неделю. Затраты на такое мероприятие составят 1462,35 тыс. руб. в год с учетом покупки необходимого оборудования для звукоподачи и обработки, планируемое увеличение выручки от привлечения дополнительных гостей составит 3 % или 1552,71 тыс. руб. Таким образом, уже в течение первого года окупятся затраты на закупку оборудования и ресторан получит прибыль в размере 90, 36 тыс. руб.3. Информационно-технические нововведения. Были рассмотрены такие новации как разработка сайта ресторана, затраты на переустановку системы считывания карт, установка системы беспроводной связи Wi-Fi в зале ресторана. Общая сумма затрат на технологические нововведения составила 256,3 тыс. руб. Ожидаемый эффект от внедрений – увеличение выручки на 3 %, т.е. на 1552,71 тыс. руб. 4. Разработка стратегии продвижения услуг ресторана, в том числе новых.Годовая стоимость программы продвижения ресторана составит 878,52 тыс. руб.5. Разработка эффективной системы мотивации персонала ресторана: Таким образом, цель работы достигнута, заявленные задачи выполнены. Практическая значимость результатов работы заключается в возможности их применения в деятельности данного предприятия с высокой степенью их эффективности.Библиографический списокI. Нормативно-правовые актыГражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.02.2007 № 13 - ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Российская газета. – 2007. – № 28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.II. Монографии и учебные пособияАлексеева М.М. Планирование деятельности фирмы - М: Глория, 2007. – 312 с.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Инфра, 2008. – 432 с.Веснин В.Р. Основы менеджмента: курс лекций. – М.: Знание, 2006. - 384 с.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 233 с. Волков О.И. Экономика предприятия (фирмы) – М: Инфра-М, 2009. – 344 с. Гальперин В.М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2009. – 698 с.Герчикова И. Н.Менеджмент. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 499 с.Глухов В. В.. Менеджмент - СПб.: Питер, 2008. - 600 с.Кнышова Е.Н. Менеджмент – Москва: Инфра-М, 2010. – 416 с.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб. : Питер, 2006. - 464 с.Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. - М.: ИПК Издательство стандартов, 2006. – 116 с.Любушин Н.П. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия : Учебное пособие для вузов.-М.:Юнити,2006. – 320 с.Максименко Г. Б.Менеджмент. - М. : Дашков и К°, 2010. - 363 с.Овчинников Г.П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Мир, 2007.- 546 с.Островенко Д.Г. Государственное регулирование развития конкуренции как основы экономического развития России. Ростов н/Д: СКНЦ ВШ, 2011.- 117 с. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 211 с.Переверзев М. П. Менеджмент. - М. : Инфра-М, 2009. - 287 с.Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2007. – 424 с.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 266 с.Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 289 с.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. - М.: Гном-Пресс, 2008. – 311 с.III. Периодические изданияАлексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора, №17, 2009. – С. 34-39 Арбатская Е. А. Подходы к оценке конкурентоспособности предприятия / Е. А. Арбатская // Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2012. - № 1. - С. 118-121.Демченко С. Г. Методические подходы к оценке сравнительной конкурентоспособности продукта / С. Г. Демченко, Г. А. Абулханова // Актуальные проблемы экономики и права. - 2012. - № 1. - С. 23-30.Илышева Н. Н. Текущий и стратегический конкурентный анализ: ограничители и временные горизонты / Н. Н. Илышева, Т. С. Селевич // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 11. - С. 12-16. Лаврухин О. Рекламная кампания: с чего начать? // Бизнес, 2007, № 8 – 11.Ларин В. Оценка уровня конкурентоспособности предприятий: возможный подход // Власть, №3, 2008. – С. 22-24.Семенов В. Л. Разработка концептуальной схемы обеспечения конкурентоспособности продукции / В. Л. Семенов // Вестник Чувашского университета. - 2012. - № 1. - С. 422-426. Синько В. К