Оптимизация системы управления персоналом гостиницы(но лучше тур-фирмы)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1.Современный подход к управлению персоналом
1.2.Принципы и методы построения систем управления персоналом.
1.3.Анализ зарубежного опыта построения систем управления персоналом.
2.ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РАШЕН ТРЭВЕЛ»
2.1.Организационная структура ООО «Рашен Трэвел»
2.2.Показатели финансовой деятельности ООО «Рашэн Трэвел»
2.3.Основные конкуренты и их отличия
2.4.SWOT-анализ ООО «Рашэн Трэвел»
3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «РАШЕН ТРЭВЕЛ»
3.1.Предложения по совершенствованию процедуры подбора и отбора персонала
3.2.Мероприятия по совершенствованию обучения персонала
3.3.Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
Выводы к третьей главе
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Кроме того, сотрудниками может быть найдено наилучшее решение, чтобы оптимизировать или качественно перестроить работу.
Примеры вопросов для коуч-сессии приведены в Приложении 8.
Цель коучинга – создание условий самообучения, чтобы сотрудник, в процессе работы учился добыче необходимых знаний и опыта. Коуч-менеджерером запускается механизм самостоятельного обретения знаний сотрудников посредством индивидуальной нематериальной мотивации.
Естественно, ООО «Рашэн Трэвел» потребуется помощь профессиональных коучей, обучение руководителей, но автор полагает, что подготовленных материалов будет достаточно, для того, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.
Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
Очевидно, что для руководства ООО «Рашэн Трэвел» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ООО.
Реальные расходы могут быть следующими:
единовременные расходы:
временные затраты участников рабочей группы проекта по совершенствованию СУП приведены в таблице 7
Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени менеджера по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы (обеспечивает коммуникации, обмен материалами, организует проведение рабочих встреч и т.д.).
Таблица 7
Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении
Члены рабочей группы Оклад,
руб. Час.
ставка
руб. Затр.
вр-ни, час Затраты,
руб. Генеральный директор 60000 341 17 5797 Управляющий по работе с клиентами 50000 284 17 4828 Менеджер по персоналу 30000 171 20 3420 Менеджер 20000 114 17 1938 Менеджер 20000 114 17 1938 Курьер 15000 85 17 1445 ИТОГО 19366 приобретение необходимых методик и материалов для проведения деловой оценки кандидатов – 50000 руб.;
показательная программа обучения.
Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:
раздаточные материалы для программ обучения – 3400 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю, проводящему занятия + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 17*200 = 3400 руб.;
оплата преподавателя – 20000 руб.;
дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.;
постоянные расходы:
стимулирование труда наставников. Предположим, что в 2013 году на работу в Общество будут приняты 10 человек, из которых 7 успешно пройдут испытательный срок. Тогда расходы на поощрение наставников составят 10*3*3000 + 7*5000 = 125000 руб.;
дополнительные расходы в 2013 году (например, на бумагу и расходные материалы) – 14000 руб.
ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 232266 руб.
Руководство ООО «Рашэн Трэвел» считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО должна повыситься не менее, чем на 1%. Данный прогноз сделан на основании экспертных оценок (использования знаний и опыта руководителей ООО), что обеспечило быстрое и простое принятие решения.
Результаты сведены в таблицу 8.
Таблица 8
Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Рашэн Трэвел» до и после реализации проекта
№ п\п Наименование показателя Ед. изм. 2012 2013 Изменение +/- % 1 Объем продаж Тыс. руб 298368 301364 2996 1 2 Издержки обращения Тыс. руб 232022 232255 233 0,1 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб 16531 16351 0 0 4 Численность работающих Чел. 28 28 0 0 5 Балансовая прибыль
(с.1 – с.2) Тыс. руб 66346 69109 2763 4,2 6 Наценка (с.5/с.2)х100 % 29 29,8 0,8 Х 7 Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100% % 22 23 1 Х 8 Производительность труда (с.1/c.4) Т.руб./
чел. 10656 10763 107 1 9 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 18,1 18,4 0,3 1,7 Прибыль ООО «Рашэн Трэвел» в результате реализации данного проекта вырастет на 4,2 %.
Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR.
PP=K/CF, где
K – вложенный капитал;
CF – годовой доход от внедрения проекта.
РР= 233/ 2763=0,1, т.е, приблизительно за 1,5 месяца.
Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
Выводы к третьей главе
В данной главе рассмотрены предложения автора по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Рашэн Трэвел», в частности:
создание рабочей группы проекта;
формирование процедур подбора персонала;
разработка бизнес-процесса «Деловая оценка персонала»;
предложения по стимулированию труда наставников;
подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации персонала с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
формирование предложений по внедрению коучинга;
Также проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломного проекта достигнута – проведен анализ системы управления персоналом ООО «Рашен Трэвел» и определены мероприятия по ее совершенствованию.
В целом решены основные задачи дипломного проекта:
рассмотрены теоретические основы управления персоналом организации;
проведен комплексный анализ деятельности ООО «Рашэн Трэвел»;
проведен SWOT-анализ ООО «Рашэн Трэвел»;
разработаны мероприятия по оптимизации системы управления персоналом в ООО «Рашэн Трэвел»;
оценена экономическая эффективность предложенных мероприятий.
Современная концепция человеческих ресурсов признает экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, а основная теоретическая посылка концепции – способность человеческих ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и эффективность.
Система управления персоналом (сокращенное наименование – СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.
Туристская фирма – общество с ограниченной ответственностью «Рашэн Трэвел» создано в 2003 году. Основное направление деятельности Общества – туристические поездки внутри страны и за рубеж.
Финансово-хозяйственную деятельность ООО «Рашэн Трэвел» в исследуемом периоде (2010-2012 гг.) можно считать удовлетворительной.
В результате проведенного SWOT-анализа слабыми сторонами ООО «Рашэн Трэвел» являются:
финансовая ограниченность;
слабая система управления персоналом.
В условиях определенной финансовой ограниченности, совершенствование системы управления персоналом Общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «Рашэн Трэвел».
Особое внимание следует обратить на мероприятия в области подбора, отбора и обучения персонала.
Подготовлены и представлены руководству ООО «Рашэн Трэвел» предложения по совершенствованию системы управления персоналом, в частности:
о создании рабочей группы проекта «Совершенствование СУП»;
функции и операции бизнес-процессов «Подбор персонала» и «Оценка персонала»
о стимулировании труда наставников. Разработаны предложения о надбавках и премировании наставников;
о показательной программе повышения квалификации персонала с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности. Разработана программа обучения персонала Общества эффективным внутренним деловым коммуникациям. Представлен план программы, выдержки из раздаточных материалов, ряд анкет (как для проведения самих занятий, так и для оценки результатов обучения;
о внедрении коучинга;
Также проведена оценка экономической эффективности предложенных мероприятий, которая подтвердила их весьма высокую эффективность.
В настоящее время данные предложения рассмотрены руководством ООО «Рашэн Трэвел», получили весьма высокую оценку и находятся на утверждении у Генерального директора Общества.
Внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы общества с ограниченной ответственностью «Рашэн Трэвел».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2012, – 372 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2012. – 208 с.
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. – СПб.: Питер, 2011. – 496 с.
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе: Практикум. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. – 180 с.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
Бухгалтерский учет и налогообложение в туристической фирме: учебное пособие / Л.А. Саполгина. – М.: КНОРУС, 2007. – 160 с.
Боголюбов В.С., Быстров С.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. – М.: Издательский центр Академия, 2008. – 400 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2008. – 512 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 240 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.
Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.
Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 398 с.
Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 432 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе М.: КНОРУС, 2006. – 192 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с. – (Учебники для программы МВА).
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. – (Высшее образование).
Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 224 с.
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
Левин Б. А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: КноРус, 2007. – 232 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М: Дело, 2007. – 232 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. – М.: Юнити – Дана, 2006. – 224 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.
Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007. – 304 с.
Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 368 с.
Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С. Международный менеджмент. – СПб.: Питер, 2008. – 720 с.
Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2008. – 240 с.
Рудавина Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер,2008. –368 с.
Руководство персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 279 с.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
Сейфуллаева М.Э. Международный менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 232 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . – М.: Дашков и Ко, 2008. – 462 с.
Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
Управление индустрией туризма: учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. – 448 с.
Управление персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд. 2-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 480 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 560 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2008 – 512 с.
Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 359 с.
Шевченко Б.И. Международный менеджмент. Управление международной компанией. – М.: РГГУ, 2010. – 680 с.
Хотинская Г.И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 240 с.
Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям сервиса и туризма / М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 399 с.
Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. 2006. № 4.
Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2006. № 4.
Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. 2005. № 6. С. 23.
Кельперис И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. №2, 2007. С.45-51
Петрова О. Расчет средней численности работников предприятия // Учет в производстве. 2008. № 3.
Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 17.
Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник, №8(20), 2008. С. 20-25
www.besttravelspb.ru
www.glavbuh.net
www.hr-seminars.ru
www.hr-portal.ru
www.top-personal.ru
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Принципы построения СУП в организации
Принцип Содержание Требования к формированию СУП Автономность В любых разрезах (вертикальные, горизонтальные) СУП должна быть обеспечена рациональная автономность отдельных руководителей и структурных подразделений. Иерархичность В любых вертикальных разрезах СУП должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие звеньев управления (структурные подразделения или отдельные руководители), принципиальная характеристика которого – несимметричная передача информации «вверх» и «вниз» по системе управления. Комплексность При формировании СУП происходит учет всех факторов, которые воздействуют на систему управления (договорные связи, контакты с вышестоящими органами, состояние объекта управления и т.д.). Комфортность СУП должна обеспечить максимум удобств обоснованию, выработке, принятию и реализации решений сотрудником. Например, специальное оформление документов, выделение существенной информации, выборочная печать данных, оптимизация работы по заполнению документов и т.д. Многоаспектность Управление персоналом, как по горизонтали, так и по вертикали осуществляется по различным каналам: административно-хозяйственному, правовому, экономическому и т.п. Научность Мероприятия по формированию СУП должны разрабатываться, руководствуясь научными достижениями в области управления и с учетом того факта, как законы развития общественного производства меняются в рыночных условиях Оперативность Решения по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающие или оперативно устраняющие отклонения, принимаются своевременно. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций Функции управления персоналом ориентируются, в первую очередь, на развитие производства в сравнении с функциями, которые направлены на обеспечение функционирования производства.
Оптимальность Выбор наиболее рационального варианта формирования СУП для конкретных производится из существенного числа вариантов.. Оптимальность соотношения интра -, инфрафункций управления персоналом Определяет пропорции функций, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функций управления персоналом (инфрафункции). Первичность функций управления персоналом Организационная структура, состав подсистем СУП, требования к работникам, их численность находятся в прямой зависимости от количества, содержания и трудоемкости функций управления персоналом. Перспективность При формировании СУП необходимо учитывать перспективы развития компании. Потенциальные имитации Каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего/нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня. Прогрессивность Соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам. Прозрачность Эффективная СУП обладает концептуальным единством, терминология едина и доступна.
Различные по экономическому содержанию процессы управления персоналом строятся, применяя единые «несущие конструкции» (фазы, функции, этапы) Простота Чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, необходимо исключить упрощение СУП в ущерб производству. Согласованность Взаимодействия иерархических звеньев по вертикали, а также относительно автономных звеньев СУП по горизонтали должны быть согласованными с основными целями компании и синхронизированными во времени. Устойчивость Чтобы обеспечить устойчивое функционирование СУП необходимо осуществить разработку специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от цели, заданной организацией, ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их регулировать СУП. Цели организации определяют функции управления персоналом Формирование и изменений функций управления персоналом происходит не произвольно, а в полном соответствии потребностям и целям организации. Экономичность Эффективная и экономичная организация СУП. Если после мероприятий по совершенствованию СУП повысились затраты на управление, то это повышение должно перекрываться эффектом в системе производства, который был получен в результате их осуществления. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом Адаптивность (гибкость) СУП приспосабливается к изменению целей объекта управления и условий его работы. Концентрация Можно рассматривать как концентрацию усилий работников отдельного подразделения или всей СУП на решение основных задач или как концентрацию однородных функций в одном подразделении СУП, что устраняет дублирование.
Непрерывность Перерывы в работе специалистов СУП или подразделений отсутствуют, уменьшается время пролеживания документов, сокращаются простои технических средств управления и т.п. Параллельность Отдельные управленческие решения одновременно выполняются, повышается оперативность управления персоналом. Преемственность Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию СУП разными специалистами на разных ее уровнях, стандартное их оформление. Прямоточность Информация по выработке определенного решения упорядочена и целенаправленна.
Эта информация бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления). Ритмичность Одинаковый объем работ выполняется в равные промежутки времени, функции управления персоналом регулярно повторяются. Специализация Разделение труда в СУП (выделен труд руководителей, специалистов и служащих). Формирование отдельных подразделений, которые специализируются на выполнении групп однородных функций.
Приложение 2
Профиль должности бухгалтера
Эксперты:
Главный бухгалтер
Внешний консультант
Профессионально-значимые качества Методы и средства оценки Выраженность
(1 -низкий уровень; 10-высокий уровень) Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных
обязанностей на данной должности
Опыт работы по специальности (не менее 3 лет) документы Высшее или среднее специальное образование документы Знание документации в области бухгалтерского учета интервью Знание правил и норм расчета и начислений по оплате труда интервью тестовое задание Навыки расчета и начислений сотрудникам оплаты труда интервью рекомендации Навыки ведения документооборота по бухгалтерскому учету тестовое задание Навыки работы с первичной документацией в программе 1с интервью тестовое задание Навыки персонифицированного учета доходов интервью Навыки изучения, учета и оптимизации накладных расходов и рисков, связанных с работой интервью Навыки планирования и представления данных по налогам и отчислениям по заработной плате интервью Навыки формирования отчетов в ПФ, ФСС, МИФНС в части оплаты сотрудникам интервью рекомендации Навыки подготовки документации к архивному хранению интервью Навыки взаимодействия с банками, в т.ч. открытия в банке карточных счетов сотрудникам, вьдачи пластиковых карт. интервью Умение формировать справки о доходах сотрудников интервью Уверенный пользователь ПК. Навыки работы с программой 1С интервью контроль !Т-дирекции
Исполнительские качества
Способность быстро, качественно и своевременно выполнять свои обязанности рекомендации интервью Способность грамотно и своевременно выполнять поручения руководителя интервью Способность четко ставить себе цели и задачи интервью Способность к тщательному планированию, оптимизации тестовое задание Способность организовать процесс (самостоятельно организовать последовательность действий для выполнения намеченных планов, с расстановкой приоритетов) интервью тестовое задание Способность к самопроверке и самоконтролю интервью Способность к монотонной работе интервью Способность соблюдать интересы Компании, сохранность конфиденциальной информации. интервью Деловые и личностные качества
Возраст от 28 до 45 лет. Пол женский документы Гибкость и скорость мышления, хорошая память интервью диагностика Внимательность, аккуратность интервью диагностика Ответственность (стремление каждое дело выполнить наилучшим образом) интервью Целеустремленность, мотивация достижения успеха, нацеленность на результат интервью рекомендации Коммуникабельность интервью Работоспособность, самоорганизованность и дисциплинированность интервью Требовательность к себе и к окружающим интервью Сосредоточенность, усидчивость интервью Эмоциональная устойчивость диагностика Обучаемость, стремление к профессиональному росту тестовое задание Сообразительность тестовое задание Презентабельность внешний вид
Приложение 3
Структура функций и операций бизнес-процесса «Оценка персонала»
Операция,
функция Вход Клиент процес-са Владелец, исполни-
тель процесса Управляющий поток
(действия, примерные сроки)( Информацион-ный поток (документы) Выход Получение заявки Заявка на подбор персонала Подр-е - заказчик HR-менеджер
Заявка принята к рассмотрению в качестве предварительной 1 р.ч. Договор о подборе персонала
Заявка на подбор персонала Заявка принята в работу для оценки Оценка заявки Заявка на подбор персонала Внутр. клиент-
HR-менеджер
Определение наличия Профиля должности
Оценка соответствия заявки Профилю 2
р.ч. Заявка на подбор персонала
Профиль должности Профиль есть- заявка принята в работу Согласование заявки с внутренним клиентом Заявка на подбор персонала Внутр. клиент-
HR-менеджер
Определение требуемого уровня
выраженности согласно шкалы Профиля.
Выбор и согласование
способов оценки 2
р.ч. Заявка на подбор персонала
Профиль должности Заявка принята в работу Проведение оценки внутренних кандидатов
Список возможных внутренних
кандидатов HR-менед-жер
HR-менеджер
Проведение оценочного интервью и психологической диагностики, предусмотренных в Профиле должности 2-4
р.ч
на
к-та Заявка на подбор персонала
Профиль должности Соотв-е – выбор лучшего, предл-е о новой должн-ти
Нет – переход к внешним канд-м Получение и первичная обработка информации о кандидатах Резюме кандидатов HR-менед-жер
HR-менеджер
Первичная оценка кандидатов по формальным признакам на соответствие требований Заявке и Профилю должности 0,2
р.ч.
на
к-та Заявка на подбор персонала
Профиль должности
Резюме База резюме Первичное
телефонное
собеседование База резюме HR-менед-жер
HR-менеджер
Оценка соответствия формальным критериям, указанным в Заявке 0,1 р.ч.
на
к-та Заявка на подбор персонала
Профиль должности
Резюме Список кандид-в на оцен-е интер-вью
Организация оценочного интервью Список кандидатов на оценочное интервью HR-менед-жер
HR-менеджер
Обзвон кандидатов
Формирование графика интервью 0,1 р.ч.
на
к-та Список кандидатов
График проведения интервью График провед-я интервью Проведение оценочного интервью График проведения интервью HR-менед-жер
HR-менеджер
Оценка соответствия опыта кандидата требованиям
Оценка профессиональных компетенций и специальных знаний кандидата
Оценка личностного профиля кандидата От 2 до 5 р.ч.
на
к-та Заявка на подбор персонала
Профиль должности
Резюме
Интервью по компетенциям
Специальные методы, предусмотренные Профилем Бланки оценки Анализ полученных результатов Бланки оценки HR-менед-жер
HR-менеджер
Анализ данных, на основании которых должно быть принято решение о дальнейшем рассмотрении или отклонении кандидата От 1 до 3 р.ч.
на
к-та Результаты оценки
Заявка на подбор персонала
Профиль должности Соотв-е –в финал.
Частично соотв-т – в резерв.
Не соотв-т - отказ Передача обратной связи кандидатам Предвари-тельный список финальных кандидатов HR-менед-жер
HR-менеджер
Отправка электронных сообщений или обзвон кандидатов, передача информации о результатах интервью
Оповещение должно быть произведено в течение 1-2 дней после интервью 0,1 р.ч.
на
к-та Предварительный список финальных кандидатов
Список кандидатов, не прошедших первое интервью Формир-е
списков
канд-в Формирование информации об итоговых кандидатах для передачи внутреннему клиенту Список итоговых кандидатов Внутр. клиент-
HR-менеджер
Подготовка информации для передачи 2-4
р.ч
Список кандидатов
Резюме финальных кандидатов
Итоговые бланки оценок, в т.ч. сравнительные таблицы
Заявка на подбор персонала
Профиль должности Итого-вый
список канд-в, утвер-жд-й
клиентом Организация финальных интервью Список кандидатов на финальное интервью
HR-менед-жер
HR-менеджер
Обзвон кандидатов
Формирование графика интервью 0,1 р.ч.
на
к-та Список финальных кандидатов
График проведения интервью График провед-я интервью Проведение финальных оценочных интервью График проведения интервью HR-менед-жер
Заказчик Проведение оценочных интервью внутренним заказчиком
Заполнение отчетных форм по результатам оценки От 1 до 2 р.ч.
на
к-та Список финальных кандидатов
Резюме кандидатов
Анкеты кандидатов
Результаты первого оценочного интервью Форма по рез-м оценки Анализ полученных результатов Отчетная форма по результатам оценки Заказчик HR-менеджер
Анализ полученных результатов, обсуждение данных, полученных на первом и втором интервью 0,5 р.ч.
на
к-та Резюме кандидатов
Анкеты кандидатов
Список канд-в на проверку рекоменд. Проверка рекомендаций Список кандидатов на проверку рекомендаций Заказчик HR-менеджер
Проверка рекомендаций От 1 до 2 р.ч.
на
к-та Резюме кандидатов
Анкеты кандидатов
Список кандидатов на проверку рекомендаций
Зафикси-
рованные
рез - ты проверки Выбор наилучшего кандидата Отчетная форма по результатам оценки, форма отчета по рекоменда-циям Заказчик Заказчик Обсуждение финальных кандидатов и принятие окончательного решения 1 - 2
р.ч
Отчетная форма по результатам оценки Отчетная форма по рекомендациям
Резюме кандидатов
Анкеты кандидатов
Заявка на подбор персонала
Профиль должн-ти Ф.И.О. кандидата Информиров - е
итогового
кандидата Предложе-ние о работе Канди-дат HR-менеджер
Получение согласия кандидата приступить к работе на озвученных условиях 0,5 р.ч.
Предложение о работе Согласие
кандидата на выход на работу Подготовка рабочего места Согласие
кандидата на выход на работу HR-менед-жер
Заказчик Организация рабочего места для нового сотрудника 1-3 р.д. Заявка на организацию рабочего места Готовое рабочее место
Приложение 4
Примерная программа обучения управленческого персонала ООО «Рашэн Трэвел»
ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
1. Введение в курс
1.1. Понятие коммуникаций. Коммуникации и эффективность совместной деятельности.
1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.
1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.
2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия
2.1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.
2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.
2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в фирме. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.
2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие.
3. Устные коммуникации
3.1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации.
3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.
3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.
4. Коммуникации в группах: совещания
4.1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.
4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания.
4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии.
5. Письменные коммуникации
5.1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления. Обзор деловых письменных коммуникаций. Отличия устных и письменных коммуникаций. Значение стандартов и форматов.
5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.
5.3. Служебные записки.
5.3.1 Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.
5.3.2. Планирование и составление служебных записок.
5.4. Планы и отчеты.
5.4.1. Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.
5.4.2. Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.
5.4.3. Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.
5.4.4. Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.
5.5. Инструктивные и методические документы.
5.5.1. Инструкции как инструмент управления.
5.5.2. Порядок написания и апробации инструкций.
6. Коммуникации и конфликт
6.1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.
6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.
6.3.Стадии развития конфликта.
6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.
6.5. Стили управления конфликтом.
Расписание занятий
Ответственный за проведение – руководитель отдела персонала
Дата Время Тема 18.00 – 20.00 Введение в курс 18.00 – 20.00 Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия 18.00 – 20.00 Устные коммуникации 18.00 – 20.00 Коммуникации в группах: совещания 18.00 – 20.00 Письменные коммуникации 18.00 – 20.00 Коммуникации и конфликт Приложение 5
Выдержка из раздаточных материалов программы «Деловые коммуникации – теория и практика»
Формальные коммуникационные каналы ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Что я сделал(а), результаты, проблемы.
Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы.
Результаты и проблемы подразделения.
Что и как, по моему мнению, надо сделать.
Мнение о политике и практике организации.
Мое восприятие моих показателей работы.

НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ: Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Указания: что надо делать.
Инструкции по выполнению работ: как надо делать.
Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).
Информация о процедурах и практике организации.
Обратная связь для подчиненных (оценка работы).
Идеологическая информация: миссия и цели компании.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ: Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Координация работ.
Решение проблем.
Разделение информации.
Разрешение конфликтов. Приложение 6
Пример анкеты к занятиям по программе «Деловые коммуникации – теория и практика»
Мои коммуникации
Фамилия_______________________
Должность______________________
В столбце «Частота» используются оценки: «редко», «иногда», «часто», «постоянно»
В столбце «Оценка» используются оценки пятибалльной шкалы
ВОСХОДЯЩИЕ (Я СООБЩАЮ «НАВЕРХ»)
Описание Частота Оценка
Что я сделал(а), результаты, проблемы
Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы
Результаты и проблемы подразделения
Что и как, по моему мнению, надо сделать
Мнение о политике и практике организации
Мое восприятие моих показателей работы

НИСХОДЯЩИЕ 1 (Я ПОЛУЧАЮ «СВЕРХУ»)
Описание Частота Оценка
Указания: что надо делать
Инструкции по выполнению работ: как надо делать
Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)
Информация о процедурах и практике организации
Обратная связь для подчиненных (оценка работы)
Идеологическая информация: миссия и цели компании
НИСХОДЯЩИЕ 2 (Я СООБЩАЮ «ВНИЗ»)
Описание Частота Оценка
Указания: что надо делать
Инструкции по выполнению работ: как надо делать
Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)
Информация о процедурах и практике организации
Обратная связь для подчиненных (оценка работы)
Идеологическая информация: миссия и цели компании

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ
Описание Частота Оценка Координация работ
Решение проблем
Разделение информации
Разрешение конфликтов

Приложение 7
Примеры анкет для оценки результатов обучения
Анкета для оценки удовлетворенности участников обучения
Оцените по 10-балльной шкале Ваше впечатление о качестве проведения программы.
Соответствовало ли содержание программы первоначально заявленной?
Как Вы оцениваете практическую полезность программы?
Было ли понятным изложение материала преподавателем?
Преподаватель излагал материал в живой, интересной форме?
Преподаватель приводил достаточное количество практических примеров?
Поощрял ли преподав