Разработка бизнес-плана по развитию инновационного потенциала управляющей компании ООО "Гарант-Сервис"

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УК ООО « ГАРАНТ- СЕРВИС»
1.1 Общие сведения об УК ООО "Гарант-Сервис
1.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Гарант-Сервис
1.3 Анализ внешней, внутренней среды и конкурентной среды организации
1.4. Анализ отрасли
1.5 Оценка инновационного потенциала организации ООО "Гарант-Сервис
1.6 Анализ текущего стратегического положения компании
1.7 Разработка стратегии компании, ориентированной на рыночные сегменты и создание дополнительной потребительской ценности
2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС- ПЛАНИРОВАНИЯ
2.1 Понятие и функции бизнес – планирования
2.2 Цели и особенности составления бизнес-плана
2.3 Этапы составления бизнес – плана
3БИЗНЕС ПЛАН ПО РАЗВИТИЮ ИННОВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА УК ООО « ГАРАНТ- СЕРВИС»
3.1Резюме
3.2 Предлагаемые услуги
3.3 Анализ рынка
3.3 План маркетинга
3.4 Производственный план
3.5 Организационный план
3.6 Финансовый план
3.6 Эффективность проекта
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Scotchkote 169HB-"напыляемая труба" это новая бестраншейная технология, по которой через существующие колодцы проводится чистка трубопровода, затем видеоинспекция трубы, после чего осуществляется запуск специальной центробежной установки, наносящей жидкий полимерный материал - покрытие Scotchkote 169HB.
Полуструктурное внутреннее покрытие SCOTCHKOTE™ 169HB было представлено на рынке в 2004 г. и сразу стало востребованным. Оно разработано для сохранения целостности структуры трубопроводов при возникновении продольных и поперечных трещин, а также сквозных коррозионных повреждений. Материал – 100% безрастворительный алифатический изоцианатный полиуретан. Отверждение до степени «сухой на отлип» происходит за 1 мин, через 1 ч трубопровод можно вводить в эксплуатацию. В отличие от неструктурных, новое покрытие гибкое, обладает высокой стойкостью к абразивному воздействию. Материал способен перекрывать имеющиеся коррозионные повреждения, не блокирует боковые присоединения. Технология позволяет наносить покрытия толщиной до 5 мм за один проход. Как правило, наносят слой 3 мм, выдерживающий рабочее давление до 10 атм.
Полимер отверждается в течение нескольких минут, формируя полуструктурное покрытие, т.е. образуя чистую без дефектов трубу в трубе. По оценкам Американской Ассоциации водоснабжения и авторитетных инжиниринговых компаний срок службы трубопроводов с внутренним покрытием Scotchkote 169HB составляет 50 лет.
Указанная технология обладает исключительными характеристиками: в 2-3 раза сокращает срок проведения работ, продлевает срок службы водопроводов до 50 лет, не требует проведения затратных работ по разрытию котлованов, осуществления сервисных подключений, отвечает всем санитарным нормам и требованиям, пуск воды возможен через 90 минут после завершения работ.
Данная технология уже получила распространение в Великобритании, США, Южной Корее, Австралии, Испании и других европейских странах, благодаря возможности проведения быстрого и экономичного ремонта. Для проведения полного цикла ремонта 200 метровой секции трубы диаметром около 200 – 300 мм обычно требуется всего один рабочий день. Данное оборудование позволяет наносить покрытие на участках трубопровода протяженностью до 150 м за один проход и на диаметре от 150 мм до 1200 мм.
Бестраншейная технология обработки труб полимером также эффективна, благодаря возможности не осуществлять перекопку дорожных трасс, что особенно актуально для таких крупных мегаполисов, как Санкт-Петербург. Ведь перекрытие даже одной полосы магистрали в часы пик ведет к образованию многокилометровых пробок. Одним из главных аргументов в пользу данной технологии является и ее экономичность – по сравнению с традиционными технологиями замены и восстановления водопровода с использованием полимерных труб и рукавов. Важным фактором экономичности технологии Scotchkote 169HB является отсутствие необходимости восстановления сервисных подключений и отводов после напыления внутреннего покрытия. Покрытие не перекрывает существующие сервисные отводы, но способно перекрывать существующие сквозные дефекты диаметром до 5 мм.
Учитывая перспективность технологии Scotchkote 169HB-"напыляемая труба" в условиях городского хозяйства г. Санкт-Петербурга предлагается реализовать инновационный проект по внедрению этой технологи в процесс производства ООО «Гарант-Сервис». Предлагается закупить специальную центробежную установку Scotchkote 169HB.
3.3 Анализ рынка
Предприятие находится в консервативном состоянии.
Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:
Снижение себестоимости при повышении качества товара;
Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
КФУ компании:
-стабильность;
-ресурсоемкость;
-стремление к сервисному совершенству;
-прозрачность деятельности.
Таблица 3.1 - Ключевые факторы успеха (кфу)
№ сильные
стороны № возможности
внешней среды 1. Высокое качество оказываемых услуг. 1. Использование стратегии диверсификации 2. Поддержка местных властей. 2. Возможность увеличения продаж за счет освоения новых каналов сбыта и привлечения новых клиентов 3. Наличие резерва производственных мощностей. 3. Внедрение новых услуг, эксклюзивных услуг 4. Эффективная организация сбыта. 4. Более полное удовлетворение потребностей населения
Таблица 3.2 - Ключевые факторы неуспеха (кфн)
№ слабые
стороны № угрозы
внешней среды 1. Технические ограничения по производству некоторых видов услуг. 1. Слияние конкурентов в холдинг. 2. Отсутствие аналитической группы и службы экономической безопасности. 2. Производство конкурентами аналогичных услуг. 3. Низкий уровень развития деловой культуры. 3. Сокращение реальных доходов населения. Анализ и оценка экономических характеристик товарных рынков показана в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - Отраслевой (потребительский) рынок СЕБi, Мi
Показатели, оценка
Характеристики
(параметры) рынка Важность для бизнеса, ОЕ Степень влияния на бизнес
Взвешенная оценка,
ОЕ
0
3
6 Балл
0; 3; 6 1. Размер рынка (число потен-циальных покупателей) В, Н, С 0,4     6   2,4 2. Ёмкость рынка (объём продаж) В, Н, С: % 0,1     6   0,6 3. Темпы роста рынка В, Н, С: % 0,1     6   0,6 4. Уровень доходности (прибыльность) В, Н, С: % 0,1     6   0,6 5. Доля рынка В, Н, С: % 0,1   3     0,3 6. Структура спроса в отношении целей, стратегий (дифференцированный, недифференцированный, средняя) 0,05   3     0,3 7. Влияние конкурентов,
В, Н, С 0,1   3     0,3 8. Влияние покупателей (поставщиков и др.), В, Н, С 9. Факторы движущих сил (перемен), В, Н, С 0,2     6   1,2 Итого 0,1   3     0,3
Вывод: (оценка привлекательности; ключевые факторы, КФ и их оценка влияния на бизнес) бизнес привлекателен, на бизнес больше всего влияют количество потребителей, их влияние, уровень доходности, прибыльности.
Предложения (варианты): рост бизнеса через качество.
3.3 План маркетинга
Цели и задачи маркетинга, поставленные в рамках развития всей компании:
рост доли рынка на 5% за счет охвата новых домов;
внедрение маркетинга;
внедрение модели качества услуг;
внедрение ключевых показателей эффективности процессов.
Таблица 3.4 - Выбор маркетинговой программы (стратегии) СЕБi на модели
Хофера-Шенделя
Стадия ЖЦТ Макромаркетинго-вая среда Приоритетныестратегические цели Маркетинговаяпрограмма Внедрение
(зарождение) Рост Растущий рынок услуг ЖКХ рост доли рынка на 5% за счет охвата новых домов;
внедрение маркетинга;
внедрение модели качества услуг;
внедрение ключевых показателей эффективности процессов.
Найм специалиста по маркетингу
Внедрение модели качества
Внедрение показателей эффективности
Проведение анкетирования потребителей Согласно плановых мероприятий, не меняется цена, канал распределения, не меняются виды услуг. Изменения касаются качества, причем мероприятия по внедрению показателей эффективности, модели качества производятся в рамках заработной платы и не требуют дополнительных затрат. Затраты идут на найм специалиста по маркетингу и проведение анкетирования. Также затраты идут на развитие продукта- внедрение технологии Scotchkote 169HB-"напыляемая труба".
Таблица 3.5 - План маркетинговых коммуникаций по рынкам, сегментам
Рынки СЕБi,
сегменты Сj
Задачи,
действия СЕБ С1 (М1) Сj (Мi) 1 Проведение анкетирования потребителей Организация опроса потребителей услуг То же
Таблица 3.6 - План-бюджет по доходной части
Рынки, сегменты
Выручка, Р%
Продукты СЕБ1 М1 (С1) Мi (Сj) Продукт Р1 основные услуги 70% 63000 Продукт Р2 доп.услуги 30% 27000 Итого, Р% 100% 90000
Таблица 3.7 - План-бюджет по коммерческим затратам
Рынки, сегменты
Затраты, р СЕБ1 С1 (М1) Сj (Мi) 1. Продвижение продукта:
Найм специалиста по маркетингу
Проведение анкетирования
220000
20000
200000 220000 2. Каналы распределения:
- - 3. Развитие продукта:
4744000
4744000
Итого 4964000 4964000
3.4 Производственный план
Обслуживать новую установку планируется собственными силами. Стоимость установки составляет 4 328 тыс. руб. Запланированный срок службы 6 лет. В таблице 3.8 приведены данные по первоначальным капитальным вложениям.
Таблица 3.8 - Расчет единовременных затрат
Издержки производства - это совокупность затрат живого и овеществленного труда на производство и реализацию продукции. Прямые издержки на 1 м. трубопровода приведены в табл.3.9.
Таблица 3.9 - Прямые издержки на метр трубопровода
Рисунок 3.1- Структура прямых издержек на ремонт 1 м. трубопровода
В полугодие планируется ремонтировать 2 800 м. трубопровода. В таблице 3.10 приведены производственные издержки по полугодиям на планируемый объем производства. Освоение идет в течение 2 –го полугодия.
Таблица 3.10 - Расчет производственных издержек, тыс.руб.
 3.5 Организационный план
Для организации работы с новым оборудованием используются собственные трудовые ресурсы. Отвечает за внедрение установки в работу главный инженер компании, который знаком с данной технологией. Главный инженер проведет обучение мастеров по работе с установкой. Мастера в свою очередь будут отвечать за инструктаж рабочих.
3.6 Финансовый план
Необходимо оценить потребность в оборотных средствах, необходимых для обеспечения процесса производства. На начальных стадиях разработки проекта допускается приближенное определение оборотного капитала как процента от производственных издержек. Примем величину оборотного капитала как 10% от производственных издержек (таблица 3.11).
Таблица 3.11 - Потребность в оборотном капитале
Суммарная потребность в инвестициях составляет 4 328 (первоначальные капитальные вложения) + 416 (оборотный капитал) = 4 744 тыс. руб.
В качестве источников финансирования приняты: кредит банка, кредит поставщика оборудования и собственные средства. Кредит банком представляется в сумме 500 тыс. руб. исходя из годовой процентной ставки - 13%. Поставщик оборудования предоставляет кредит в сумме 563 тыс. руб. исходя из годовой процентной ставки - 12%.
График финансирования представлен в табл. 3.12 и рис.3.2.
Таблица 3.12 - Источники финансирования

Рисунок 3.2- Источники финансирования
График погашения кредитов и процентов по ним представлен в таблице 3.13 и рисунке 3.3.
Таблица 3.13 - Выплаты по обязательствам
Рисунок 3.3- Выплаты по обязательствам
Доход от продаж определяется ценой ремонта погонного метра ремонта трубопровода (2 тыс. руб.), умноженной на объем ремонта. Расчет прибыли осуществляется на основе дохода от продаж и производственных издержек. Полученная разница со знаком плюс означает валовую прибыль, а со знаком минус - убытки. Далее из валовой прибыли вычитается налог на прибыль (табл.3.14).

Таблица 3.14 - Отчет о результатах финансовой деятельности
Основная задача, решаемая при определении финансовой состоятельности проекта, - оценка его ликвидности. Оцениваются доходы и расходы от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. В качестве источников средств в проекте могут выступать: увеличение собственного капитала, увеличение задолженности (получение новых займов), выручка от реализации продукции, прочие доходы.
Основные направления использования денежных средств: инвестиции в постоянные активы и на пополнение оборотного капитала, осуществление текущей деятельности, обслуживание внешней задолженности, расчеты с бюджетом, выплата дивидендов. Отчет о движении денежных средств приведен в таблице 3.15. Графики инвестиционного, финансового, операционного потоков и их сумма представлены на рисунке 3.4.
Рисунок 3.4- График движения потоков

Таблица 3.15 - Отчет о движении денежных средств
С позиции финансового планирования ликвидность означает положительное сальдо баланса поступлений и платежей в течение всего срока жизни проекта. Анализ таблицы 3.15 показывает, что проект имеет положительное значение накопленной аккумулированной наличности, что говорит о его финансовой реализуемости.
3.6 Эффективность проекта
Ставка рефинансирования ЦБ на настоящий момент равна 8,25%, средняя норма прибыльности альтернативных вложений для фирмы составляет 16%. Принимаем ставку дисконтирования для проекта 16%.
Так как периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта следует перевести в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в полугодие.
(1)
dk – пересчитанный дисконт;
d – исходный дисконт, % годовых;
k – количество периодов пересчета в году (k = 2 для периода, равного 1 полугодию).
Ставка дисконтирования в полугодие составляет dk = 7,70%.
В таблице 3.16 приведен расчет ЧДД проекта, он равен 3 476 тыс. руб.
Таблица 3.16 - Расчет ЧДД

Рисунок 3.5- Динамика изменения ЧДД
Срок окупаемости равен 2,956 года. Критерием экономической эффективности проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срок реализации проекта.
Индекс доходности равен 1,669. Критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1.
Рентабельность проекта равна 11,2%. Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.
Определение точки безубыточности служит для подтверждения правильности расчетного объема реализации. Точка безубыточности, рассчитанная по формуле равна 840,4 м в полугодие.
Значение точки безубыточности для 3 полугодия приведено на рис. 3.6.
Рисунок 3.6- Определение точки безубыточности
Все рассмотренные показатели оценки эффективности реальных инвестиционных проектов находятся между собой в тесной взаимосвязи и позволяют оценить эту эффективность с различных сторон. Поэтому при оценке эффективности реальных инвестиционных проектов предприятия их следует рассматривать в комплексе.
Таблица 3.17 - Интегральные экономические показатели инновационного проекта
Показатель  Значение Продолжительность реализации проекта 6 лет  Ставка дисконтирования  16 %  Дисконтированный период 
окупаемости  2,956 года  Чистая текущая стоимость 3476 тыс. руб.  Индекс доходности 1,669  Внутренняя норма прибыли 54,4%
Анализ интегральных показателей экономической эффективности проекта (табл3.17) характеризует его как приемлемый для реализации.
Компания в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности будет подвергаться различного рода рискам - табл.3.18.
Таблица 3.18 - Риски компании
Риск (1) Тип риска (2) Вероятность (3) Описание, меры противодействия (4) Падение курса рубля Неуправляемый Средняя В посткризисных условиях может произойти сильное обесценение рубля, что сделает менее привлекательными платные услуги Природные катаклизмы Неуправляемый Средняя Природные явления могут замедлить или сделать критичной работу компании Снижение спроса на услуги Неуправляемая Средняя Рост доходов восстанавливается медленно и при возможном его снижении снизит платежеспособность населения и рентабельность компании Рост цены Неуправляемый Низкая Инфляция, рост цен на аренду может привести к необходимости роста цен Нехватка сотрудников Управляемый Средняя В случае болезни сотрудников могут появиться проблемы с выполнением их задач. В качестве меры предлагается наладить хорошую взаимозаменяемость сотрудников. Переоценка потенциала рынка и возможностей компании Управляемый Средняя Возможна переоценка возможностей компании и объёма реализации. В качестве меры предлагается оптимизация деятельности компании и сокращение затрат, более активная рекламная и PR-деятельность. Несоблюдение арендодателем своих обязательств Неуправляемый Низкая Предусмотреть выкуп Инфляция Неуправляемый Низкая Компания предусматривает 5% общий рост цен. Вероятность гиперинфляции с учётом текущей макроэкономической политики государства выглядит маловероятной. поломки Управляемые Высокая Существует вероятность выхода из строя оборудования. В качестве меры предупреждения подобных поломок предлагается проводить профилактику всей техники раз в квартал. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Объектом исследования выбрано конкретное предприятие – общество с ограниченной ответственностью УК ООО «Гарант-Сервис», Управляющая компания общества «Гарант-Сервис». Основное направление развития фирмы – повышение конкурентоспособности продукции, завоевание рынка, рост эффективности, финансовой устойчивости и получение максимальной прибыли.
Цель данной работы достигнута. В работе изучен процесс разработки , состава, содержания бизнес-плана производственного предприятия. В работе в соответствии с поставленной целью решены задачи:
- изучены основы разработки бизнес-плана;
- изучены содержание и порядок разработки бизнес-плана предприятия;
-разработан бизнес-плана инновационного проекта предприятия.
компания для повышения эффективности собственной деятельности и решения проблемы износа труб предлагает использовать инновационную технологию.
Scotchkote 169HB-"напыляемая труба" это новая бестраншейная технология, по которой через существующие колодцы проводится чистка трубопровода, затем видеоинспекция трубы, после чего осуществляется запуск специальной центробежной установки, наносящей жидкий полимерный материал - покрытие Scotchkote 169HB.
Необходимые инвестиции- 4744 тыс.руб. В качестве источников финансирования приняты: кредит банка, кредит поставщика оборудования и собственные средства. Кредит банком представляется в сумме 500 тыс. руб. исходя из годовой процентной ставки - 13%. Поставщик оборудования предоставляет кредит в сумме 563 тыс. руб. исходя из годовой процентной ставки - 12%.
На основании разработанного плана предприятия определены основные показатели функционирования предприятия: показатели конкуренции, конкурентных преимуществ, характеристики продукции, показатели производства, прибыли, рентабельности, себестоимости, объема выручки от продаж. Определены факторы риска, индекс доходности капитала, источники финансирования.
Анализ интегральных показателей экономической эффективности проекта характеризует его как приемлемый для реализации. Индекс доходности составил 1,67.Внутрення норма прибыли — 54,4%. Проект будет реализован в течение 6 лет.
Все произведенные расчеты свидетельствует об эффективности проекта внедрения инновационных технологий компании ООО «Гарант-Сервис».
Бизнес-план развития предприятия можно считать эффективным и целесообразным для фирмы. Полученная прибыль обеспечит фирме стабильность и устойчивость функционирования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Басовский ,Л.Е. Маркетинг/ Л.Е. Басовский. Курс лекций.- М.: Инфра-М,2005.-224 с.
2.Бекетова, О.Н. Бизнес-план. Теория и практика: учеб. пособие для вузов. / О.Н.Бекетова, В.И. Найденков. -М.: Приор-издат, 2009. -288 с.
3.Бекетова, О.Н. Бизнес планирование: конспект лекций/ О.Н.Бекетова, В.И. Найденков. -М.:Альфа-Пресс,2006.-272 с.
4.Вещунова, Н.Л. Бухгалтерский и налоговый учет/ Н.Л. Вещунова. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 848 с.
5.Голембиовский, С.А.Русский маркетинг/ С.А. Голембиовский.- М.:Ось-
6.Горемыкин, В.А. Бизнес-план: методика разработки/ В.А.Горемыкин.- М.:Ось-89,2006.-864 с.
7.Данько,Т.П.Управление маркетингом/Т.П. Данько.- М.:Инфра-М.2009.-235 с.
8. Зелль, Аксель, Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов / пер. с нем. – Аксель Зелль. – С.: Ось-89,2009. – 240 с
9Ибрагимов,Л.А.Маркетинг /Л.А.Ибрагимов. - М.:Юнити-Дана,2008.-368 с.
10.Касьянова, А.В. Малый бизнес. индивидуального предпринимателя/ А.В.Касьянова. - М.: Настольная книга, 2008. – 416 с.
11.Ким, С.А.Маркетинг. учеб. пособие/ С.А.Ким.- М.:Дашков и К,2007.-236 с.
12.Котляров, И.Д.Маркетинг/И.Д.Котляров.- М.:Эксмо,2010.-240 с
13.Максютов, А.А. Бизнес-план планирования развития предприятия/ А.А.Максютов.-М.:Альфа-Пресс,2005.-288 с.
14.Михалева, Е.П.Маркетинг: конспект лекций/ Е.П.Михалева.- М.:Юрайт,2010.-222 с.
15.Петухова, С.В. Бизнес-планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект/ С.В.Петухова.-М.:Омега-Л,2007.-223 с.
16.Пивоваров,А.А. Бизнес-планирование/ А.А. Пивоваров.-М.:Дашков и К,2007.-164 с.
17.Платонова, Л.А.Планирование деятельности предприятия/ Л.А.Платонова. -М.: Дело и Сервис,2005.-432 с.
18. Портер, М.Э. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Э.Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 454 с.
19.Просветов, Г.И. Менеджмент: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г.И.Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2010. – 567 с.
20.Просветов, Г.И. Управление рисками: задачи и решения: учебно-практическое пособие / Г.И.Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2008. – 416 с.
21.Пуока, М.В. Финансовое планирование и контроль/ М.В.Пуока. - М.: Финансы и статистика, 2006. –276 с.
22.Разумова ,С.В.Стратегический маркетинг/ С.В.Разумова. -Минск: БГЭУ,2008.-375 с.
23.Савицкая, Г.В. Экономический анализ: учебник/ Г.В.Савицкая. – 9-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2006. – 640 с.
24. Степаев, К. С. Концепция управления жилищно-коммунальным хозяйством на основе инноваций/ К.С. Степаев // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. – 2011. №3. С. 232 – 233
25.Сухова ,Л.Ф. Практикум по разработке бизнес-плана/ Л.Ф.Сухова, Л.А.Чернова. -М.: Финансы и статистика,2007.-160 с.
26.Тиффани, Пол. Бизнес-планы для «чайников» / П.Тиффани, С.Петерсон.-М.:Вильямс,2006.-534 с.
27. Ушаков, И.И. Бизнес – план: «Практика менеджмента»/ И.И.Ушаков. – СПб.: Питер, 2009. – 224 с.
28. Фляйшер, К.Стратегический и конкурентный анализ/К.Фляйшер.-М.: Бином,2009 г.-541 с.
29. http://www.finances-analysis.ru/financial-maths/break-even-point.htm
30.http://www.glavbukh.ru/news/9055
31. http://rabkor.ru/analysis/2013/02/11/trubnoe-delo-obnazhilo-osnovnye-problemy-rossijskogo-zhkx
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Этапы развития компании.
Изменение целевых ориентиров и стратегий развития
Факторы развития и изменений Этап 1
Младенчество
(2006-2007 годы) Этап 2
Юность (2008-2009 годы) Этап 3
Расцвет (2010-2013 годы) настоящее время Ориентация компании На продажи – формирование клиентской базы (привлечение первых домов на обслуживание и управление) На продажи – расширение клиентской базы (привлечение новых домов на обслуживание и управление) и увеличение спектра оказываемых услуг На результат с фокусом на потребителей. Детерминистскими являются две цели – прибыль и сбыт (география работы и количество домов, которым оказываются услуги ЖКХ) Стратегия развития и управления Проникновение на рынок – выход на рынок ЖКХ Санкт-Петербурга (Колпинский район), формирование базового перечня оказываемых обязательных и платных услуг Укрепление положения на рынке с фокусом на конкретный район Санкт-Петербурга – расширение присутствия на рынке за счет увеличения охвата Колпинского района, расширение спектра предлагаемых услуг Клиентоориентированность при расширении географии работы компании, следствием чего должно стать увеличение доли рынка на 5% за счет увеличения количества новых домов и рост удовлетворенности от сотрудничества с компанией существующих потребителей Проблемы Проблемы с качеством оказываемых услуг
Узкий ассортимент предлагаемых услуг
Настороженное отношение к компании со стороны потенциальных клиентов Недостаточные мощности
Недостаток персонала
Отсутствие формализованной стратегии развития
Слабая конкурентная позиция Рост запросов потребителей
Низкий уровень гибкости и реагирования на изменения внешней среды
Усиление конкуренции на рынке
Имеющиеся проблемы, сдерживающие развитие жилищного сектора Причины Нет опыта работы на рынке
Предлагается базовый ассортимент услуг
Бизнес-процессы и процессы оказания услуг еще не отработаны и не прописаны
Высокий уровень конкуренции на рынке Усиление конкуренции на рынке
Замедление темпов жилищного строительства в кризис
Активное развитие компании требует проработки стратегии
Клиентам требуется более широкий спектр услуг
Все еще относительно небольшой опыт работы на рынке Отсутствие маркетинговой функции в компании и, соответственно, маркетинговой стратегии
Отсутствие внедренной модели управления качеством
Отсутствие системы контроля ключевых показателей деятельности компании
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Отчет о прибылях и убытках за 2011 год, тыс.руб.
Показатель Код За отчетный период За аналогичный период предыдущего года наименование   1 2 3 4     Доходы и расходы по обычным видам деятельности   Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 10  84300  64714   Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 20 -75106 -36857   Валовая прибыль 29  9194  27857   Коммерческие расходы 30 ( ) ( )   Управленческие расходы 40 -8242 -40313   Прибыль (убыток) от продаж 50  952  12456 Прочие доходы и расходы   Проценты к получению 60  0  0   Проценты к уплате 70 ( ) ( )   Доходы от участия в других организациях 80  0  0   Прочие доходы 90  6075  26970   Прочие расходы 100 -6744 -13552 Прибыль (убыток) до налогообложения 140  283  962   Отложенные налоговые активы 141  0  0   Отложенные налоговые обязательства 142  0  0   Текущий налог на прибыль 150 -156 -77   Дополнительные показатели 160  0  0 Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190  127  885 СПРАВОЧНО   Постоянные налоговые обязательства (активы) 200  0  0
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Бухгалтерский баланс ООО «Гарант-Сервис»
за 2011 год
5
66
Генеральный директор
Служба главного инженера
Финансово-экономический отдел
Служба сервиса
Отдел продаж
Административный отдел
Отдел материально-технического снабжения
- конкурирующие фирмы
КФ
КФ
Качество
Цена
Высокая
Высокое
Средняя
Низкая
Низкое
Среднее