Совершенствование системы системы обучения менеджеров ООО "Бауштоф"»

СОДЕРЖАНИЕ
РЕФЕРАТ
ВВЕДЕНИЕ
1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
1.1Организация обучения менеджерского состава в современных условиях
1.2Зарубежный опыт обучения менеджерского состава предприятия
1.3Обучение менеджеров современных отечественных предприятий
2ПРАКТИКА ОБУЧЕНИЯ МЕНЕДЖЕРСКОГО СОСТАВА ООО «БАУШТОФ»
2.1Общая характеристика ООО «БАУШТОФ»
2.2Характеристика персонала ООО «БАУШТОФ»
2.3Анализ обучения менеджеров в ООО «БАУШТОФ»
3РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ В ООО «БАУШТОФ»
3.1Предложения по совершенствованию системы обучения менеджеров в ООО «БАУШТОФ»
3.2Разработка и реализация программы обучения менеджеров ООО «БАУШТОФ»
3.3Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ

Он должен иметь устойчивые навыки стратегического планирования, координирования, организации совместной деятельности, аналитической работы, системного подхода в решении задач, принятия управленческого решения, осуществления контроля, ведения деловых переговоров, публичных выступлений, разрешения конфликтов, владеть приемами межличностных отношений и мотивации подчиненных, формирования эффективного взаимодействия в коллективе, делегирования полномочий подчиненным, уметь ставить перед подчиненными достижимые задачи, а также иметь другие навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей.2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИРуководитель отдела снабжения Руководит подчиненным ему подразделением.Получает и обрабатывает оперативные заявки на поставку товаров и услуг.Планирует объемы закупок и продаж товаров и услуг в соответствии с Договорами. Заключает дополнительные соглашения к договорам на поставку товаров и услуг.Организует исполнение договоров на закупку и поставку товаров и услуг.Осуществляет мониторинг кредиторской, дебиторской задолженности и нормативного уровня по ним.Осуществляет мониторинг остатков на складах, в пути и нормативов по ним.Готовит ежемесячные, ежеквартальные и годовые отчеты об исполнении закупок и поставок товаров и услуг.Предоставляет необходимую информацию для расчета параметров управления оборотными средствами.Формирует график оплат поставщикам и плана поступления денежных средств от реализации.Готовит отчеты о закупках - комплектности, ритмичности, колебаниям сроков исполнения заказов, количестве и объеме аварийных поставок.3. ПРАВАРуководитель отдела снабжения имеет право:3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.3.2. На основании доверенностей действовать от имени и в интересах строительной организации.3.3. Знакомиться с проектами решений руководителя организации, касающимися деятельности возглавляемого подразделения.3.4. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.3.5. Вносить на рассмотрение руководителя организации предложения по улучшению деятельности возглавляемого отдела.3.6. Осуществлять взаимодействие с руководителями других структурных подразделений организации.3.7. Привлекать в установленном порядке экспертов и специалистов других предприятий и организаций для консультаций, подготовки заключений, предложений и рекомендаций3.8. Подписывать (визировать) документы в пределах своей компетенции.3.9. Вносить руководству организации предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.3.10. Требовать от руководителя организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬРуководитель отдела снабжения несет ответственность:4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в соответствии с действующим трудовым законодательством.4.2. За правонарушения, совершенные в период осуществления своей деятельности, - в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством РФ.4.3. За причинение материального ущерба - в соответствии с действующим законодательством РФ.4.4. За нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в строительной организации, - в соответствии с действующим законодательством РФ.5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ5.1. Режим работы Руководителя отдела снабжения определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в строительной организации. Должностная инструкция разработана на основании _________________________________________________________________________________________________. (наименование, номер и дата документа) Руководитель структурного подразделения ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)"___"___________ ____ г. Согласовано: юридическая служба ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)"___"___________ ____ г. С инструкцией ознакомлен: (или: инструкцию получил) ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)"___"___________ ____ г.ПРИЛОЖЕНИЕ ГДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯРуководителя административно-хозяйственного отдела ООО «БАУШТОФ»1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Руководителя административно-хозяйственного отдела (АХО).1.2. Руководитель АХО назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.1.3. Руководитель АХО подчиняется непосредственно Генеральному директору.1.4. На должность Руководителя АХО назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж управленческой работы не менее 3 лет.1.5. Руководитель АХО должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя, в том числе уметь пользоваться специальными компьютерными программами.1.6. Руководитель АХО должен знать:- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность строительной организации, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и строительной отрасли;- оптовые и рыночные цены, номенклатуру материалов необходимых поддержания офиса в надлежащем состоянии;- организацию снабженческих и складских операций;- трудовое законодательство; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны;- структуру строительной организации, права и обязанности работников и режим их работы;- Правила внутреннего трудового распорядка.1.7. Руководитель АХО должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен. Он должен иметь устойчивые навыки координирования, организации совместной деятельности, аналитической работы, системного подхода в решении задач, принятия управленческого решения, осуществления контроля, ведения деловых переговоров, публичных выступлений, разрешения конфликтов, владеть приемами межличностных отношений и мотивации подчиненных, формирования эффективного взаимодействия в коллективе, делегирования полномочий подчиненным, уметь ставить перед подчиненными достижимые задачи, а также иметь другие навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей.2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИРуководитель АХО Руководит подчиненным ему подразделением.Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние офиса в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии, а также ведет контроль за исправностью оборудования.Принимает участие в разработке планов текущего и капитального ремонта офиса с составлением смет хозяйственных расходов.Организует проведение ремонта помещений офиса, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ.Обеспечивает офис мебелью, хозяйственным инвентарем, осуществляет наблюдение за их сохранностью и проведением своевременного ремонта.Организует оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранения канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения, а также введения учета их расходования и составление установленной отчетности.Контролирует рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей офиса.Выполняет работу, связанную с подготовкой претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, согласовывает с поставщиками изменения условий заключенных договоров.Организует прием и необходимое обслуживание делегаций и лиц, прибывших в служебные командировки, а также организует командировки сотрудникам офиса. (заказ билетов и гостинец)Организует и проводит культурные мероприятия, презентации, хозяйственное обслуживание проводимых совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий.Руководит работами по благоустройству, озеленению и уборки офиса.Формирует периодическую отчетность, проведение списаний ТМЦ.Принимает меры по внедрению средств связи и другой организационной техники.3. ПРАВАРуководитель АХО имеет право:3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.3.2. На основании доверенностей действовать от имени и в интересах строительной организации.3.3. Знакомиться с проектами решений руководителя организации, касающимися деятельности возглавляемого подразделения.3.4. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей.3.5. Вносить на рассмотрение руководителя организации предложения по улучшению деятельности возглавляемого отдела.3.6. Осуществлять взаимодействие с руководителями других структурных подразделений организации.3.7. Привлекать в установленном порядке экспертов и специалистов других предприятий и организаций для консультаций, подготовки заключений, предложений и рекомендаций3.8. Подписывать (визировать) документы в пределах своей компетенции.3.9. Вносить руководству организации предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.3.10. Требовать от руководителя организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬРуководитель АХО несет ответственность:4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в соответствии с действующим трудовым законодательством.4.2. За правонарушения, совершенные в период осуществления своей деятельности, - в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством РФ.4.3. За причинение материального ущерба - в соответствии с действующим законодательством РФ.4.4. За нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в строительной организации, - в соответствии с действующим законодательством РФ.5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ5.1. Режим работы Руководителя АХО определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в строительной организации. Должностная инструкция разработана на основании _________________________________________________________________________________________________. (наименование, номер и дата документа) Руководитель структурного подразделения ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)"___"___________ ____ г. Согласовано: юридическая служба ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)"___"___________ ____ г. С инструкцией ознакомлен: (или: инструкцию получил) ___________________________ _____________________ (инициалы, фамилия) (подпись)"___"___________ ____ г.ПРИЛОЖЕНИЕ ДПрофессиограмма «Менеджер»Доминирующие виды деятельностиизучение спроса и предложений на рынке;коммуникация (установление и развитие взаимодействия между персоналом, другими учреждениями и организациями);контроль исполнения данного задания;планирование деятельности организации;поиск и использование необходимых средств и ресурсов для наилучшего достижения основных целей организации;проведение презентаций.проведение переговоров, бесед с клиентами;работа с другими людьми в организациях для достижения организационных целей и экономического успеха;разработка бизнес-плана и контроль над его реализацией;руководство (доведение инструкций и полномочий), организация и оценка работы подчиненных;служение целям организации, подчинение вышестоящим инстанциям;участие в процессе приема, подбора и помощь в профессионально-квалификационном осте работников;Качества, обеспечивающие успешность выполнения профессиональной деятельностиСпособностивысокая способность влиять на окружающих; высокий уровень понятийного мышления. высоко развитые организаторские способности (способность руководить); коммуникативные способности (умение входить в контакт, налаживать взаимоотношения); способность управлять собой; способность формировать и развивать эффективные рабочие группы; способность решать проблемные ситуации в короткие сроки; хорошо развитые аналитические способности; Личностные качества, интересы и склонности:стремление к постоянному личностному росту; уверенность в себе, в принимаемых решениях; умение подчиняться требованиям, нормам организации; умение прогнозировать, предвидеть ситуацию; четкие личные цели (знает, чего хочет от своей работы); энергичность; эрудированность. Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности:безынициативность; боязнь неудачи, неуверенность в себе; косность (неумение, нежелание изменяться, изменять поведение под влиянием окружающей среды); отсутствие организаторских способностей; неорганизованность, недисциплинированность; неспособность принимать решения; неумение управлять собой; склонность перекладывать ответственность на других. ПРИЛОЖЕНИЕ ЖКарта компетенций Заместителя Генерального директораНазвание компетенцииПолезноВажноКритичноТребуемые знанияТовары, услугиАссортиментХЛогистикаХИнвентаризацияХМаркетингМаркетинговые исследованияХМаркетинговое планированиеХМаркетинговый комплекс (ценообразование, ассортиментная политика, продвижение, технология обслуживания)ХМенеджментОрганизация системы и процессов управленияХУправление персоналомХТайм-менеджментХКонтроллингХВыработка и принятие управленческого решенияХУправление офисом (документооборот)ХФинансыБизнес-планированиеХБюджетированиеХЭкономическая безопасностьХОсновы бухгалтерского учета и отчетностиХРасчет и анализ экономического показателяХРасчеты с клиентамиХПравовые знанияДоговорная работаХОхрана труда, ТБ и ПЗХЗнание ОРДПо основной деятельностиХПо финансовой деятельностиХПо управлению персоналомХТребуемые навыкиПрофессиональныеПК (Word, Excel, Internet)ХРабота с базой данныхХВедение переговоровХПроведение презентацииХПринятие решенийХПостроение связей с местными властными структурамиХКоммуникативные навыкиУправление собойХГибкость в общенииХУмение ясно выражать свои мыслиХУмение устанавливать контактыХУмение слушатьХРешение конфликтовХУправление через ключевые бизнес-индикаторыХУмение брать на себя ответственностьХРаспределение обязанностейХУмение осуществлять обратную связьХПроведение совещанийХОценка персоналаХТребуемые качестваМыслительныеСистемность мышленияХДинамичность мышленияХЛичностныеИнициативностьХПриверженность работеХДисциплинированностьХГотовность к изменениямХСопротивляемость стрессу, способность работать под давлениемХВнимательностьХОрганизаторскиеОриентация на конкретный результат деятельностиХСпособность планировать и проектироватьХРуководство группойХПРИЛОЖЕНИЕ ИПоложение о наставничестве в ООО «БАУШТОФ»Понятия и определенияОрганизация – общество с ограниченной ответственностью «БАУШТОФ».Руководитель Организации – Генеральный директор.1.3. Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в Организации, состоящая в выполнении деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.1.4. Стажер – лицо, поступившее на работу в Организацию, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.1.5. Наставник– один из наиболее подготовленных сотрудников, разделяющих и одобряющих идеологию Организации, который:проводит стажёру вводную ориентацию;обучает стажёра на рабочем месте;обеспечивает полный доступ стажера к информации в Организации в объемах, необходимых для успешного прохождения стажировки.1.7. Оценка – это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.Цели и задачи наставничества2.1. Цельюнаставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении создание благоприятных условий для эффективной адаптации и лояльного отношения стажеров к Организации2.2. Основными задачами наставничества являются:ускорение процесса обучения работника основным навыкам профессии;развитие у работника способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него по занимаемой должности задачи;упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций работника;адаптация работника к корпоративной культуре, усвоение им традиций, стандартов и правил внутреннего трудового распорядка Организации.Организационные основы наставничестваКоординацию деятельности наставников осуществляет Отдел персонала.Наставничество устанавливается над сотрудником на испытательный срок (период адаптации в Организации и достижения устойчивых показателей).Наставник может иметь одновременно не более 3 стажеров.Наставник в своей деятельности руководствуется:законодательными актами Российской Федерации;локальными нормативными актами Организации;настоящим Положением.Назначение наставников4.1. Наставники подбираются из числа наиболее подготовленных сотрудников Организации, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, обладающих системным представлением о своем участке работы и работе подразделения, преданных Организации, поддерживающих ее стандарты и правила работы, обладающих должными коммуникативными навыками и гибкостью в общении4.2. Наставник назначается на основании письменного представления руководителя подразделения в Отдел персонала4.3. Наставник утверждается приказом Руководителя Организации.4.4. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником-стажером в период испытательного срока (периода адаптации).4.5. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении по результатам прохождения стажером оценочных мероприятий.4.6. Основаниями для лишения сотрудника статуса наставника могут быть:отказ Руководителя Организации, руководителей подразделений от утверждения сотрудника в этом качестве;недостаточно добросовестное исполнение сотрудником-наставником своих служебных обязанностей при неэффективности прочих методов корректирующего воздействия.расторжения трудового договора с наставником;психологической несовместимости наставника и обучаемого.Обязанности наставникаОсуществить знакомство стажера с:историей, политикой в области управления персоналом и организационной структурой Организации;коллективом подразделения и его традициями;расположением офисных помещений. Разрабатывать совместно с непосредственным руководителем сотрудника (стажера) программу адаптации на период испытания.Проводить профессиональное обучение сотрудника. Составлять отчеты о прохождении программы адаптации и своевременно представлять их в Отдел персонала.Ставить перед сотрудником конкретные задачи и контролировать их выполнение по качеству и срокам.По окончании испытательного срока принимать участие в мероприятиях по оценке стажера.Права наставникаНаставник имеет право на получение информации о работе сотрудника-стажера у его непосредственного руководителя, либо – у руководителя работы, в которой работник-стажер принимает участие.Наставник имеет право подключать для дополнительного обучения стажера других сотрудников-своих подчиненных и освобождать от исполнения этих функций уже назначенных сотрудников с обязательным информированием о принятом им решении и его мотивах руководителя розничной сети.Наставник имеет право запрашивать рабочие отчеты о проделанной работе у сотрудника-стажера, как в устной, так и в письменной форме.Наставник участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью сотрудника стажера, вносит предложения непосредственному руководителю о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.Наставник имеет право выходить с ходатайством о прекращении стажировки обучающегося сотрудника по причинам:личного характера (безуспешных попыток наладить личный контакт с сотрудником);выхода сотрудника на требуемые стабильные показатели.Права и обязанности сотрудника – стажера. Сотрудник (стажер) имеет право:участвовать в разработке программы адаптации;обращаться за помощью к своему наставнику и получать её в разумных объемах;при безуспешных попытках установления личного контакта с наставником выходить с ходатайством к непосредственному руководителю и в Отдел персонала о смене наставника;предлагать Отделу персонала присвоить своему наставнику звание «Лучший наставник» (месяца, полугодия, года).Сотрудник (стажер) обязан:реализовывать программу адаптации;следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий;стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний;предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме;по завершению срока наставничества проходить аттестацию и сдавать квалификационный экзамен.Ответственность наставника.8.1. Наставник несет персональную ответственность за качество и своевременность выполнения функциональных обязанностей, возложенных на него настоящим Положением.8.2.При отказе от продолжения стажировки двух сотрудников- стажеров подряд, наставник лишается статуса.8.3.Лишение права продолжать наставничество оформляется приказом Руководителя Организации.Система мотивации наставника.9.1. В случае успешного прохождения обучаемым испытательного срока и допуска к самостоятельной работе наставник получает вознаграждение в размере _______руб.9.2. В случае, не прохождения обучаемого сотрудника испытательного срока (не по причине неудовлетворительной работы наставника) наставник получает компенсацию за проделанную работу ______руб. 9.3. В случае выявления недостаточно добросовестного исполнения сотрудником-наставником своих служебных обязанностей, ему может быть объявлено замечание.ПРИЛОЖЕНИЕ КПримеры возможных вопросов для коуч-сессииРасстановка целейЧто вы хотите получить в результате?Чего бы вы хотели достичь в будущем?Как вы видите свой успех?Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее?Можете ли вы определить этапы пути к своей цели?Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем?Когда бы вы хотели достичь своей цели?Ваша цель достижима, позитивна?Она бросает вам вызов?Каким образом вы будете добиваться этой цели? Осознание реальностиЧто происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете?Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается?Как это отражается на остальных?Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию?Каких результатов вы достигли?Чего вам не хватало в этой ситуации?Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими?Что мешает вам двигаться вперед?Что происходит на самом деле (используйте интуицию)? Список возможностейКакие у вас есть возможности?Что еще вы можете сделать?Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое?Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас? Требуемые шаги (составление плана)Какую возможность вы выбираете?До какой степени это соответствует вашим стремлениям?По каким критериям вы оцениваете ваш успех?Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия?Что может помешать двигаться дальше?Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи?Кому необходимо знать про ваши планы?В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого?Что я могу сделать, чтобы поддержать вас?Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10?Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов?Есть ли какие- нибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу?ПРИЛОЖЕНИЕ ЛАнкета потребностей подразделения в обученииУважаемый руководитель подразделения (отдела)!Данная анкета предназначена для выявления потребности и определения тематики обучения для Вас и Ваших сотрудников. Анкета поможет нам подготовить и провести обучение, которое лучше всего подойдет именно для вашего подразделения. Укажите общие приоритетные направления (конкретные темы) внешнего обучения для каждого сотрудника подразделения, а также планируемое время обучения. Ф.И.О. сотрудникаПриоритетные направления, темыПланируемое время обучения2. Укажите общие направления (конкретные темы) внутреннего обучения для каждого сотрудника подразделения, а также планируемое время обучения.Ф.И.О. сотрудникаПриоритетные направления, темыПланируемое время обученияТематика внутрифирменного обучения:1. Командообразование2. Тайм-менеджмент3. Коммуникации4. Эффективные переговоры5. Делегирование полномочий6. Постановка задач7. Мотивация и контроль персонала8. Навыки конструктивного разрешения конфликтов3.Выделите приоритетные задачи, которые вы ставите перед обучениемповышение квалификацииполучение новых знаний и навыков в соответствии с задачами, стоящими перед сотрудником, подразделением, компаниейсовершенствование знаний и навыков, подтверждение квалификациидругое, укажите что именно__________________________________________________________________________________________________________________4.С чем на ваш взгляд связана необходимость в обучении сотрудников:недостаточным уровнем квалификации, знаний, опытарасширение круга обязанностей в данной должностиновыми целями и задачами, стоящими перед сотрудником, подразделением, компаниейдругое, укажите что именно ______________________________________________________________________________________________________________5.Какое обучение, на Ваш взгляд, будет наиболее удобныминдивидуальное обучениеобучение в группеобучение вне рабочего местаобучение на рабочем местеобучение в выходные дни6. Пожелания в свободной форме, если есть ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________БЛАГОДАРИМ ВАС ЗА СОТРУДНИЧЕСТВО!ПРИЛОЖЕНИЕ МАнкета исследования «Готовность к изменениям»Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствахАКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцемГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себяДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимыЖИное (впишите)2. Объект изменений определяется такАВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работыБВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционированияВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделенииГВ первую очередь сокращается персоналДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктурыЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из нихЖИное (впишите)3. Цель измененийАСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменитьБОписывается не цель изменений, а результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениямВРуководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумалГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекатьЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖИное (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменятьБГлубоко анализируется внешняя средаВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компанииГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедренияДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результатуЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архивЖИное (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому срокуБСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения измененийВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документовГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделенияДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечатьЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления переменЖИное (впишите)6. Осуществление измененийАВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиямиБВнедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результатаГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрениюЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)7. Оценка достигнутогоАОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываютсяБОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжаетсяВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех»ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проектаДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архивЕРуководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалосьЖИное (впишите)8. Фиксация новогоАОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя»БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафовВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к нимГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшенияДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»Результаты опросника могут дать информацию по готовности к изменениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д – указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.5. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.7. Идеальные варианты В и Г. Крайне важно провести специальное заседание для оценки достигнутых результатов. Если достигнутые результаты положительны, на этом же заседании полезно поощрить отличившихся руководителей.8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.ПРИЛОЖЕНИЕ НПримерный план программы обучения управленческого персонала ООО «БАУШТОФ»ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА1. Введение в курс1.1. Понятие коммуникаций. Коммуникации и эффективность совместной деятельности.1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия2.1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.2.3. Структура и переменные