Развитие стратегии продвижения торговой марки коммерческой компании на межкорпоративный рынок.

Содержание
Введение…………………………………………………………………………. 4
Глава 1. Теоретически-методологическое обоснование стратегии продвиженияторговой марки коммерческой компании …………………..6
1.1. Сущность и виды стратегий продвижения торговой марки …………6
1.2. Алгоритм стратегии продвижения торговой марки коммерческой компании средствами ATL, BTL, event-коммуникаций …………………...41
1.3. Специфика продвижения сувенирной продукции на межкорпоративный рынок …………………………………………………….41
Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Атис – студия» на рынке сувенирной продукции. ………………………………………………..43
2.1. Анализ рынка сувенирной продукции …………………………………..43
2.1.1. Объем рынка……………………………………………………………... 43
2.1.2. Объемы продаж ………………………………………………………….66
2.1.3. Потенциал рынка ……………………………………………………….66
2.1.4. Оборот, жизненный цикл товара ……………………………………..66
2.1.5. Скорость движения рынка …………………………………………….66
2.1.6. Сегментация рынка …………………………………………………….66
2.1.7. Тенденция развития рынка сувернирной продукции ……………...66
2.2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Атис – студия» ………66
2.2.1. Ценовая политика ………………………………………………………66
2.2.2. Ассортиментная политика ……………………………………………..73
2.2.3. Сбытовая политика …………………………………………………….73
2.3. Анализ конкурентной среды …………………………………………….73
2.3.1. Ценовая политика брендов …………………………………………….73
2.3.2. Ассортиментная политика брендов …………………………………..73
2.3.3. Сбытовая политика брендов …………………………………………..73
2.4. SWOT-aнализ ……………………………………………………………...73
Глава 3. Разработка и осуществление маркетинговой стратегии продвижения компании "Атис - студия" на межкорпоративный рынок …………………………………………………………………………………….73
3.1. Выбор и обоснование инструментов маркетинговой коммуникации …………………………………………………………………………………….73
3.2. Развитие (планирование развития) стратегии продвижения компании ………………………………………………………………………..74
3.3. Осуществление маркетинговой стратегии продвижения …………...74
3.4. Оценка эффективности стратегии продвижения …………………….74
Заключение ……………………………………………………………………..74
Библиографический список ………………………………………………….74
Приложения …………………………………………………………………….74

В целом же сбытовая политика предприятия ориентирована на достижение таких показателей эффективности функционирования организации, как:
- получение прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;
- максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
- долговременная рыночная устойчивость организации и конкурентоспособность ее продукции;
- положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.
2.3. Анализ конкурентной среды
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.1).
Таблица - Матрица «Вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды
Влияние Сильное Умеренное Малое Вероятность Высокая
Появление новых участников Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей Средняя Улучшение уровня жизни населения Низкая Снижение налогов и пошлин Аналогично формируется список угроз организации:
1. Рост темпов инфляции;
2. Снижение уровня жизни населения;
3. Рост налогов и пошлин;
4. Появление новых фирм на рынке;
5. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
6. Изменение правил ввоза продукции;
7. Ужесточение законодательства.
Позиционируя каждую из угроз по степени её влияния и вероятности наступления, строится матрица угроз (таблица)
Таблица Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды
Влияние Сильное Умеренное Малое Вероятность Высокая Изменение правил ввоза продукции Рост налогов и пошлин Средняя Ужесточение законодательства Снижение уровня жизни населения; Низкая Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Рост темпов инфляции Появление новых фирм на рынке
Матрицы, приведенные в виде вышеприведенных таблиц, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать и те угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации.
Таблица - Внешние возможности и угрозы «АТИС-cтудия»
№ п/п Возможности Угрозы 1 Улучшение уровня жизни населения Изменение правил ввоза продукции для «АТИС-cтудия» 2 Появление новых участников Снижение уровня жизни населения 3 Снижение налогов и пошлин Ужесточение законодательства 4 Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей Для анализа внутренней среды компании «АТИС-cтудия» необходимо исследовать следующие параметры:
- маркетинг;
- финансы;
- инновации;
- организация;
- рыночные показатели.
Таблица - Анализ сильных и слабых сторон «АТИС-cтудия»
Составляющие внутренней среды Эффективность Весомость Очень сильная Сильная Нейтральная Слабая Очень слабая Высокая Средняя Низкая Маркетинг: Достоверный мониторинг рынка + + Отлаженная информативность с участниками + + Высокий уровень цен + + Высокий уровень сервиса + + Недостатки в рекламной политике + + Финансы: Высокая рентабельность + + Финансовая стабильность + + Инновации: Использование современных технологий + + Организация: Высокий контроль качества + + Высокая квалификация персонала + + Взаимодействие между отделами + + Неучастие персонала в принятии управленческих решений + + Рыночные показатели: Высокая  доля предприятия на рынке + +
Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
Таблица - Сильные и слабые стороны «АТИС-cтудия»
№
п/п Сильные стороны Слабые стороны 1 Достоверный мониторинг рынка Высокий уровень цен 2 Отлаженная информативность с участниками Недостатки в рекламной политике 3 Высокая квалификация персонала 4 Достаточная известность 5 Использование современных технологий для проведения выставок 6 Высокая доля предприятия на рынке
Матрица SWOT-анализа «АТИС-cтудия»
1. Преимущества (strengths) Балл
(+) Балл
(-) 2. Недостатки (weaknesses) Достоверный мониторинг рынка 4 3,7 Высокий уровень цен Отлаженная информативность с участниками 4,5 3,8 Недостатки в рекламной политике Высокая квалификация персонала 3,9 Достаточная известность 4,6 Использование современных технологий 3,9 Высокая доля предприятия на рынке 4 Сумма баллов по преимуществам (+), % 83 75 Сумма баллов по недостаткам (-), % Разница баллов по пунктам 1 и 2 (+/-), % 8 3. Возможности (opportunities) Балл
(+) Балл
(-) 4. Угрозы (threats) Улучшение уровня жизни населения 3,4 3,1 Изменение правил ввоза продукции Появление новых участников 3,8 2,9 Снижение уровня жизни населения Снижение налогов и пошлин 3,6 3,3 Ужесточение законодательства Предложения о сотрудничестве от сторонних предпринимателей 2,1 Сумма баллов по возможностям (+), % 64,5 62 Сумма баллов по угрозам (-), % Разница баллов по пунктам 3 и 4 (+/-), % 2,5
Вср=Si/n
Где, Вср – среднее значение оценки по фактору
Si – сумма баллов по фактору
n – количество экспертов, поставивших оценку по фактору.
Вывод
Наибольшие оценки среди преимуществ получили факторы:
1) Отлаженная информативность с участниками.
В «АТИС-cтудия» нет сильных проблем с привлечением участников в ярмарки, оповещением о начале выставок. Это является одним из самых важных преимуществ для компаний такого типа.
2) Достаточная известность.  
«АТИС-cтудия» - это уже своеобразный бренд, который известен в России.
3) Высокий уровень сервиса.
Ярмарки и выставки, проводимые данной компанией имеют высокий уровень сервиса, это проявляется в привлечении участников, встреча гостей и т.д.
Остальные преимущества (достоверный мониторинг рынка, высокая квалификация персонала, использование современных технологий, высокая доля предприятия на рынке) являются резервами повышения КП за счет деятельности, направленной на усиление влияния данных факторов.
Самое сильное влияние на снижение конкурентоспособности оказывают факторы недостатков, получившие наиболее высокие оценки экспертов. В нашем случае это:
 - Недостатки в рекламной политике.
В «АТИС-cтудия» не яркая рекламная компания, многие из гостей, желающих посетить данную выставку/ярмарку, не знают о дате и времени ее проведения.
Анализируя все вышесказанное можно сделать вывод, что предприятие «АТИС-cтудия» в целом успешно занимает позицию на рынке.
2.3.1. Ценовая политика брендов
С 2009 года компания предоставляет услуги по гравировке на компьютерном гравировальном станке, а так же открыто производство по выпуску квартальных календарей с персональной информацией заказчика. В 2011 году компанией освоено новое направление - тиснение на коже, коробках, бумаге. С февраля 2012 года компанией запущено современное направление в производстве сувенирной продукции - лазерная гравировка, маркировка, резка.
В 2013 году существенно расширен ассортимент выпуска сувенирной и наградной продукции, это большой ассортимент кубков (от 10 см до 90 см, пластик, муранское стекло, металл, VIP-кубки, спортивные кубки, кубки по профессиям, изготовитель - Италия, Германия, Польша, Китай), а так же сделан упор на изготовление часовой продукции (наручные, настенные, настольные, карманные, сувенирные и т.д) с нанесением на циферблат любой графической информации, в т.ч. логотип фирмы.
Штат организации - это команда профессионалов с богатым опытом работ, способных выполнить любую задачу в кратчайшие сроки по конкурентным ценам.
Организационные единицы:
Генеральный директор – осуществляет общее руководство и определение основных направлений развития компании;
Менеджер отдела продаж - отвечает за ход работы над проектами, мотивирует сотрудников, определяют временные рамки работы, анализирует и планирует торговую деятельность предприятия, составляет ежедневные отчеты по продажам и товарным остаткам;
Главный бухгалтер (бухгалтерия) - занимается ведением отчетности о прибыли и расходах, материальных активах;
Менеджер по работе с клиентами - занимается поиском клиентов, контролируют выполнение проектов, рассчитывают стоимость заказа;
Руководитель отдела производства - производит оперативно-календарное планирование, дает указания старшим консультантам по ведению работы.
Инспектор по кадрам - занимается подбором штата в компанию, ведет кадровый учет, распределяет заработную плату.
Компания Атис-студия позиционирует себя, как постоянно развивающаяся организация, творческая команда которой готова взяться за проект любой сложности, помогая заказчику подчеркнуть свой имидж. В основе взаимодействия с клиентами - индивидуальный подход и самые нестандартные решения.
Таким образом, миссия компании - производить уникальную и эксклюзивную продукцию, развивать свои технологии и идти в ногу со временем.
Основу рынка потребителей продукции компании Атис-студия составляют, различные государственные и коммерческие организации, силовые структуры, общественные организации и корпорации, представители крупного и малого бизнеса, в меньшей мере малый бизнес и частные заказчики (население со средним и высоким доходом).
Для нашей страны деловые сувениры сегодня перестали быть роскошью или диковинкой, а потребители быстро учатся выбирать, дарить и получать такие подарки. И если раньше, еще несколько лет назад, сувенирную продукцию со своим логотипом заказывали только самые "продвинутые" компании, то теперь к специалистам от сувенирной продукции обращаются клиенты самого разного уровня.
2.3.2. Ассортиментная политика брендов
С 2009 года компания предоставляет услуги по гравировке на компьютерном гравировальном станке, а так же открыто производство по выпуску квартальных календарей с персональной информацией заказчика. В 2011 году компанией освоено новое направление - тиснение на коже, коробках, бумаге. С февраля 2012 года компанией запущено современное направление в производстве сувенирной продукции - лазерная гравировка, маркировка, резка.
В 2013 году существенно расширен ассортимент выпуска сувенирной и наградной продукции, это большой ассортимент кубков (от 10 см до 90 см, пластик, муранское стекло, металл, VIP-кубки, спортивные кубки, кубки по профессиям, изготовитель - Италия, Германия, Польша, Китай), а так же сделан упор на изготовление часовой продукции (наручные, настенные, настольные, карманные, сувенирные и т.д) с нанесением на циферблат любой графической информации, в т.ч. логотип фирмы.
Штат организации - это команда профессионалов с богатым опытом работ, способных выполнить любую задачу в кратчайшие сроки по конкурентным ценам.
Организационные единицы:
Генеральный директор – осуществляет общее руководство и определение основных направлений развития компании;
Менеджер отдела продаж - отвечает за ход работы над проектами, мотивирует сотрудников, определяют временные рамки работы, анализирует и планирует торговую деятельность предприятия, составляет ежедневные отчеты по продажам и товарным остаткам;
Главный бухгалтер (бухгалтерия) - занимается ведением отчетности о прибыли и расходах, материальных активах;
Менеджер по работе с клиентами - занимается поиском клиентов, контролируют выполнение проектов, рассчитывают стоимость заказа;
Руководитель отдела производства - производит оперативно-календарное планирование, дает указания старшим консультантам по ведению работы.
Инспектор по кадрам - занимается подбором штата в компанию, ведет кадровый учет, распределяет заработную плату.
Компания Атис-студия позиционирует себя, как постоянно развивающаяся организация, творческая команда которой готова взяться за проект любой сложности, помогая заказчику подчеркнуть свой имидж. В основе взаимодействия с клиентами - индивидуальный подход и самые нестандартные решения.
Таким образом, миссия компании - производить уникальную и эксклюзивную продукцию, развивать свои технологии и идти в ногу со временем.
Основу рынка потребителей продукции компании Атис-студия составляют, различные государственные и коммерческие организации, силовые структуры, общественные организации и корпорации, представители крупного и малого бизнеса, в меньшей мере малый бизнес и частные заказчики (население со средним и высоким доходом).
Для нашей страны деловые сувениры сегодня перестали быть роскошью или диковинкой, а потребители быстро учатся выбирать, дарить и получать такие подарки. И если раньше, еще несколько лет назад, сувенирную продукцию со своим логотипом заказывали только самые "продвинутые" компании, то теперь к специалистам от сувенирной продукции обращаются клиенты самого разного уровня.
2.3.3. Сбытовая политика брендов
С 2009 года компания предоставляет услуги по гравировке на компьютерном гравировальном станке, а так же открыто производство по выпуску квартальных календарей с персональной информацией заказчика. В 2011 году компанией освоено новое направление - тиснение на коже, коробках, бумаге. С февраля 2012 года компанией запущено современное направление в производстве сувенирной продукции - лазерная гравировка, маркировка, резка.
В 2013 году существенно расширен ассортимент выпуска сувенирной и наградной продукции, это большой ассортимент кубков (от 10 см до 90 см, пластик, муранское стекло, металл, VIP-кубки, спортивные кубки, кубки по профессиям, изготовитель - Италия, Германия, Польша, Китай), а так же сделан упор на изготовление часовой продукции (наручные, настенные, настольные, карманные, сувенирные и т.д) с нанесением на циферблат любой графической информации, в т.ч. логотип фирмы.
Штат организации - это команда профессионалов с богатым опытом работ, способных выполнить любую задачу в кратчайшие сроки по конкурентным ценам.
Организационные единицы:
Генеральный директор – осуществляет общее руководство и определение основных направлений развития компании;
Менеджер отдела продаж - отвечает за ход работы над проектами, мотивирует сотрудников, определяют временные рамки работы, анализирует и планирует торговую деятельность предприятия, составляет ежедневные отчеты по продажам и товарным остаткам;
Главный бухгалтер (бухгалтерия) - занимается ведением отчетности о прибыли и расходах, материальных активах;
Менеджер по работе с клиентами - занимается поиском клиентов, контролируют выполнение проектов, рассчитывают стоимость заказа;
Руководитель отдела производства - производит оперативно-календарное планирование, дает указания старшим консультантам по ведению работы.
Инспектор по кадрам - занимается подбором штата в компанию, ведет кадровый учет, распределяет заработную плату.
Компания Атис-студия позиционирует себя, как постоянно развивающаяся организация, творческая команда которой готова взяться за проект любой сложности, помогая заказчику подчеркнуть свой имидж. В основе взаимодействия с клиентами - индивидуальный подход и самые нестандартные решения.
Таким образом, миссия компании - производить уникальную и эксклюзивную продукцию, развивать свои технологии и идти в ногу со временем.
Основу рынка потребителей продукции компании Атис-студия составляют, различные государственные и коммерческие организации, силовые структуры, общественные организации и корпорации, представители крупного и малого бизнеса, в меньшей мере малый бизнес и частные заказчики (население со средним и высоким доходом).
Для нашей страны деловые сувениры сегодня перестали быть роскошью или диковинкой, а потребители быстро учатся выбирать, дарить и получать такие подарки. И если раньше, еще несколько лет назад, сувенирную продукцию со своим логотипом заказывали только самые "продвинутые" компании, то теперь к специалистам от сувенирной продукции обращаются клиенты самого разного уровня.
2.4. SWOT-aнализ
С 2009 года компания предоставляет услуги по гравировке на компьютерном гравировальном станке, а так же открыто производство по выпуску квартальных календарей с персональной информацией заказчика. В 2011 году компанией освоено новое направление - тиснение на коже, коробках, бумаге. С февраля 2012 года компанией запущено современное направление в производстве сувенирной продукции - лазерная гравировка, маркировка, резка.
В 2013 году существенно расширен ассортимент выпуска сувенирной и наградной продукции, это большой ассортимент кубков (от 10 см до 90 см, пластик, муранское стекло, металл, VIP-кубки, спортивные кубки, кубки по профессиям, изготовитель - Италия, Германия, Польша, Китай), а так же сделан упор на изготовление часовой продукции (наручные, настенные, настольные, карманные, сувенирные и т.д) с нанесением на циферблат любой графической информации, в т.ч. логотип фирмы.
Штат организации - это команда профессионалов с богатым опытом работ, способных выполнить любую задачу в кратчайшие сроки по конкурентным ценам.
Организационные единицы:
Генеральный директор – осуществляет общее руководство и определение основных направлений развития компании;
Менеджер отдела продаж - отвечает за ход работы над проектами, мотивирует сотрудников, определяют временные рамки работы, анализирует и планирует торговую деятельность предприятия, составляет ежедневные отчеты по продажам и товарным остаткам;
Главный бухгалтер (бухгалтерия) - занимается ведением отчетности о прибыли и расходах, материальных активах;
Менеджер по работе с клиентами - занимается поиском клиентов, контролируют выполнение проектов, рассчитывают стоимость заказа;
Руководитель отдела производства - производит оперативно-календарное планирование, дает указания старшим консультантам по ведению работы.
Инспектор по кадрам - занимается подбором штата в компанию, ведет кадровый учет, распределяет заработную плату.
Компания Атис-студия позиционирует себя, как постоянно развивающаяся организация, творческая команда которой готова взяться за проект любой сложности, помогая заказчику подчеркнуть свой имидж. В основе взаимодействия с клиентами - индивидуальный подход и самые нестандартные решения.
Таким образом, миссия компании - производить уникальную и эксклюзивную продукцию, развивать свои технологии и идти в ногу со временем.
Основу рынка потребителей продукции компании Атис-студия составляют, различные государственные и коммерческие организации, силовые структуры, общественные организации и корпорации, представители крупного и малого бизнеса, в меньшей мере малый бизнес и частные заказчики (население со средним и высоким доходом).
Для нашей страны деловые сувениры сегодня перестали быть роскошью или диковинкой, а потребители быстро учатся выбирать, дарить и получать такие подарки. И если раньше, еще несколько лет назад, сувенирную продукцию со своим логотипом заказывали только самые "продвинутые" компании, то теперь к специалистам от сувенирной продукции обращаются клиенты самого разного уровня.
Глава 3. Разработка и осуществление маркетинговой стратегии продвижения компании «Атис - студия» на межкорпоративный рынок
3.1. Выбор и обоснование инструментов маркетинговой коммуникации
Расчёт затрат на рекламу показал, чтобы провести рекламную кампанию новых изделий, которая включит в себя рекламный ролик на телевидении, 21 раз в неделю, три объявления, листовки и два рекламных щита потребуется 12028 руб.
Рисунок 3.4 - Виды рекламы компании «Атис - студия»
Таблица 14 - Расчет затрат на рекламу
Вид рекламы

Стоимость, руб.
Расчет потребности Средства рекламы Величина затрат, руб. 1 Реклама на телевидении «Провинция-Медиа»
бегущая строка
за 1 мин -150 руб.
за 1 мин -180 руб.
Реклама по 2 мин.* 7дней
1 бегущая строка* 21раз/нед
2100,0
3780,0 2 Реклама в газете Объявление - 382,6руб. 3 объявления по 1/2 стр в нед 1148,0 3 Листовка 1 листовка - 3руб. 1000 листов 3000,0 4 Рекламный щит 1 м2 - 500руб. 2 щита х 2 м2 2000,0 5 Итого: X X 12028,0
Более наглядно будущие затраты на рекламу представлены на рисунке 3.5.
На рекламу на телевидении потребуется 49% от затрачиваемой суммы, на печатные издания, типа «Раз в неделю» и «Речь», «Спутник» - 9,5%, а остальные пойдут на уличную рекламу - 41,5%.
Рисунок 5 - Распределение затрат на рекламу в рублях
Оценка эффективности воздействия различных средств рекламы представлена в таблице 3.9.
Таблица 15 - Оценка эффективности различных СМИ
Вид Стоимость Охват Степень воздействия 1 Телевидение дорого отличный отличная 2 Газеты средняя хороший хорошая 3 Листовки недорого средний хорошая 4 Рекламные щиты средняя хороший хорошая
На основе статистических выборок покупателей было сделано заключение, о том, что после применения видов рекламы, упомянутых выше, количество покупателей новых изделий увеличилось на 50%.
Каждая из фирм стремится сформировать свой канал продвижения товара на рынок. Возможные каналы продаж представлены в таблице 16.
Таблица 16 - Каналы сбыта продукции
Каналы сбыта продукции Реализованы ли на предприятии (Да /Нет) Преимущества
/ Недостатки 1 Со складов предприятия Да Только крупными
партиями 2 Через посредников Да (скидки 10 %) Необходимо
производить отбор
посредников 3 Через магазины -
оптом (от 3 изделий) -
в розницу - Фирменный магазин
Да (скидки 5 %)
Да - 4 Заказы по почте Нет - 5 Продажа организациям Да - 6 Заказы по телефонам Нет. Только телефонные консультации Не представляется возможным
Персональный продавец определяет и заключает контракт с новыми потенциальными покупателями; информирует покупателя о товаре, его цене, особых свойствах, доступности и прочее; убеждает покупателя сделать свой выбор; отвечает на вопросы, касающиеся товара, демонстрирует товар; ведет переговоры по заключению договора купли - продажи; устанавливает отношения между покупателями и торговой организацией; занимается разбором жалоб покупателей; обеспечивает свое предприятие необходимой информацией о своем районе деятельности, покупателях; предоставляет соответствующие рекомендации по продвижению товаров.
3.2. Развитие (планирование развития) стратегии продвижения компании
Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.
Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.
В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.
Стратегия - это выбор компанией ключевых направлений в своем развитии, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения. Стратегия по сути - это определение того, как фирма участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия - определяет направление развития и фиксирует то, что именно компания будет делать.
Выделяют следующие основные классификации видов стратегий.
1. В зависимости от стадии развития компании:
стратегия сохранения существующего положения дел - «статус-кво»;
ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия;
стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане;
стратегия сокращения, включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия;
сочетание перечисленных стратегий.
2. В зависимости от доли рынка:
• стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления
товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;
стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;
стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.
3. В зависимости от вида товара и рынка реализации:
стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции;
стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар;
стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках;
стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках.
4. В зависимости от конкуренции и расширения рынка:
стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке;
стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и
норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей;
• стратегия продвижения товаров на рынке.
3.3. Осуществление маркетинговой стратегии продвижения
С помощью стратегии продвижения продукции можно дать оценку рыночным рискам и возможностям, определить свободные ниши рынка или способы проникновения на уже занятые, определить основу для медиа- и креативной кампании. Традиционно одним из этапов стратегии продвижения товаров на рынок является реклама - в каждом конкретном случае используются свои рекламные каналы и носители.
Стратегия продвижения - это позиционирование торговой марки и создание системы интегрированных маркетинговых коммуникаций. В общем, комплекс маркетинговых работ по стратегии продвижения, включает в себя описание целевого сегмента, позиционирование, структуру бренда, каналы распространения маркетингового обращения и медиаплан.
Стратегия продвижения включает в себя: стратегию дифференцирования и позиционирования; PR-стратегию; GR-стратегию; рекламную стратегию; маркетинговую стратегию; товарную стратегию; стратегию ценообразования; стратегию распространения; корпоративную стратегию; стратегию бизнес-единиц; стратегию бренда (торговой марки)
3.4. Оценка эффективности стратегии продвижения
Анализируя расчет себестоимости единиц продукции, можно отметить, что заработная плата основных производственных рабочих составляет 56% от общей стоимости сырья и материалов. Дополнительная заработная плата составляет 16% от зарплаты основных производственных рабочих. Отчисления во внебюджетные фонды составили 34%. Прибыль от производства этих видов продукции должна составить 9%. В итоге полная производственная себестоимость новых изделий составила 19368 руб., полная себестоимость новых изделий - 20207 руб.
По проекту предусмотрено кредит банка в размере 1 млн. руб.
Для определения эффективности проекта были рассчитаны следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности и срок окупаемости.
Возврат заемных средств производится в течение 3 лет (с 1 квартала 2013 г. по 4 квартал 2015 г.) при ставке процента за кредит 19% годовых.
Анализируя затраты на производство и сбыт продукции, выручку и прибыль, следует отметить, что все показатели возрастают. Выручка от продаж к 2016 г. увеличится на 844,5 тыс. руб., затраты на производство и сбыт продукции на 321,5 тыс. руб. Вместе с тем возрастут и балансовая прибыль на 523 тыс. руб. и чистая прибыль нарастающим итогом в 2016 г. составит 807,8 тыс. руб.
Анализ точки безубыточности показал, что при плановом объеме производства себестоимость выпущенной продукции составит 1271,5 тыс. руб., а выручка от ее продаж будет равна 1386,5 тыс. руб.; точка критического объема продаж составила 1124,4 тыс. руб., а себестоимость выпущенной продукции будет равна 1029,9 тыс. руб. Запас финансовой прочности составил 19%.
В результате реализации предложенного проекта предприятие при выходе на полную мощность получит прибыль в размере 475 тыс. руб.
Чистый дисконтированный доход разработанного проекта положителен, что позволяет сделать вывод об эффективности проекта при норме дисконта Е = 19%.
Индекс доходности больше 1, что также говорит об эффективности проекта. Внутренняя норма доходности по проекту составила 39,15%. Эта величина превышает величину нормы дохода на капитал, требуемой инвестором (19%). Срок окупаемости инвестиционного проекта равен 2 годам и 10 мес., а оставшееся время проект работает исключительно на получение прибыли.
Т.о., можно сделать вывод о том, что проект по рассмотренным параметрам является эффективным и его осуществление на предприятии является рациональным.
Заключение
Организации возникают потому, что в макромире сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, меняются по мере изменения своего окружения и исчезают с исчезновением этих условий. Немногим из них удается улавливать направления внешних изменений и выживать благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями на этом свете.
Изучение богатого зарубежного и не очень богатого отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что:
- в наши дни как у организаций, выстраивающих свое функционирование в соответствии с определенной стратегией, так и у организаций, не имеющих стратегии, шансы выжить практически равны;
- в современном хаотично меняющемся организационном окружении парадигма стратегического управления сама по себе не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией определенную целесообразность;
- в организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, такое развитие происходит революционно;
- успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;
- ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.
Большинство из тех организаций, которым на протяжении длительного времени удается оставаться «в строю» и функционировать достаточно успешно, не имея стратегического плана, придерживаются принципа поддержания динамического равновесия со своим окружением. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. Здесь менеджеры стараются удерживать свою организацию в состоянии, напоминающем «здоровье», путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении. Такой стиль управления организационными изменениями называется рациональным инкрементализмом. В таких организациях не происходит глубоких изменений, по крайней мере, до тех пор, пока не происходит глубоких и внезапных перемен в их окружении.
Главная цель производственного предприятия в современных условиях - получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца.
Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия в целом.
В данном проекте был проведен анализ состояния деятельности компании «АТИС-cтудия»; дана общая характеристика предприятия; анализ финансово-экономической деятельности; анализ внешней среды предприятия на рынке; анализ технико-организационного уровня развития производства, разработаны предложения по развитию деятельности предприятия на рынок.
Выручка от реализации продукции увеличилась за период на 65%, себестоимость повысилась пропорционально выручке в 2010 г. на 64% по сравнению с 2009 г. В связи с увеличением этих показателей прибыль от реализации продукции также увеличилась в 16,5раз.
За три года наблюдается снижение всех показателей рентабельности. Производственная рентабельность уменьшилась на 0,73% из-за резкого повышения себестоимости. По причине увеличения выручки от реализации уменьшилась рентабельность продаж на 0,72% в 2010 г. по сравнению с 2009 г. Рентабельность капитала уменьшилась на 1,45% к 2010 году из-за увеличения стоимости основных и оборотных средств.
Коэффициент автономии в 2009 г. составил 0,30 и, постепенно понижаясь, в 2010 г. стал равным 0,18. В 2009 и 2010 г.г. доля собственного капитала в общей сумме активов составила 30 и 18%, соответственно. Коэффициент финансовой устойчивости принимал значения, в 2008 .г - 0,32, в 2009 г. - 0,30, в 2010 г. - 0,18. Положение предприятия является неустойчивым, т.к. значение этого коэффициента не должно быть ниже 1. Коэффициент финансирования уменьшился в 2010 г. на 0,22 и составил 0,22.
Проведя анализ коэффициентов деловой активности можно сказать, что наблюдается тенденция снижения оборачиваемости активов по годам. В 2010 г. значение коэффициента уменьшилось на 14,6% по сравнению с 2009 г.
За 2009 г. произошли существенные изменения в наличии ОПФ. Стоимость ОПФ увеличилась на 731 тыс. руб. Это произошло за счет поступления новых фондов. В 2010г. увеличение ОПФ относительно 2009 г. составило 1221 тыс. руб. Выбытие основных средств в 2010 г. по отношению к 2009 г. увеличилось на 109 тыс. руб.
Среднегодовая стоимость ОС увеличивалась из года в год и в 2010 г. составила 3949 тыс. руб. Что же касается численности персонала, она постепенно сокращается, в 2010 г. количество работников уменьшилось на 18 чел. по сравнению с 2009 г. Балансовая прибыль предприятия с 355 тыс. руб. в 2009 г. снизилась до 115 тыс. руб. в 2010 г.
Значения показателя фондоемкости постепенно уменьшается: в 2010 г. на 1 руб. произведенной продукции приходилось 6 коп. основных средств. Показатель фондоотдачи наоборот увеличивается в 2010 г. - на 1 руб. ОС приходится 15,81 руб. выпущенной продукции. Значение показателя фондорентабельности в 2010 г. равно 2,91%, в то время как в 2009 г. было 10,34%. Низкие значения показателя объясняются снижением балансовой прибыли,