Повышение эффективности деятельности предприятия в современных условиях

1.
ВВЕДЕНИЕ
1.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
1.1 Стратегический анализ деятельности организации
1.2Возможности повышения эффективности деятельности в современных условиях
2.АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ "БИБИДИ - О РАША ГРУПП"
2.1 Характеристика организации
2.2 Анализ финансово-экономической деятельности компании "БиБиДи - О Раша Групп"
2.3 Исследование стратегической позиции организации на рынке
3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Мероприятия по повышению эффективности деятельности
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов: угроза высокая, появляется много новых компаний, предлагающих аналоги по низким ценам, в каждом регионе присутствия возникают мелкие фирмы.
Услуги-заменители: заменителями могут быть более дешевые услуги и более качественные.
Конкурентная сила поставщиков: низкая.
Конкурентная сила потребителей: Сговор потребителей может выражаться в предпочтении определенных фирм, лучшие условия сотрудничества, поэтому компании ведут интенсивную борьбу за потребительские предпочтения путем развития услуг. Зачастую мотивом перехода служит цена.
Отразим влияние рыночных сил Портера количественно по 10-ти балльной шкале.
Таблица22- Количественная оценка рыночных сил Портера
Сила Портера
Вес
А Оценка
Б Взвешенная
оценка
В = А х Б 1. Давление конкурентов внутри отрасли
2. Угроза появления новых конкурентов
3. Конкурентное давление поставщиков
4. Конкурентное давление покупателей
5. Угроза появления услуг - заменителей 0,3
0,1
0,3
0,3
0,1 8
6
1
9
10 2,4
0,6
0,3
2,7
1 Итого: 1 - - Наибольшую угрозу представляет давление поставщиков ,покупателей и конкурентов. В таблице 23 приведем оценку влияния факторов ближнего окружения.
Таблица23- Оценка влияния факторов ближнего окружения
факторы Угроза (-) Возможность (+) Примечание Давление конкурентов внутри отрасли - Давление конкурентов может выражаться в демпинге, слиянии, размещении в непосредственной близости от фирмы- что повлечет за собой угрозу существования бизнеса Угроза появления новых конкурентов - Появление на рынке новых конкурентов возможно, особую угрозу представляет расширение крупных сетевых фирм Конкурентное давление поставщиков
- Давление не существенно, компания сама поставщик услуг Конкурентное давление покупателей - Давление покупателей фирма может уменьшить путем роста качества оказания услуг Угроза появления услуг - заменителей - Рынок состоит из услуг заменителей, поэтому здесь фирма может противостоять угрозе путем роста качества
Для включения в SWOT возьмем только те факторы, которым фирма не может противостоять- они в таблице 23 выделены цветом.
Вывод: Рынок характеризуется как привлекательный с высокими темпами роста. Уровень конкуренции на рынке очень высокий, барьеров входа практически нет, выход фирм возможен путем продажи бизнеса. Высокое давление со стороны покупателя. Конкуренцию лучше вести как в ценовом, так и в неценовом диапазоне.
В таблице 24 показаны факторы микросреды.
Таблица24-Факторы микросреды
срез содержание Кадровый срез Найм производится из внешних источников, квалификация персонала высокая, аттестации проводятся, мотивационная система документально оформлена.Кадрами предприятие обеспечено полностью. Уровень заработной платы средний в данной отрасли Организационный срез Организационная структура соответствует целям и задачам
Как регламенты используются правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, карты бизнес-процессов Операционный срез Используются современные методы ведения бизнеса Маркетинговый срез Товар- предоставляемые услуги, услуги востребованы потребителями
Цена- цены устанавливаются с ориентацией на конкурентов
Услуги оказываются в удобном для потребителя месте
Продвижение согласно рекламной стратегии Финансовый срез В 2011 году прирост выручки составил минус 27%, прибыли- минус 22%. Рост дебиторской задолженности
В таблице 25 выделим и количественно оценим факторы микросреды
Таблица 25- Оценка факторов микросреды
Факторы внутренней среды
Вес
А Оценка
Б Взвешенная
оценка
В = А х Б 1. Персонал
2. Организация труда
3. Операционная деятельность
4. Маркетинг
5. Финансы 0,2
0,2
0,2
0,2
0,2 8
7
9
8
3 1,6
1,4
1,8
1,6
0,6 Итого: 1 - -
По итогам оценки видно, что слабой стороной являются финансы. Перед построением матрицы SWOT-анализа построим таблицы анализа для угроз, возможностей.
Таблица 26-Анализ угроз
Вероятность реализации Последствия угроз Разрушительные Р Тяжелые Т Легкие Л Высокая В ВР ужесточение налогов ВТ ужесточение законодательного регулирования и международных норм ВЛ Средняя С СР СТ изменение курса валют СЛ рост инфляции Низкая Н НР НТ падение спроса на услуги НЛ
Таблица 27-Анализ возможностей
Вероятность использования возможностей Оценка степени влияния ситуации на компанию Низкая средняя высокая низкая ВС Рост числа потребителей за счет роста клиентской базы и роста в регионы ВУВМ ВМ средняя СС СУ Рост доходов
Рост спроса на услуги СМ высокая НС НУ Использование новых технологий для оказания услуг НМ Изменение мнения и отношения потребителей через улучшение качества сервиса
Таблица 28-Матрица анализа сильных и слабых сторон
Вес Рейтинг Результат Сильные стороны 1 Персонал 0,3 4 1,2 2 Операционная деятельность 0,3 5 1,5 3 Организация труда 0,4 2 0,8 итого 1 Слабые стороны 1 Финансы 0,5 5 2,5 2Маркетинг 0,5 3 1,5 Итого 1
Наиболее сильной стороной является организация труда, наиболее слабой стороной- финансы предприятия. Сильные и слабые стороны из таблицы 28 войдут в матрицу SWOT.
Таблица 29-SWOT Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
  Описание Сильные стороны Слабые стороны Квалифицированный персонал Целевая организационная структура Современные методы ведения бизнеса Нет системы управления рисками Рост дебиторской задолженности Возможности Рост доходов
Рост спроса на услуги Рост за счет положительного имиджа Хорошая оргструктура способствует организации бизнес-процессов   Прибыльность увеличится Снижение доходов по причине недооценки угроз   Снижение выручки Использование новых технологий для оказания услуг   Быстрое освоение   Освоение в рамках структуры Возможность для развития Нет смысла использовать без учета рисков    Нет влияния Изменение мнения и отношения потребителей через улучшение качества сервиса   Использование высокой квалификации   Использование структуры   Необходимы вложения  Создание системы анализа рисков   Ранжирование клиентов ,взыскание Угрозы ужесточение налогов   -   -   Угроза снижения рентабельности, необходимо снижать издержки   Угроза снижения рентабельности, необходимо снижать издержки Новые игроки Менее опасны при наличии хорошей репутации   -  Предприятие имеет запас прочности   Рост прибыли может снизить вероятность угрозы    Рост прибыли может снизить вероятность угрозы ужесточение законодательного регулирования и международных норм   -   -   -   Возможно изменение БП  Угроза снижения рентабельности, необходимо снижать издержки изменение курса валют - - - Угроза снижения рентабельности, необходимо снижать издержки Угроза снижения рентабельности, необходимо снижать издержки Падение спроса Персонал поддерживает репутацию - Запас прочности Система анализа рисков способна улучшить положение компании Работа с надежными клиентами Рост конкуренции Персонал поддерживает репутацию Хорошая оргструктура способствует организации и улучшению бизнес-процессов для противостояния конкуренции Вложения в улучшения при необходимости Система анализа рисков способна улучшить положение компании Система контроля
Проведенный стратегический анализ внешней среды выявил, что среда характеризуется повышенными требованиями к субъектам рынка, т.к. рынок высококонкурентен. Для успешного развития необходимо улучшать качественную составляющую, улучшение которой тесно связано с применением инструментов снижения рисков.
3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Мероприятия по повышению эффективности деятельности
На рисунке 7 представлены типичные риски для международного холдинга [21,С.6].
Рисунок 7- Структура рисков
Источник: Поляков Р.К. Специфические особенности факторов риска: их анализ и классификация // Российское предпринимательство. – 2008. – № 4.-С.6
Укрупненно риски являются следующими: кадровые, репутационные, стратегические, операционные и финансовые. Данные виды рисков относятся и к компании "БиБиДи - О Раша Групп". Далее рассмотрим, какие виды рисков наиболее актуальны для транснациональных корпораций и зависят от человеческого фактора. Подробная зависимость представлена на рис.8[21, с.8].
Рисунок 8- Основные причины падения стоимости акций компаний и влияние управления рисками на стоимость компании
Источник: Поляков Р.К. Специфические особенности факторов риска: их анализ и классификация // Российское предпринимательство. – 2008. – № 4.-С.8
Ключевыми являются стратегические и операционные риски, на которые явно влияет человеческий фактор. Причиной банкротства или ухудшения финансового положения становятся в 58% случаев риски стратегические и в 31% случаев риски операционные, тогда как холдинги, в том числе и "БиБиДи - О Раша Групп" повышенное внимание уделяет финансовым и рискам опасности, это страхуемые виды рисков.
Для оценки существующих рисков используем метод экспертных оценок, который в дальнейшем рекомендуется применять в компании. Методика оценки рисков с применением экспертных оценок состоит из ряда этапов:
1.формирование экспертной комиссии.
2.оценка компетентности экспертов.
3.проведение ранжирования рисков.
4.оценка рисков по матрице «Вероятность-потери».
5.выводы о наиболее вероятных рисках для компании.
Методика сформирована на основе существующих исследований по данной теме и адаптирована к рискам международного холдинга.
Минимальное количество экспертов предлагается определять по формуле (1).
N = 0,5 (3/α + 5), (1)
где 0< α ≤1 – параметр, задающий минимальный уровень ошибки
экспертизы. Исходя из этого условия минимальное количество экспертов равно 4 (при α = 1) [47].
Для каждого эксперта необходимо определить оценку уровня его компетентности по каждому блоку показателей.
Предлагается использовать следующие критерии и шкалы для оценивания экспертов :
1. Уровень образования: среднее (1 балл), среднее специальное
(2–4 балла), высшее (5–8 баллов), наличие ученой степени (9–10 баллов).
2. Соответствие профиля образования предметной области (а именно конкретной сфере функционирования): не соответствует (1 балл), не очень соответствует (2–4 балла), более или менее соответствует (5–8 баллов), соответствует (9–10 баллов).
3. Опыт работы по профилю предметной области: отсутствует (1 балл), небольшой (2–4 балла), не очень большой (5–8 баллов), большой (9-10 баллов).
4. Административная и экономическая независимость в данной сфере: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов).
5. Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов) [47] .
Суммарная оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку определяется по формуле (2).
Окi=∑ W j* Oj, (2)
где Окi – оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку;
Oj – оценка эксперта по j-тому критерию;
W j– вес критерия оценки эксперта[47], причем ∑ W j =1
Затем сводим полученные оценки Окi в таблицу компетентности экспертов . Согласно перечисленных критериев проведем выбор экспертов для оценки эффективности предложенной системы управления инновационной деятельности. В качестве экспертов предлагаются следующие кандидатуры:
-президент "БиБиДи - О Раша Групп"эксперт 1;
-вице-президент по финансам "БиБиДи - О Раша Групп"»-эксперт 2;
-вице-президент по продажам "БиБиДи - О Раша Групп"эксперт 3;
-вице-президент по производству "БиБиДи - О Раша Групп"эксперт 4.
Оценка экспертов производится автором на основе располагаемых данных об уровне их опыта и образования.
Оценочные данные сведены в таблицу 30.
Таблица 30-Таблица компетентности экспертов
критерий Вес критерия эксперты Окi 1 2 3 4 Уровень образования 0,1 8 8 5 6 2,7 Соответствие профиля образования предметной области 0,2 5 5 9 9 5,6 Опыт работы по профилю предметной области 0,2 8 8 9 9 6,8 Административная и экономическая независимость в данной сфере 0,2 9 9 6 6 6 Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании 0,3 9 9 8 8 10,2 1 39 39 37 38 Источник: экспертная оценка автора
Как видно по данным таблицы 30, наиболее высокие оценки эксперты получили по критерию-«способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании». Это самый важный критерий, с наибольшим весом.
Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать уровень рисков, так как они не получали низких оценок по критериям.
Объектом экспертизы в данном случае являются риски деятельности.
В таблицах 31 и 32 приведены результаты ранжирования и оценки наиболее значимых рисков. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка ведется по десятибалльной шкале.
Таблица 31-Результаты ранжирования и оценки рисков
№
риск Ранжирование фактора Оценка фактора
Ранг
Обоснование
оценка 1 Падение спроса
3 Влияние выраженное. Компания имеет стабильный спрос, но риск есть в связи с ростом конкуренции и возможным падением цен на услуги
2
2 Давление конкурентов
5 Оказывает значительное влияние, так как конкуренты могут усиливать влияние на сегментах рынка, оказывать ценовое давление
5
3 Ошибки маркетинга
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования продаж зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов
3
4
Рост издержек
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию при снижении издержек выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
5 5 Неэффективный менеджмент 3 Важно применять современные технологии управления 5 Источник: экспертная оценка автора
Таблица 32-Результаты экспертной оценки рисков количественным методом
Риск Ранг
( ri ) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри-
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps ) 1 2 3 4 5 6 7 Стратегические риски Падение спроса
3
0,083
0,25
2
0,5
3,58 Давление конкурентов
5
0,41
5
2,08 Ошибки маркетинга
4
0,33
3
1,0 всего 12 1,000 Операционные риски Рост издержек
3
0,125
0,37
5 1,87
5 Неэффективный менеджмент
5
0,62
5 3,12 всего 8 1,0000 Источник: экспертная оценка автора
Расчёты по стратегическим рискам:
Еri =3+5+4=12;
C = 1/12=0,083
Wi=C x ri; Wi= 0,083 х 3= 0,25 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,25 х 2 = 0,5 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 =3,58
Где: i = 1
С – цена ранга;
ri – ранг;
i – порядковый номер ранга;
Рi – параметрический индекс;
Аi – оценка фактора
Расчёты по операционным рискам:
Еri =3+5=8;
C = 1/8=0,125
Wi=C x ri; Wi= 0,125 х 3= 0,37 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,37 х 5 = 1,87 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + =5
Следовательно, операционные риски наиболее критичны для компании. Суммарная оценка по стратегическим рискам-10, операционным также-10.
На рис.9 показана матрица возможной оценки рисков. Под I здесь будем понимать суммарную оценку по типам рисков, под R –оценку вида риска[22].
Получаем следующие оценки для стратегических рисков:
-общие потери от их возникновения минимальны;
-уровень риска падения спроса и ошибок маркетинга- приемлемый;
-уровень риска давления конкурентов оправданный.
Для операционных рисков:
-потери минимальны;
-уровень риска роста издержек и неэффективности менеджмента относится к оправданным.
Величина потерь, % Максимальные 90<I≤100 5 5 10 15 20 25 Высокие 60<I≤90 4 4 8 12 16 20 Средние 40<I≤60 3 3 6 9 12 15 Низкие 10<I≤40 2 2 4 6 8 10 Минимальные 0<I≤10 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Уровень риска П Приемлемый (1≤R≤4) О Оправданный (5≤R≤10) Н Недопустимый (12≤R≤25) Рисунок 9- Матрица «Вероятность- Потери»
Таким образом, компания находится по уровню риска в устойчивом положении, явных угроз нет. Но, тем не менее, необходимо применять схемы оценки и управления риском на регулярной основе, так как компания существует в нестабильной внешней среде.
Функции риск – контроллинга (или управления риском) возлагаются на существующую структуру- финансовое управление. Также "БиБиДи - О Раша Групп"необходимо возложить на финансовое управление обязанности по разработке политики антикризисного управления финансами. Компания прибыльна и финансово-устойчива, но она действует в среде международного бизнеса, а большинство рынков Европы в настоящее время крайне неустойчивы и находятся в кризисе. Политика антикризисного управления финансами представлена на рис.10.
Рисунок 10- Политика антикризисного управления финансами
Опишем практический инструмент снижения операционного финансового риска- управление дебиторской задолженностью. Рост задолженности на предприятии говорит о неэффективности работы с дебиторами, об этом же свидетельствует увеличение срока ее оборачиваемости с 13 до 34 дней.
Рассмотрим механизм анализа кредитоспособности и установления штрафных санкций.
1.Определение бальных оценок кредитоспособности дебитора в соответствии с показанной шкалой (табл. 33). Если данных нет оценивается как ноль.
Таблица 33-Шкала баллов для оценки коэффициентов финансового состояния и кредитной истории дебитора
  Показатель Баллы 0 30 70 100 Оценка кредитной истории Срок работы с партнером, лет <1 3-1(вкл.) 4-3(вкл.) ≥ 5 Количество лет работы <2 5-2(вкл.) 8-5(вкл.) ≥ 10 Объем просроченной задолженности в % > 15 10-15(вкл.) 5-10 (вкл.) 0-5 вкл. Обороты в тыс.руб. <50 150-50(вкл.) 250-150 (вкл.) ≥ 300 Оценка финансового состояния Коэффициент общей ликвидности Производственная фирма <1 1 - 1,2(вкл.) 1,2 - 1,4(вкл.) > 1,4 непроизводственная <1 1 - 1,4(вкл.) 1,4 - 1,6(вкл.) > 1,6 Коэффициент срочной ликвидности Производственная фирма <0,3 0,3 - 0,5(вкл.) 0,5 - 0,7(вкл.) > 0,7 непроизводственная <0,5 0,5 - 0,7(вкл.) 0,7 - 0,9(вкл.) > 0,9 Рентабельность Рентабельность продукции (услуг) <0 0 - 0,05(вкл.) 0,05 - 0,1(вкл.) > 0,1 Общая рентабельность <0 0 - 0,02(вкл.) 0,02 - 0,06(вкл.) > 0,06 Коэффициенты долговой нагрузки Краткосрочная величина > 1,2 1,2 - 1,1 (вкл) 1,1 - 1 (вкл) < 1 Долгосрочная величиа > 1,2 1,2 - 1,1 (вкл) 1,1 - 1 (вкл) < 1 Коэффициент автономии Производственная фирма <0,3 0,2-0,4(вкл.) 0,4-0,5(вкл.) > 0,5 непроизводственная <0,2 0,1-0,2(вкл.) 0,2-0,3(вкл.) > 0,3 Оборачиваемость дебиторской задолженности Производственная фирма > 150 дн. 120-150 (вкл.) 90-120 (вкл.) <90 непроизводственная > 90 дн. 60-90 (вкл.) 45-60 (вкл.) <45 Оборачиваемость кредиторской задолженности Производственная фирма > 150 дн. 120-150 (вкл.) 90-120 (вкл.) < 90 непроизводственная > 90 дн. 60-90 (вкл.) 45-60 (вкл.) < 45 2.Определение интегральной бальной оценки кредитоспособности дебитора в соответствии с весами показателей. Вес обозначается в соответствии со значимостью параметра, их общая сумма всегда равна 1.
Таблица 34- Распределение весов по группам показателей
Название группы Вес Показатель/подгруппа Вес Показатель Вес Рейтинг кредитной истории 0,4 Лет работы с партнером 0,25   Количество лет работы 0,15 Объем просрочки 0,25 Объем продаж 0,35 Рейтинг финансового положения 0,6 Показатели ликвидности 0,2 Коэффициент общей ликвидн-ти 0,6 Коэффициент срочной ликвидн-ти 0,4 Рентабельность 0,2 Рентабельность продукции 0,5 Общая рентабельность 0,5 Коэффициент автономии 0,25   Долговая нагрузка 0,25 Краткосрочная 0,6 Долгосрочная 0,4 Оборачиваемость 0,1 Период оборачиваемости ДЗ 0,5 Период оборачиваемости КЗ 0,5 3. Определение рейтинга дебитора на основе полученной на предыдущем этапе балльной оценке. Рейтинг отражает уровень риска предприятия при продаже его услуг в кредит данному дебитору (табл. 35).
Таблица 35- Соотношение балльных оценок с рейтингом дебитора и уровнем принимаемого риска
Рейтинг дебитора баллы Уровень риска А более 80 минимум риска В 60 и более, но менее 80 Риск низок С 45 и более, но менее 60 Риск приемлемый D 30 и более, но менее 45 Риск высокий E менее 30 Риск критический 4.Следующим важным компонентом является методика формирования кредитной политики предприятия. Она предусматривает:
- Определение условий отгрузки продукции в зависимости от рейтинга дебитора. Предлагаемые условия отгрузки выглядят следующим образом (табл. 36):
Таблица 36- Условия продаж в зависимости от рейтинга дебитора
Рейтинг дебитора Предоплата, в % от стоимости услуг А отсутствует В не менее30% С 31 - 50% D 51 - 75% E 100% Установление кредитного лимита с учетом коэффициента корректировки объема продаж в зависимости от уровня кредитного риска. Кредитный лимит определяется по формуле:
L ( Q ( V, (3)
где: Q - коэффициент, учитывающий рейтинг контрагента; V - среднемесячный объем продаж за последние 6 месяцев[4, с.21].
Предлагается шкала коэффициентов в соответствии с рейтингом дебитора (табл. 37).
Объем допустимого объема продаж будет расти в зависимости от рейтинга клиента и уровня его риска.
Таблица 37-Коэффициенты, увеличивающие объем продажи услуг в зависимости от уровня кредитного риска
Рейтинг клиента Уровень риска коэффициент А минимум риска 1,25 В Риск низок 1,15 С Риск приемлемый 1,05 D Риск высокий 1
- Применение дробной шкалы скидок за досрочную оплату.. Максимальный размер скидки не должен превышать средний процент по банковскому кредиту, в противном случае она не будет стимулировать реализацию продукции с отсрочкой платежа. Поэтому максимальный размер скидки за предоплату следует рассчитывать по формуле:
D= Interest/365*P, (4)
где: Interest - средняя ставка банковского процента; P - срок предоставления товарного кредита.
5. Санкции за просрочку платежа. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую произошла задержка платежа (табл.38).
Таблица 38-Шкала штрафных санкций, % от объема просроченных обязательств
0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн A 0 0 0,1 0,2 0,3 B 0 0,1 0,2 0,3 0,4 C 0 0,2 0,3 0,4 0,5 D 0 0,3 0,4 0,5 0,6 Перечисленные меры позволят компании стабилизировать приток финансовых средств, получить дополнительную прибыль и сократить объем дебиторской задолженности.
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Поступление дебиторской задолженности на общую сумму 235000 тыс. руб. ожидается в течение 3-х месяцев по данным компании. Немедленное погашение 235000 тыс. руб. сократит сумму задолженности дебиторов на величину, определяемую выражением:
S = Rp / 100 , (5)
где S — сумма сокращения долга (экономия) дебиторов от поступлений средств без отсрочки;
R — сумма поступлений;
p — ставка предоставляемой скидки за поступление средств без отсрочки, предоставляется 10% скидка на услуги[46].
S=235000*10/100= 23500 тыс. руб.
Предприятие при этом получит дополнительную выручку, определяемую по формуле[46]:
Pдоп=(R-S)* kCV /100, при T
Tотч, (6)
где kCV — рентабельность переменных расходов=6100/638=9,56%
Согласно условиям период погашения дебиторской задолженности по данному виду расчётов не меньше числа дней в отчётном периоде (T =90 дней, а Tотч = 30) дней, что соответствует установленному ограничению. Дополнительная выручка от суммы поступлений без отсрочки составит:
Pдоп =(235000 -23500)*9.56/100=20219,4 тыс. руб.
В таблице 39 покажем прогнозные показатели по итогам 2013 года, при этом нормативно принимается себестоимость на уровне отчетного года с приростом в 15%, так как контроль рисков подразумевает и контроль издержек. Прирост себестоимости ежегодно на 15% является средним и объясняется ростом цен на аренду, коммунальные услуги, расходные материалы, то есть на те параметры, на которые компания может влиять ограниченно.
Важно не допускать роста себестоимости более чем на указанный процент, для этого и предназначена система контроля рисков.
Нормативный прирост выручки составляет 30% к отчетному году, так как компании необходимо восстановить свое финансовое положение плюс рассчитанный прирост выручки.
Таблица 39- Прогнозные показатели
Наименования позиций Алгоритм расчета 31.12.2010 31.12.2011 Абсолютное отклонение Относи-тельное откло-нение,% 1 2 3 4 5 6 Выручка от продажи (млн.
руб.) Ф. № 2 стр. 010 6100 7950,21 1850,21 30,33 Себестоимость (млн.
. руб.) Ф. № 2 стр. 020 4750 5462,5 712,5 15 Прибыль от реализации Ф. № 2 стр. 010 - Ф. № 2 стр. 020 1350 2487,71 1137,71 84,27
Рентабельность продаж, % Приб.от реализ./выручку *100% 22,13 31,29
9,16
-
Рост выручки составит 30,33%, прибыли от реализации 84,3%, рентабельность возрастет на 9,16 п.
Таким образом, в результате внедрения системы антикризисного управления, стратегического риск – контроллинга и мер по управлению дебиторской задолженностью "БиБиДи - О Раша Групп"будет успешно противостоять возможным рискам и предотвращать ситуации финансовой нестабильности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
BBDO Russia является международной рекламной компанией. В штате группы BBDO Russia около 600 сотрудников. На протяжении последних нескольких лет BBDO Russia прочно удерживает позиции в пятерке наиболее динамично развивающихся агентств сети BBDO Worldwide. Сегодня BBDO Worldwide представлено 287 компаниями в 79 странах мира.
Проведенный финансовый анализ показал снижение показателя выручки на 38,1%, снижение прибыльности в 2011 году на 28,7%, недостаток денежных средств и финансовой устойчивости. Рост дебиторской задолженности составил 46%.
Основная проблема финансового управления находится в отсутствии системы риск - менеджмента, с помощью которой можно вовремя диагностировать и предотвращать существенные риски, а значит можно заблаговременно принять меры к повышению финансовой устойчивости компании. Конкурентный анализ подтвердил предыдущие выводы о более низкой конкурентоспособности компании по сравнению с основным конкурентом- аналогичной международной рекламной компанией Leo Burnett Moscow. BBDO Russia уступает по показателям финансовой устойчивости, рентабельности и наличию системы риск- менеджмента.
Для ликвидации перечисленных проблем и совершенствования системы управления финансами в работе приведена методика оценки стратегических и операционных рисков, результаты оценки по которой выявили, что компания находится по уровню риска в устойчивом положении, явных угроз банкротства нет. Но, тем не менее, необходимо применять схемы оценки и управления риском на регулярной основе, так как ТНК существует в нестабильной внешней среде.
Для совершенствования деятельности предложены системы управления рисками (стратегический риск - контроллинг), система антикризисного управления финансами, а также система управления дебиторской задолженностью, что позволит компании в будущем минимизировать возникающие риски и предотвращать угрозы финансовой нестабильности. Предварительная оценка получения дополнительной прибыли показала возможность ее получения в сумме 20219,4 тыс. руб. Прирост прибыли с помощью системы управления дебиторской задолженностью означает ускорение ее оборачиваемости, рост оборотных активов, снижение потребности в заемных средствах.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Налоговый Кодекс РФ от 31 июля 1998 года N 146-ФЗ с изм. и доп.
Базанкова В.С. Разработка алгоритма проведения оценки стоимости предприятия.// Современные наукоемкие технологии. – 2009. - №4. – С. 18-27
Большаков А.С. Антикризисное управление на предприятии. Финансовый и системный аспекты.-СПб.:СПБгуп,2010.-488 с.
Ваганова А.С.Научно- методические аспекты риск- контроллинга на промышленном предприятии.Автореферат.Н-Новгород,2010.
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011.-214 с.
Вишневская О.В. Антикризисное управление предприятием.-М.:Феникс,2008.-320 с.
Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. - М.:Глобус,2005.-315 с.
Гордеев М.А. Управление высоколиквидными активами коммерческой организации.Автореферат.Саратов,2011.
Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление. Учебник – М.: Омега – Л, 2007.-467 с.
Кириченко Т.В. Финансовый менеджмент.- М.:Дашков и К,2010.-484 с.
Ковалев В.В. Финансовый менеджмент.-М.:ИПБ,2008.-448 с.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 2009– 279 с.
Кудрявцев А.А. Интегрированный риск-менеджмент.-М.:Экономика,2010.-655 с.
Лаптев В.А.Предпринимательские объединения. - М.:Волтерс Клувер,2008.-516 с.
Лисовская И.А. Финансовый менеджмент.-М.:РИД-групп,2011.-220 с.
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-384 с
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-288 с
Ноздрева Р.Б. Антикризисное управление.-М.:Проспект,2010.-120 с.
Овчинников В.В. Финансовый менеджмент.-М.:Волтерс Клувер,2009.-407с.
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-112 с.
Палеева В.Ю. Риск-менеджмент как новое направление экономической теории и новая философия управления предприятием // Современные аспекты экономики. - 2010. - №4 (152)/
Поляков Р.К. Развитие риск-менеджмента в предпринимательстве: концептуальный подход // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – №1.
Поляков Р.К. Специфические особенности факторов риска: их анализ и классификация // Российское предпринимательство. – 2008. – № 4
Попов Р.А. Антикризисное управление.-М.:Высшее образование,2009.-305 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-454 с
Сироткин В. Б. Международный финансовый менеджмент: Учеб. Пособие-СПб.: СПбГУАП., 2006.-314 с.
Филатова Т.В. Финансовый менеджмент.- М.:Инфра-М.,2010.-236 с.
Филина Ф.Н. Риск-менеджмент.-М.:Росбух,2008.-232 с.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ.- М.: Бином,2009.-4445 с.
Фомичев А.Н.Риск- менеджмент.- М.:Дашков и К,2011.-291 с.
Чараева М.В. Финансовый менеджмент.-М.:Феникс,2010.-318 с.
Исследование «Эрнст энд Янг» в области бизнес-рисков. 2010 год. // URL: http://gaap.ru/articles/81225/
Сайт компании «BBDO Russia» // URL: http://www.bbdogroup.ru/
Журнал «Эксперт» // URL: www.expert.ru
Расторгуев А.С., к.э.н., доцент Полтьева И.А. Особенности финансирования деятельности зарубежных транснациональных корпораций"// URL: http://intkonf.org/rastorguev-as-ken-polteva-ia-osobennosti-finansirovaniya-deyatelnosti-zarubezhnyih-transnatsionalnyih-korporatsiy/
Рекламный рынок РФ// URL: www.alladvertising.ru/info/most_favorite_agencies_2011.html
Исследования рынка// URL:gtmarket.ru/news/media-advertising-marketing/2011/12/06/3754
Эдельман// URL:www.edelman.com/global-network/
webershandwick URL:http://www.webershandwick.com/Default.aspx/AboutUs
burson-marsteller //URL:www.burson-marsteller.com/About_Us/Pages/About_Us.aspx
mslgroup //URL:www.mslgroup.com/who-we-are/
Рейтинг //URL:www.cros.ru/about/newsdetail.php?ID=123
Исследования рынка// URL:www.pr-files.ru/community/?a=view&id=5
Газета Коммерсант// URL: www.kommersant.ru/doc/1911581
База Гарант// URL: www.garant.ru
Чернов В.А. Использование электронных таблиц "Microsoft Excel"// http://www.cfin.ru/press/afa/2000-3/52_cher.shtml
Иерархическая модель оценки и отбора экспертов// http://www.tusur.ru/filearchive/reports-magazine/2009-1-1/168-173.pdf
59
Реальная конкуренция в отрасли
Товары - заменители
Поставщики
Реальная конкуренция в отрасли
Соперничество между действующими фирмами
Конкуренты в секторе
Потенциальные конкуренты
Проектный и процессный подход с максимумом инструментов
Проектный подход/ радикальные процессные инструменты-реинжиниринг
Нерадикальные- управление качеством
Новые продукта/услуги
Структура/бизнес-процессы
Реализация стратегии
Контроль системы антикризисного управления финансами
контроль выполнения программы выхода из финансового кризиса
ликвидация негативных последствий финансового кризиса
определение эффективности системы и пересмотр ее параметров
Мониторинг и анализ совокупности факторов, приводящих к кризисному состоянию
определение кризисного поля
разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению кризиса
диагностика и анализ объектов кризисного поля
установление масштабов кризисного финансового состояния
Формирование и реализация комплексной системы антикризисного управления финансами
оценка финансовых возможностей корпорации по преодолению кризиса
определение направлений и инструментов финансовой стабилизации
реализация программы выхода из финансового кризиса