Перспективные формы организации

Введение
1. Распределения власти и полномочий в организации как основа перспективных форм организации
1.1. Тенденции развития власти в организации как фактор эволюции форм организации
1.2. Эволюция форм организации
1.3. Перспективные формы организации власти и полномочий в современных организациях
2. Разработка перспективной формы организации ООО «Лордекс»
2.1.Характеристика ООО «Лордекс»
2.2. Анализ существующей формы организации
2.3. Перспективное изменение формы организации
Заключение
Список литературы

Представление о дивизональной формы организации ООО «Лордекс» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети.  В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка
В рамках проекта совершенствования формы организации ООО «Лордекс» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо. Преимущества такого изменения формы организации ООО «Лордекс» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.
Процесс реформирования существующей формы организации управления ООО «Лордекс» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.
Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:
1. Дерасслоение системы управления ООО «Лордекс»;
2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «Лордекс».
Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Лордекс».
При формировании принципиальной схемы формы организации ООО «Лордекс» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:
создание органической системы управления;
ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);
формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «Лордекс».
Рис. 2.2. Проектная форма организации ООО «Лордекс»
Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Лордекс»» из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.
Меры по проведению дерасслоения системы ООО «Лордекс» путем проведения реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.
Тактика проведения организационных преобразований реализуется согласно модели «10 шагов успешных изменений», предусматривающей последовательность, итеративность и контроль результативности через обратную связь. Состав мероприятий и сроки их исполнения согласно модели планируются и формируются в виде проекта внедрения организационных преобразований.
Основными средствами реализации данного мероприятия являются:
внедрение элементов организационной культуры эдхократического типа;
опора на менеджеров среднего звена, как носителей ключевых функциональных компетенций;
адаптация системы управления и связанной с ней системой мотивации
менеджеров среднего звена (на основе «дерева» целей), вариантом которой может быть система MBO (managing by objectives) – система управления по целям.
Нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Лордекс» со смежными подразделениями, их новые функций, задач и расширения полномочий.
Заключение
В первой главе были обобщены теоретические аспекты перспективных форм организации. Обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей.
Во второй главе были проведен анализ современной формы организации ООО «Лордекс».
Можно выделить следующие возможности современной формы организации ООО «Лордекс»:
Отделение оперативного управления от стратегического. Менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении.
Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды.
Дивизионы сконцентрированы на продукте, потребителе или регионе. Это позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде, как приближена к ней любая специализированная компания.
Дивизионы ориентированы на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона.
Улучшение коммуникаций внутри дивизиона.
Личный рост руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и их полномочий.
Существуют следующие угрозы формы организации ООО «Лордекс»
Упрощение верхней иерархии – теоретическое допущение. Практика введения структуры приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы.
Конфликт целей высшего менеджмента. Интересы высшего руководства и интересы региональных представительств никогда не совпадают.
Конфликты между представительствами, особенно – в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.
Ослабление горизонтальных связей в организации, кризис горизонтальной коммуникации. Деятельность координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом.
Кризис централизованного распределения ресурсов. Усиление регионального подразделения означает, что ресурсы, необходимые организации в целом, закреплены за конкретными подразделением.
Увеличение издержек на менеджмент. Издержки возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала, дублирования одних и тех же функций в разных подразделениях, общего повышения затрат на содержание управления.
Усложнение иерархии внутри системы, поскольку расширяется число его функций и полномочий и поскольку при этом управляется линейно-функционально.
Ограничение личного роста специалистов внутри системы. «Социальные лифты» работают только внутри подраздления, численность которого не так велика, как численность организации в целом.
Выявленные в первой главе данной работы перспективные формы организации позволяют предложить реорганизовать существующую форму организации на основе дивизионной концепции управления.
Представление о дивизональной формы организации ООО «Лордекс» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети.  В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом  становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка
В рамках проекта совершенствования формы организации ООО «Лордекс» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо. Преимущества такого изменения формы организации ООО «Лордекс» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.
Список литературы
Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2011. - N 2. - С.66-70.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2011. - N 7. - C.181-191.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Пригожин А.И. Организации: системы и люди. М.: Прогресс, 2012.
Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
Титов В. О построении согласованной системы показателей внутрифирменного управления // Пробл. теории и практики управл. - 2006. - N 6. - С.106-111.
Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 4. - С.96-101.
Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.
Харрипттон, Дж. Совершенство управления изменениями / Дж. Харрипттон. – М. : Стандарт и качество, 2008.
Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием // Пробл. теории и практики управл. - 2006. - N 2. - C.97-103.
Управление предприятием с применением его системной модели / Е.В.Распопов, Г.И.Погорелов, К.А.Конев, Г.Г.Куликов // Методы менеджмента качества. - 2006. - N 2. - С.26-30.
Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В.Якубовский, М.А.Матохин // Регион: экономика и социология. - 2009. - N 4. - С.249-258.

Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 9. - С.43-50.
Пригожин А.И. Организации: системы и люди. М.: Прогресс, 2012. С. 88
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В.Якубовский, М.А.Матохин // Регион: экономика и социология. - 2009. - N 4. - С.249-258.
Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В.Якубовский, М.А.Матохин // Регион: экономика и социология. - 2009. - N 4. - С.249-258.
Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В.Якубовский, М.А.Матохин // Регион: экономика и социология. - 2009. - N 4. - С.249-258.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
2
Генеральный директор ООО «Лордекс»
Собрание учредителей ООО «Лордекс»
Заместители ГД по:
Стратегическому развитию;
Финансам;
Персоналу;
Коммерции
производственный дивизион
дивизион продаж и обслуживания
Руководитель филиальной сети в регионах
Отдел продаж
Центральные офисы продаж: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта
Отдел закупок
Бухгалтерия
Логистика
Представительства на основе обособленных юр.лиц в регионах
Склад
Производственные подразделения
Центрального офиса
Региональная сеть ООО «Лордекс»
Управляющий центр: Администрации ООО «Лордекс»
Складское хозяйство
Отдел продаж
Отдел выдачи
Представительства в регионах: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта; 6-8 складских рабочих
Складское хозяйство
Отдел выдачи
Отдел продаж
Служба управления персоналом
Коммерческая служба
Бухгалтерия
Генеральный директор