Формирование кадровой политики в условиях реструктуризации компании

Введение
Глава 1 Теоретические основы формирования кадровой политики в условиях реструктуризации предприятия
1.1 Кадровая политика предприятия
1.2 Этапы проектирования кадровой политики в условиях реструктуризации предприятия
1.3 Кадровые стратегии в условиях реструктуризации предприятия
Глава 2 Анализ влияния реструктуризации кадровой политики на примере ООО «Стрелец»
2.1 Общая характеристика деятельности ресторана ООО «Стрелец»
2.2 Анализ структуры предприятия и характер спроса на квалифицированные кадры
2.3 Анализ кадровой политики кадров реструктурируемого предприятия
Глава 3 Основные направления повышения эффективности формирования кадровой политики реструктурируемого предприятия
3.1 Планирование кадрового обеспечения реструктурируемого предприятия
3.2 Совершенствование кадровой политики путем внедрения программы адаптации персонала
3.3 Совершенствование кадровой политики путем внедрения системы обучение и морального стимулирования работников ресторана
3.4 Оценка затрат на предлагаемые мероприятия
Заключение
Список литературы

Основными задачами формирования унифицированной системы грейдов являются:
Построение иерархически упорядоченной совокупности групп рабочих мест (системы грейдов), сходных по значимости для компании и, соответственно, по размеру заработной платы.
Формирование универсальной методики оценки, позволяющей включить в систему грейдов рабочее место, имеющее уникальное, либо не встречающееся в классификаторе сочетание признаков компенсируемых факторов.
Формирование классификатора типовых рабочих мест, основанного на описании специфичных сочетаний признаков компенсируемых факторов, характеризующих рабочее место вне зависимости от его функциональной принадлежности и вида деятельности.
В состав вознаграждения, соответствующего уровню рабочего места в системе грейдов входят следующие элементы общего материального вознаграждения:
базовая заработная плата (оклад, тариф);
премиальные выплаты за достижение результатов по основной деятельности в рамках рабочего места.
2. Не включаются:
дополнительные выплаты, т.к. они компенсируют труд работников в условиях, отличающихся от «нормальных», и могут варьироваться для одинаковых рабочих мест;
премиальные выплаты за выполнение дополнительных задач, не входящих в состав основной деятельности;
социальные программы, т.к. они зависят от социальных характеристик конкретного работника, а не от стандартных условий выполнения его основных обязанностей.
В ресторане ООО «Стрелец» формирование грейдов может осуществляться в соответствии со следующими принципами:
Группы рабочих мест характеризуются близкими значениями заработных плат.
Рабочие места одного подразделения, отличающиеся по квалификационным признакам, распределяются по разным группам.
Количество грейдов в системе определяется, как минимальное из возможных.
Грейдом номер один обозначается группа рабочих мест с минимальными значениями размера заработной платы. Максимальный номер грейда – у группы, приносящей наибольший вклад в деятельность ресторана ООО «Стрелец».
Формирование системы грейдов в ресторане ООО «Стрелец» должно осуществляться поэтапно:
Формирование требований к каждой должности, определение факторов.
Распределение факторов по различным уровням (ранжирование).
Проведение оценки на каждом уровне.
Оценка веса фактора.
Расчет баллов по каждой позиции.
Распределение баллов по грейдам.
Определение окладов для каждой должности и проведение расчета вилки зарплат да.
1. Определение требований к должностям, уточнение факторов. Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Для оценки должностей могут быть выделены следующие факторы:
управление сотрудниками;
ответственность;
самостоятельность в работе;
опыт работы;
уровень специальных знаний (квалификация);
уровень контактов;
сложность работы;
цена ошибки.
Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т.е. весь персонал ресторана ООО «Стрелец» должен оцениваться по одному набору критериев оценки.
2. Распределение факторов по уровням (ранжирование). Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым.
Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью проводится оценка. В ресторане ООО «Стрелец» для описания факторов можно выделеть шесть уровней сложности: А, В, С, D, E, F (Приложение 2).
3. Оценка каждого уровня. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому оценим уровни следующим образом: А – 1 балл; В – 2 балла; С – 3 балла; D – 4 балла; E – 5 баллов; F – 6 баллов.
4. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для компании. Для ресторана ООО «Стрелец» оценивается значимость фактора по пятибалльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5.
Итогом третьего и четвертого этапов создания системы грейдов, может быть таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 3.1).
Таблица 8 - Факторы оценки и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу для бармена (разработано автором)
Фактор оценки Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах Значимость факторапо 5-балльной шкале Итоговый
балл по фактору A1 B2 C3 D4 E5 F6 Управление сотрудниками 1 1 1 Ответственность 3 3 9 Самостоятельность в работе 4 3 12 Опыт работы 3 4 12 Уровень специальных знаний (квалификация) 3 3 9 Уровень контактов 6 3 18 Сложность работы 2 2 4 Цена ошибки 3 4 12 Суммарный балл 77
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.
5. Расчеты количества баллов для каждой должности осуществляются по следующим формулам (рис. 3.1).
Рисунок 15 - Формулы расчетов количества баллов
6. Распределение баллов по грейдам. В итоге распределения должности структурируются иерархически в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. Должности структурируются по грейдам на основании набора приблизительно равного количества баллов, по выполняемым функциям и в зависимости от степени важности указанной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности.
Если провести расчеты, описанные выше, в ресторане ООО «Стрелец» получится 9 грейдов. На данном этапе становится очевидно, что грейды – это такие показатели, которые распределяются по интервалам (по баллам и по окладам) на основании заданных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).
Теперь нужно «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. Как уже упоминалось, вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов; в 8-й – от 171 до 190 баллов; в 7-й – от 136 до 170 баллов; в 6-й – от 101 до 135 баллов; в 5-й – от 81 до 100 баллов; в 4-й – от 66 до 80 баллов; в 3-й – от 46 до 65 баллов; во 2-й – от 26 до 45 баллов; в 1-й – от 8 до 25 баллов.
7. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ.
При этом необходимо учитывать:
внутрикорпоративную политику ресторана ООО «Стрелец» ;
финансовое положение и потенциал ресторана ООО «Стрелец» ;
ситуацию на рынке труда.
Поскольку в ресторане ООО «Стрелец» штат не очень большой (79 человек), тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.
Рынок труда анализируется для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность в других крупных торговых предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с главным бухгалтером ресторана ООО «Стрелец». Нижняя граница вилки оклада, т.е. минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности.
Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.
Размер диапазонов зависит от представления руководства ресторана ООО «Стрелец» о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки могут являться категориями профессионального роста (рис. 3.2).
Рисунок 16 - Возможные диапазоны вилки должностного оклада
Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального, автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность ресторана ООО «Стрелец» на рынке труда. В свою очередь, 30% диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.
Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, т.е. не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты. Итогом работы становится типовой формат таблицы.
«Таблица 9 - Таблица грейдов оценки должностей»
Грейд Баллы
Должность, разряд
Категория персонала
Размер заработной платы, тыс. руб. Премия,
%
Мини
мум Сред
нее Макси
мум 1 8-25 Мойщицы посуды, охранники Вспомога
тельный персонал 10,0 11,0 12,0 До 10 2 26-45 Работники кухни Вспомога
тельный персонал 11,0 12,0 13,0 До 10 3 46-65 Рядовые официанты Основной персонал 15,0 16,0 17,0 До 25
4

66-80
Старшие официанты Основной персонал 16,0 17,0 18,0 До 30 Бармены
Калькулятор
Менеджер по кадрам Основной персонал 17,0 18,0 19,0 До 30
5

81-100 Арт-менеджер
Дизайнер
Бухгалтер
Инженеры Основной персонал 20,0 21,0 22,0 До 35 Сомелье
Кальянщик Основной персонал 21,0 22,0 23,0 До 35
6

101-135 Повара
Кондитеры Основной персонал 24,0 25,0 26,0 До 35 20,0 22,0 24,0 До 35 Начальник ИТС Менеджеры залов
PR-директор Управлен
ческий персонал 22,0 24,0 26,0 До 35
7

136-170 Шеф-кондитер
Специа
лист 44,0 46,0 48,0 До 40 Главный бухгалтер 46,0 48,0 50,0 До 40 8
171-190 Шеф-повар Специа
лист 51,0 53,0 54,0 До 40 9 191-240 Управляю
щий рестораном Управлен
ческий
персонал 56,0 58,0 60,0 До 40
В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому работнику ресторана ООО «Стрелец» присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы. Таким образом, система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в ресторане ООО «Стрелец». Главное достоинство системы, с точки зрения работника, – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.
Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), но она предназначена для расчета результативности труда в процентах.
Как показал проведенный анализ системы оплаты труда, существующая квартальная премиальная система охватывает в основном административно-управленческий персонал и не может в полной степени удовлетворять потребности основного персонала. Получается, что повара и кондитеры не включены в состав стимулирующих схем, и не заинтересованы в динамичном развитии ресторана ООО «Стрелец», поскольку в любом случае их заработная плата остается неизменным, а доход официантов и барменов складывается, в основном, из чаевых. Для таких сотрудников необходимо разработать положение о ежемесячном премировании посредством проведения гибкой политики материального стимулирования в рамках системы управления по целям. Планирование месячных целей должно ориентироваться на достижение месячных финансово-экономических показателей деятельности ресторана ООО «Стрелец».
На основании месячного плана-отчета по KPI/целям формируются планы-отчеты по целям работников компании. Планы-отчеты по целям составляются для каждого сотрудника. Месячная премия может быть начислена и выплачена работникам при условии выполнения основных финансово-экономических показателей месячного бюджета ресторана ООО «Стрелец» (таблица).
Таблица 10 - Пример расчета премии
Существующая система Предлагаемые изменения Расчет премии Ставка за норма/часов* количество норма/часов
*20% Ставка за н/ч*кол-во н/ч*10% Фиксирована Ставка за н/ч* кол-во н/ч*20% Зависит от личного вклада работника Ставка за н/ч*кол-во н/ч*20% Зависит от результатов работы ресторана в целом Ставка в размере 40% от оклада зависит от результатов работы Поощрительный характер премии Основания для выплаты или невыплаты В случае простоя, несвоевременного выполнения работ, допущении неисправимого брака, нарушении трудовой дисциплины, некачественной работы, несоблюдении
правил техники безопасности премия может быть уменьшена, либо не начисляется вообще. Характер премии – наказательный По результатам работы выплачивается премия в размере 40% от оклада:
за перевыполнение плана, сокращение срока выпуска продукции работнику начисляется премия 20%;
часть премиальных выплат (20% от оклада) зависит от перевыполнения плана реализации компании в целом.
Премия носит поощрительный характер
Периодичность выплат Ежемесячно Ежеквартально
С введением новой системы оплаты труда , руководству ресторана ООО «Стрелец» будет значительно проще принимать решения относительно индексации заработной платы, а также легче администрировать корпоративную систему материального стимулирования. Создав эффективную систему грейдов, руководство ресторана должно получить инструмент влияния на персонал: на оклады, премии и социальный пакет.
Сплоченная команда является одним из ключевых условий эффективного решения задач руководства ресторана ООО «Стрелец» . Основными деловыми качествами команды являются: профессионализм, активность, готовность к обоснованному риску, осознанная ответственность за ход и результаты решения задачи, взаимопонимание и готовность к продуктивному взаимодействию. Команда не рождается сама по себе, а является результатом всестороннего осмысления возможного характера решения предстоящих задач управляющего рестораном и менеджеров залов.
Поэтому ресторану ООО «Стрелец» необходима реализация программы по активному командообразованию, которая может включать в себя тренинг, целью которого является овладение необходимыми коммуникативными навыками работы и выработка позитивных установок, позволяющих эффективно взаимодействовать с коллегами и посетителями ресторана.
В тренинге предлагаемом для ресторана ООО «Стрелец» может участвовать минимально 8-10 человек. Участники делятся на команды, всего в тренинге может быть 2-5 команд. Тематический план тренинга:
1. Знакомство. Цели и правила работы группы. 3 часа.
2. Коммуникативная компетентность. 3 ч.
3. Приемы активного слушания. 3 часа.
4. Навыки саморегуляции в общении. 3 часа.
5. Способы разрешения конфликта. 3 часа.
6. Завершение работы группы. Подведение итогов. 3 часа.
Для улучшения социально-психологического климата в ресторане ООО «Стрелец» также необходимо проведение следующих тренингов:
Тренинг «Стрессоустойчивости» – стратегия обучения, результатом которой является стабилизация внутреннего состояния и рост потенциальных способностей личности в различных аспектах жизнедеятельности. Полученный набор практических приемов применения для различных сфер жизнедеятельности, но превалирующей является профессиональная сфера.
Тренинг «Управление эмоциональным состоянием». Данный тренинг позволяет участникам понять природу возникновения тех или иных эмоций, получить позитивный опыт эмоциональных переживаний и научиться управлять собственным «эмоциональным состоянием».
Тренинг «Развития позитивного восприятия». Этот тренинг позволяет руководителям и сотрудникам ресторана «Марис» лучше понять себя, осознать свои сильные и слабые стороны и научиться их использовать в различных ситуациях общения. Упражнения на тренинге направлены на самораскрытие и развитие позитивного восприятия себя и окружающих.
Тренинг «Развитие творческого потенциала». Ежедневно люди сталкиваются с различными принципами и закономерностями, которые абсолютно необходимы, но именно они накладывают рамки на человеческое мышление. Данный тренинг позволяет расширить эти рамки и раскрыть свой творческий потенциал. Свежий взгляд на вещи часто помогает руководителям ресторана по другому взглянуть на свою работу, которую они раньше считали рутинной и найти новые пути решения привычных задач.
Таким образом, применение тренинговой программы по командообразованию в практической деятельности ресторана ООО «Стрелец» имеет следующие преимущества:
Программа носит комплексный характер: включает в себя как информационную составляющую, так и эмоциональную. Также важно практическое закрепление полученных знаний и приобретенных навыков (тренинговые упражнения, ролевые игры).
Программа воздействует на психологический климат в коллективе, сплоченность и структуру взаимодействий в команде.
Также весьма интересна программа сервиса «YES I CAN», разработанная для гостиничного и ресторанного бизнеса. Само название несет положительный заряд, дает очень мощный старт: не просто «Я попробую, я постараюсь», а «Да, я могу!». Человек, если он хотя бы про себя произносит эту фразу, становится приверженным тому, что он обещал.
Существует уже четвертое поколение этой программы и каждый раз, когда разрабатывается ее новый вариант, ее переводят на русский язык, адаптируют к нашим условиям. Последний вариант этой программы называется «Искреннее гостеприимство». В русском языке это немного звучит как «масло масленое», но гостеприимство здесь имеется в виду как качество обслуживания клиентов.
Моральное стимулирование персонала. В ресторане ООО «Стрелец». Одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы персонала ресторана ООО «Стрелец».
Проведенный анализ показал недостаточную объективность оценки результативности труда работников ресторана ООО «Стрелец». Сотрудникам должно быть ясно, что они делают, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняют свою работу, поскольку работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы.
Для повышения мотивации работников ресторана ООО «Стрелец» можно поступить следующим образом: определять цели для работника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения при ее достижении. Критерии оценки должны быть понятны обеим сторонам. Будет оцениваться, что сделал человек и как он это сделал.
Обязательной частью оценки должен стать план развития сотрудника, отражающий, какие знания работнику ресторана ООО «Стрелец» нужно приобрести в своей специальности, что ему следует освоить, чтобы выполнять работу еще лучше. Такой план сотрудник ресторана должен составлять совместно с менеджером залов, может включать специальные тренинги, участвуя в которых работники получат новые знания и овладеют новыми навыками.
Для работников высокого уровня в ресторане ООО «Стрелец» должна присутствовать какая-то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работы. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, что очень актуально в данный момент, когда в ресторанном бизнесе ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.
Практически у каждого человека есть амбиции и желание стать лучшим. Поэтому необходимо использовать такие методы поощрения, как похвала, награждение почетными грамотами и значками за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, достигнутые успехи, улучшение качества работы и обслуживания, например, выбор «работника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, – этот фактор перестанет быть стимулирующим: вскоре коллектив поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие будут потеряны.
Для популяризации данных методов поощрения необходимо создание «Доски почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях работников ресторана ООО «Стрелец» . Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки, мойщицам посуды – за исключительно чистые тарелки, менеджерам залов – за грамотное урегулирование какой-нибудь особенной конфликтной ситуации, официантам – за быстрое обслуживание, поварам – за новое блюдо, а кондитерам – за изысканный торт.
Здесь также можно вывешивать статьи и отзывы посетителей из Интернета, где упоминается ресторана ООО «Стрелец», работа его сотрудников. Ежеквартально можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешивать на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения работники должны получать премии.
Еще одним способом проявления внимания к каждому сотруднику ресторана является поздравление работников с днем рождения в нетрадиционной форме – можно выпустить стенгазету, сделать дружеский шарж, сделать подарок в складчину, приготовить необычное блюдо. Все зависит от фантазии сотрудников. Внимательное отношение со стороны коллег и руководства ресторана мотивирует сотрудника на повышение лояльности. Если у работника юбилей, то необходимо официальное поздравление от руководства ресторана ООО «Стрелец».
Обязательно нужно проводить корпоративные и другие праздники, в частности, спортивные командные игры. В последнее время очень популярен пейнтбол. Главное придумать что-то интересное, задействовать в этом процессе молодежь, что поможет сплочению коллектива, дополнительному общению, а не только по рабочим вопросам.
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе ресторана ООО «Стрелец».
Управляющий рестораном, руководители отделов и менеджеры залов как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, а также
Таким образом, в области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в ресторане ООО «Стрелец», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.
3.4. Оценка затрат на предлагаемые мероприятия
Для реализации мероприятий затраты по повышению кадрового потенциала в ресторане ООО «Стрелец» складывались из следующих показателей (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):
Определение требований к должностям по методике грейдинга (46 часов) – 13800 руб.
Ранжирование факторов (12 часов) – 3600 руб.
Расчеты количества баллов для каждой должности (42 часа) – 12600 руб.
Распределение баллов по грейдам и расчет вилок окладов (18 часов) – 5400 руб.
Затраты на проведение спортивных и корпоративных праздников – 155300 руб.
Организация тренинговой программы – 34700 руб.
Затраты на реализацию методов морального стимулирования – 28900 руб.
Итого затраты составили 254300 руб. в год.
Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Для реализации мероприятий затраты по повышению кадрового потенциала в ресторане ООО «Стрелец» складывались из следующих показателей (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):
Определение требований к должностям по методике грейдинга (46 часов) – 13800 руб.
Ранжирование факторов (12 часов) – 3600 руб.
Расчеты количества баллов для каждой должности (42 часа) – 12600 руб.
Распределение баллов по грейдам и расчет вилок окладов (18 часов) – 5400 руб.
Затраты на проведение спортивных и корпоративных праздников – 155300 руб.
Организация тренинговой программы – 34700 руб.
Затраты на реализацию методов морального стимулирования – 28900 руб.
Итого затраты составили 254300 руб. в год.
Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Коэффициент выбытия кадров Квк:
Квк = Рув / Р * 100%, (1)
где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Квк = 4 / 79 * 100% = 5,06%
Коэффициент приема кадров Кпк:
Кпк = Рпк / Р * 100%, (2)
где: Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Кпк = Рпк / Р * 100% = 10/79 * 100% = 12,6%
Коэффициент стабильности кадров Кск:
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 % (3)
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 % = 83
Уровень текучести кадров Утк.
Утк = Рув / Р * 100% = 4 / 79 * 100 % = 5,06%
Таблица 11 - Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
(разработано автором)
Показатели 2011 год
(факт) 2012 год
(план) Изменение Коэффициент выбытия кадров Квк, % 13,79 5,06 -8,73 Коэффициент приема кадров Кпк, % 10,34 12,6 2,26 Коэффициент стабильности кадров Кск, % 76 83 7 Уровень текучести кадров Утк, % 13,79 5,06 -8,73 Прибыль 10250000 13837500 3587500 Таким образом, по данным таблицы 3.4 видна положительная динамика показателей эффективности управления кадрами: прогнозируется уменьшение показателя выбытия кадров, уровень текучести кадров, увеличивается значение коэффициентов приема и стабильности кадров.
Также по результатам реализации мероприятий прогнозируется увеличение выручки на 35%.
Заключение
Эффективное управление кадрами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2015г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление кадрами »: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.
Необходимость перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.
Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.
Службы управления кадрами должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников управления кадрами, так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.
В качестве мероприятий по совершенствованию работы с персоналом ООО «Стрелец» были предложены меры материального и нематериального стимулирования, в частности, введение премий для сотрудников с наибольшими показателями, тренинги для персонала, повышение степени вовлеченности сотрудников в общее дело.
Оценка эффективности мероприятий показала положительную динамику, прогнозируется уменьшение показателя выбытия кадров, уровень текучести кадров, увеличивается значение коэффициентов приема и стабильности кадров.
Также по результатам реализации мероприятий прогнозируется увеличение выручки на 35%.
Список литературы
Федеральный Закон №131 от 6.10.2003 г. «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации
Федеральный Закон №94 от 21.07.2005 г. «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»
Федеральный закон № 119 «Об основах государственной службы РФ»
Указ Президента РФ от 1.12.95 №1208 (ред. от 6.02.96 №152) «О Совете по вопросам государственной службы при Президенте Российской Федерации» // Консультант Плюс
The role of the universities in the Europe of knowledge. Commission of the European Communities. Brussels, 05.02.2003. По: Лукичев Г. США и Европейский союз: конкуренция в образовании и исследованиях // В мире науки. 2003. N 10. С. 17.
The role of the universities in the Europe of knowledge. Commission of the European Communities. Brussels, 05.02.2003. По: Лукичев Г. США и Европейский союз: конкуренция в образовании и исследованиях // В мире науки. 2003. N 10. С. 17.
Атаманчук Г.В., Теория государственного управления. 4-е изд. М.: РАГС, 2009. - 584 с.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007. – 765с.
Барлоу Д. Сервис, ориентированный на бренд: новое конкурентное преимущество / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2007. 271 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
Воронов М.М., Манохин С.И. Муниципальное управление. М.: Издательство «НЕВА», 2009. – 287 с.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2009. – 448 с.
Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. - М. «Дело», 2010. – 289 с.
Деслер Г. Управление кадрами . – М.:Проспект, 2008. – 304 с.
Дмитриев А.Г., Усманов Б.Ф., Шелейнов Н.И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. – М: РГГУ, 2008. – 277 с.
Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулировании и развитие персонала: Учеб. – методич. Комплекс. – Новосибирск: СибАГС, 2007.-с.99
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.
Зайцева О.Н., Радугин .А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2006. -с.286-311.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2005 – 288 с. – (Серия «Бизнес на 100%»).
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом// "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 1
Кибанов А. «Управление кадрами », М. «Инфра-М», 2004г.
Кнорринг В.. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004г.
Ковалев А. И., Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. « Центр экономики и маркетинга» 2004г.
Комкова Г.Н., Крохина Ю.А., Новоселов В.И. Государственная власть и местного самоуправления в Российской Федерации - Саратов: под общ. ред. Новоселова В.И., 2005. – 289 с.
Котлер Ф.. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004г.
Коул Д. Управление кадрами в современных организациях.-М.: Вершина, 2009. – 736 с.
Красовский Ю.. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003г.
Крутик А., Пименова А.. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2005г.
Лукичев Г. США и Европейский союз: конкуренция в образовании и исследованиях // В мире науки. 2003. N 10. С. 16.
Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003г.
Макарова М.Е., Смирнова Е.Е. Значение и ценности сильного страхового корпоративного бренда для целевой аудитории // Сервис+. 2010. N 1.
Маслов Е. В. Управление кадрами предприятия. - М. – Новосибирск: Тор, 2011. – 299 с.
Мишин В., Моисеева Ю. Мотивация инновационной деятельности управленческого персонала по реструктуризации предприятий// "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 8
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2009. – 224 с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 240 с. (Серия «Новые технологии»)
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление кадрами . - М.: Финстатинформ, 2010. – 298 с.
Погодина Г. Кадровая политика, или Делаем ставку на "человеческий фактор" в компании // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2011. N 4. С. 88 - 92.
Технология розничной торговли: Учеб. пособие для образоват. учреждений нач. проф. образования / Л.А.Брагин, И.Б.Стукалова, С.С.Шипилова и др.; Под ред. Л.А.Брагина. - М.: Академия, 2006. - 297 с.
Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. - М.: Наука, 2008.- 542 с.
Травин В. В. Модуль 3. Мотивационный менеджмент. 4-е изд. - М.: Дело, 2009.- 128 с.
Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. – 298 с.
Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2004. – 336 с.
Управление кадрами организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Управление кадрами организации: практикум: учеб. пособие. под ред. А. Я. Кибанова.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Экзамен, 2008.- 365 с.
Управление кадрами организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. – 299 с.
Управление кадрами . Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина. - М.: Инфра, 2005. – 209 с.
Управление кадрами : учеб. для вузов. под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007.- 560 с.
Управление кадрами : учеб. пособие. Под ред. проф. П. Э. Шлендера.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 320 с.
Управление кадрами : Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2009. – 298 с.
Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление кадрами организации: учебное пособие для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КноРус, 2008.- 512 с.
Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление кадрами организации: учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2007.- 416 с.
Херцберг Ф. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007.- 240 с.
Цветаев В.М. Управление кадрами . СПб: Питер, 2012. - 256 с.
Приложения
Приложение 1
Ключевые факторы оценки должностей
Уровни фактора Описание уровня Фактор 1. Управление сотрудниками A Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками B Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи C Координация действий рабочей группы (2–3 человека) D Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость к