Управление дебиторской задолженностью на предприятии

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
1.1. Сущность и значение дебиторской задолженности
1.2. Влияние дебиторской задолженности на финансовое состояние предприятия
1.3. Система управления дебиторской задолженностью
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
В ООО «БИЗНЕС СЕРВИС ИНТЕРНЕШНЛ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Анализ состояния дебиторской задолженности
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ ООО «БИЗНЕС СЕРВИС ИНТЕРНЕШНЛ»
3.1. Основные направления управления дебиторской задолженностью
3.2. Оценка экономической целесообразности
предлагаемых мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Оно направлено на оптимизацию общего размера дебиторской задолженности и обеспечение своевременной инкассации долга.В современной хозяйственной практике дебиторскую задолженность можно классифицировать по следующим видам:дебиторская задолженность за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не наступил;дебиторская задолженность за товары, работы, услуги, не оплаченные в срок;дебиторская задолженность по векселям полученным;дебиторская задолженность по расчетам с бюджетом;дебиторская задолженность по расчетам с персоналом;прочие виды дебиторской задолженности.По перечисленным видам рекомендуется составлять таблицу, в которой будет видно преобладание того или иного вида дебиторской задолженности.Для создания политики управления дебиторской задолженностью ООО «БСИ» установим этапы ее формирования.По данным аналитических отчетов выявлено, что необходима оптимизация общего размера дебиторской задолженности ООО «БСИ», чему будут способствовать следующие направления политики управления финансами.Первым этапом является анализ дебиторской задолженности за предшествующие годы.На основе проведенного в главе 2 анализа разработаем принципы кредитной политики по отношению к покупателям, чтобы улучшить финансовое состояние ООО «БСИ» и уменьшить риски инфляционных потерь за счет замедления инкассации дебиторской задолженности.До сих пор в руководстве ООО «БСИ» не наблюдалось шагов к формированию данных принципов.Фактически в ООО реализуется агрессивный тип политики кредитования покупателей, который в конечном счете ведет к негативным последствиям. В свою очередь, кредиторы ООО «БСИ» делают жестче режим кредитования – требуют предоплаты. Нарушается финансовое равновесие между оборотом дебиторской задолженности и кредиторской задолженности. В связи с этим необходимо пересмотреть политику кредитования.Для ООО «БСИ» наиболее приемлемым является принцип продажи своей продукции с отсрочкой платежа клиентам, которые достаточно давно являются его покупателями. Этот кредит обязательно при невозможности заплатить клиентом должен предоставляться сроком только до 1 месяца, так как специфика работы ООО «БСИ» требует постоянного «присутствия» денег в ликвидной форме. Это обеспечит средний уровень кредитного риска предприятия. Такая кредитная политика называется «умеренной». Она в целом отвечает интересам субъекта хозяйствования, так как не сдерживает объемы сбыта и позволяет контролировать риск инфляционных потерь.При вводе в действие данного принципа анализируемого субъекта хозяйствования рекомендуется сформировать процедуру инкассации дебиторской задолженности: сроки и формы напоминаний о дате платежей покупателям (приемлема периодичность 1 раз в неделю); возможность пролонгирования долга с начислением процентов по ставке рефинансирования Банка России; обязательным является выработка условий возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.Далее необходимо построить эффективную систему контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности и поручить его проведение бухгалтеру ООО «БСИ» раз в месяц, а за это назначить ему материальное поощрений в размере 20% от оклада. Один раз в месяц необходимо давать поручение финансовому директору о проверке всех сроков возникновения и оплаты дебиторской задолженности по информации бухгалтера, который эти операции выполняет.Соответственно, необходимо провести ряд мероприятий по сокращению дебиторской задолженности.Мероприятия необходимо будет провести по двум направлениям. На первом направлении нужно провести зачет взаимных требований, а далее внедрим систему управления дебиторской задолженностью.1. По данным учета было определено, что на балансе ООО «БСИ» числится краткосрочная дебиторская задолженность (до 30 дней) в сумме 7552 тыс. руб. и долгосрочная дебиторская задолженность (свыше 6 месяцев) в сумме 4731 тыс. руб. По учетным данным установлено, что некоторые контрагенты предприятия являются одновременно и дебиторами и кредиторами. Данные о таких контрагентах представлены в таблице 9.Таблица 9Данные о задолженности контрагентов ООО «БСИ»на конец 2012 годаНаименование контрагентаДебиторская задолженность, тыс. руб.Кредиторская задолженность, тыс. руб.Сумма взаимозачета, тыс. руб.ООО «Мелроуз+»6431 198643ЗАО «Эрион-бест»7931 594793ООО «Ориентир-тайм»9751 740975Итого2 4114 5322 411Таким образом, в результате проведения зачета взаимных требований сумма дебиторской задолженности снизится на 2411 тыс. руб., что положительно скажется на структуре капитала, так как увеличит долю собственных средств, а соответственно и устойчивость предприятия. По расчетам экономистов, зачет взаимных требований позволяет ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности на 30% в среднем, коэффициент оборачиваемости составит 12,78 пункта (9,6*1,3), дебиторская задолженность составит 13941 тыс.руб. (16352-2411), при этом выручка от продаж будет равной 178166 тыс.руб. (12,78*13941), что выше показателя 2012 года на 2,2%, или на 3846 (178166/174320*100-100). На следующем этапе необходимо разработать комплекс мероприятий по управлению дебиторской задолженностью. Для управления задолженностью компании нужна различная информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и контроля дебиторской задолженности.В связи с этим, что касается предприятия ООО «БСИ», то для него наиболее целесообразно применить следующий план повышения качества управления задолженностью:А. Осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности, в частности обеспечить формирование данных об критических сроках оплаты и порядка соотнесения поступивших платежей с выставленными счетами;Б. Создание системы планирования поступления и расходования средств от дебиторов;В. Разработка эффективной кредитной политики, в частности определение цели, типа кредитной политики, определение стандартов оценки и разработка уровней ответственности;Г. Автоматизация управления дебиторской задолженностью.Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а также основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.Целью управления дебиторской задолженностью можно считать оптимизацию ее величины, поскольку на предприятие оказывает негативное влияние, как увеличение размера дебиторской и кредиторской задолженности, так и резкое ее снижение.А. Как уже отмечалось, на предприятии ООО «БСИ» в рамках плана по управлению дебиторской задолженностью в первую очередь необходимо осуществить построение системы учета и контроля дебиторской задолженности.Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая информация:данные о выставленных счетах, которые не оплачены на настоящий момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита);данные о возможности проведения взаимозачета. Получение данной информации может быть достигнуто за счет оптимизации регистров бухгалтерского учета дебиторской задолженности. Добавление в них дополнительных информативных реквизитов, с целью получения всей необходимой информации для управления задолженностью.Ключевым моментом в управлении дебиторской задолженностью является определение сроков кредита (предоставляемого покупателям) которые оказывают влияние на объемы продаж и получение денег. Например, предоставление более продолжительных сроков кредита, вероятно, увеличит объем продаж. Сроки кредита имеют прямое отношение к затратам и доходу, связанным с дебиторской задолженностью. Если сроки кредита жесткие, у компании будет меньше инвестированных денежных средств в дебиторскую задолженность и потерь от безнадежных долгов, но это может привести к снижению объемов продаж, уменьшению прибылей и негативной реакции покупателей. С другой стороны, если сроки кредита неконкретные, компания может добиться увеличения объемов продаж и большего дохода, но и рискует увеличить долю безнадежных долгов и большими затратами, связанными с тем, что малоэффективные покупатели затягивают оплату.Для оценки кредитной истории основных дебиторов на ООО «БСИ» на конец 2012 года было выделено пять основных показателей:период работы с покупателями - масштабом для измерения были взяты полугодия;объем накопленной дебиторской задолженности свыше одного квартала - для этого понадобилось предварительно провести построения реестра старения счетов основных дебиторов (таблица 10);среднемесячный объем продаж, который приходится на данного покупателя, за последние полгода.Таблица 10Реестр старения счетов дебиторов ООО «БСИ» на 01.01.2013 г.(тыс.руб.)№п/пНаименование дебитора0-30 дней30-60 дней60-90 днейсвыше 90 днейВсегоДоля, %123456781ООО«Мелроуз+»5998994995649382ЗАО«Эрион-бест»608760877,53ООО «Ориентир-тайм»194819482,44ООО «Люксоль»5597720827910,25ЗАО «Престиж»738673869,16ООО «Три-плюс»4576848730597ООО «Персона»89282435113630,88ЗАО «Колда»25887811361,4Продолжение таблицы 10123456789ООО «АРНА»4874870,6Прочие дебиторы493751934785263174123250,8Итого9172940553445935381166100,0 0Доля (%)11,38,86,673,3100,00Из данных таблицы 10 можно сделать вывод, что наибольшая доля дебиторской задолженности у субъекта хозяйствования ООО «Люксоль», которая включает задолженность сроком свыше квартала. Также наибольшую долю занимает прочая дебиторская задолженность – 50,8%.Таким образом, метод оценки кредитной истории дает возможность взвесить риски, которые связаны с предоставлением кредитов отдельным покупателям. Таким образом, на оптимизацию процесса учета дебиторской задолженности предприятие понесет расходы в сумме 100 тыс. руб. за разработку консалтинговой компанией «АудитИнвест» дополнений в бухгалтерские регистры с целью получения полной и подробной информации о дебиторской задолженности. Помимо этого 50 тыс. руб. будет стоить работа программиста за внесение дополнительных настроек в бухгалтерскую программу. В программе будут автоматически формироваться все необходимые данные, как о критических сроках оплаты, порядке сопоставления поступлений с выставленными счетами, а также будет формироваться все необходимая для управления дебиторской задолженностью информация, в частности реестр старения и т.д. Также для осуществления управления дебиторской задолженностью необходимо нанять в штат специалиста по управлению задолженностью. В его обязанности будет входить постоянный мониторинг задолженности, разработка мероприятий по ее оптимизации. Расходы на подбор персонала составят 2 тыс. руб., заработная плата составит 18 тыс. руб.. Соответственно в год расходы на содержание специалиста по управлению дебиторской задолженностью составят 350 тыс. руб. (из которых 300 тыс. руб. заработная плата, премия и страховые взносы и 50 тыс. прочие расходы (канцтовары и т.д.)). Расходы на оборудование рабочего места составят 100 тыс. руб. (45 тыс. руб. – компьютер, 15 тыс. руб. – офисная техника; 40 тыс. руб. – мебель).Б. Следующим этапом разработки эффективной системы управления дебиторской задолженностью на предприятии ООО «БСИ» является осуществление планирования поступления средств от дебиторов.Планирование поступлений будет осуществлять специалист по управлению задолженностью. Используя данные, формируемые в системе учета и контроля, о среднем времени просрочки платежа по контрагентам и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно повысить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов. Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в части прогнозирования поступлений и выбытия денежных средств. На внедрение и развитие системы планирования потребуются вложения в сумме 50 тыс. руб., в частности 15 тыс. руб. на обучение персонала и 35 тыс. руб. на создание и поддержание системы планирования.В. Следующим, одним из важнейших, элементом системы управления дебиторской задолженности является разработка кредитной политики. Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Для разработки и внедрения кредитной политики на предприятии ООО «БСИ» необходимо произвести оценку рынка, кредитной политики конкурентов, осуществить разработку собственной политики с учетом особенностей предприятия. В частности в рамках кредитной политики необходимо предусмотреть систему скидок:за досрочное погашение задолженности;скидки за большие объемы заказов;скидки при предоплате и др. Для этого необходимо обратиться в специализированную компанию. Стоимость разработки кредитной политики составит 70 тыс. руб. Для внедрения и реализации данной политики на предприятии необходимо провести обучение персонала. Затраты на обучение составят 30 тыс. руб. Расходы на проведение и поддержание кредитной политики составят 24 тыс. в год.В рамках кредитной политики нужно обязательно предусмотреть стандарты оценки покупателей. Также, в целях эффективного управления дебиторской задолженностью, необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между службами. На предприятии ООО «БСИ» всю работу с дебиторами ведет менеджер по продажам. Помимо общей работы с дебиторами, в его обязанности входит составление предупредительных писем, телефонные переговоры и другая предупредительная работа. В связи с этим необходимо не только распределить ответственность между подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской задолженностью сотрудников. Таким образом, реализация кредитной политики потребует расходов не только на создание и внедрение, но и на разрубку системы рейтингов контрагентов (100 тыс. руб.) и на разработку и внедрение системы распределения ответственности – 200 тыс. руб. (разработка, внедрение на предприятии, разработка новых должностных инструкций, обучение персонала).Г. Завершающим этапом создания эффективной системы управления дебиторской и кредиторской задолженностью является автоматизация управления дебиторской задолженностью.Для предприятия ООО «БСИ» целесообразно создавать программу учета и контроля дебиторской задолженности в Access. Этого будет вполне достаточно, чтобы контролировать дебиторскую задолженность 1000 клиентам, при этом ежедневно выставлялось порядка 100 счетов. Очевидно, что, для того чтобы система работала, необходимо постоянно обновлять данные о платежах, произведенных отгрузках и т.д.Для полной автоматизации управления дебиторской задолженностью необходимо 400 тыс. руб., в частности 300 тыс. руб. на разработку баз данных и 100 тыс. на поддержание работы программы.Обобщая все выше сказанное, на реализацию системы управления дебиторской задолженности потребуется проведение следующих затрат:150 тыс. руб. – расходы на оптимизацию системы учета;300 тыс. руб. – расходы на оплату труда и страховые взносы;2 тыс. руб. - расходы на подбор персонала;50 тыс. руб. – прочие расходы (канцтовары и т.д.);100 тыс. руб. - оборудование рабочего места;50 тыс. руб. – создание системы планирования;124 тыс. руб. – разработка и внедрение кредитной политики;100 тыс. руб. – разработка рейтинга контрагентов;200 тыс. руб. – создание системы распределения ответственности;400 тыс. руб. – автоматизация управления дебиторской задолженностью.Итого: 1 476 тыс. руб. Необходимо провести оценку экономической целесообразности предлагаемой системы управления задолженностью.3.2. Оценка экономической целесообразностипредлагаемых мероприятийДля ООО «БСИ» было предложено при построении кредитной политики применение системы скидок.Наиболее приемлемой выступает скидки при предоставлении отсрочки платежа клиентам, которые достаточно давно являются его покупателями. Этот кредит обязательно при невозможности заплатить клиентом должен предоставляться сроком до двух месяцев, так как специфика работы субъекта хозяйствования требует постоянного «присутствия» денег в ликвидной форме.Данный вариант будет предусматривать предоставление скидки в 4% при условии оплаты в 10-дневный срок при договорном сроке оплаты в 45 дней. Эффективность предоставления скидки будет рассчитана далее. Это обеспечит средний уровень кредитного риска предприятия. Такая кредитная политика называется «умеренной». Она в целом отвечает интересам субъекта хозяйствования, так как не сдерживает объемы сбыта и позволяет контролировать риск инфляционных потерь.При управлении дебиторской задолженности по условиям предоставления скидки: 4/10 net 30. Условия продаж: 4/10 net 30 означают: предприятие предоставляет скидку в 4% при условии оплаты в 10-дневный срок при договорном сроке оплаты в 30 дней.Примем, что инфляционный рост цен в среднем составляет 0,54% в месяц (исходя из уровня инфляции 6,5% в год).Найдем индекс цен (Iц) по формуле:, (9)где n – число, кратное 30 (период дебиторской задолженности делится на 30) [36, 245].Найдем индекс цен для старого варианта предоставления скидки в 3%, где средний срок задолженности был 3 месяца, следовательно, n = 90/30 = 3:= 1,05.При новом варианте предоставления скидки 4% предприятием индекс цен так будет равным 1,0417, так как срок будет 1,5 месяца (45 дней по условию); если предоставлять скидку 2,5% при сроке оплаты 60 дней, то индекс цен будет равен 1,0445; если предоставлять скидку 1% при оплате в 90 дней, то индекс цен равен 1,05. Так как норма рентабельности продукции (отношение прибыли к себестоимости) у субъекта хозяйствования в среднем составляет 9,05%(14469/(8995+150856)*100), то можно рассчитать также доход от альтернативных вложений капитала под данную рентабельность.Представим данное решение в таблице 11.Таблица 11Расчет эффекта от предоставления скидки по ООО «БСИ»ПоказателиПредоставление скидки по условию 4/10 net 45Предоставление скидки по условию 2,5/40 net 60Предоставление скидки по условию 1/70 net 90Предоставление старой скидки 3%Индекс цен1,04171,04451,051,05Коэффициент дисконтирования *0,9600,9570,952 0,952Потери от инфляции с каждой 1000 руб.1000-0,96*1000=41000-0,957*1000==491000-0,952*1000==481000-0,952*1000=48Потери от предоставления скидки с каждой 1000 руб.1000*4/100=401000*2,5/100=251000*1/100=101000*3/100=30Всего потери, руб.44745878Доход от альтернативных вложений капитала, руб.(1000-40)*0,095*0,96=88(1000-25)**0,095*0,957==89(1000-10)**0,095*0,957==90(1000-30)*0,095*0,952=88Финансовый результат, руб.88-44 = 4489-74=1590-58=3288-78=10*Коэффициент дисконтирования показывает временную стоимость денег. Так как в месяц инфляция составляет 0,0417%, то коэффициент дисконтирования: 1/1,0417 = 0,960; при инфляции 0,0445 коэффициент дисконтирования – 0,957. При старом варианте коэффициент дисконтирования: 1/1,05 = 0,952.Следовательно, из представленных в таблице 11 данных видно, что при предоставлении нового варианта скидки в 4% для ООО «БСИ» финансовый результат с каждой тысячи рублей будет положительным в размере 44 руб. (это самый выгодный вариант из трех представленных), а старый вариант 3%-ной скидки приносит с каждой тысячи в только10 руб.Эффект очевиден и соответствует выигрышу в размере 34 руб. (44-10).Несмотря на серьезные затраты на разработку системы управления дебиторской задолженности, планируется, что такая система позволит повысить объемы реализации предприятия на 1,5%. Прирост выручки ООО «БСИ» составит 2615 тыс. руб. (174320 тыс. руб. * 1,5%). Общий прирост выручки по предложенным мероприятиям (системы взаимозачетов и системы управления дебиторской задолженностью) составит 6461 тыс.руб. (3846+2615).Соответственно прирост прибыли от продаж составит 4985 тыс. руб. (6461 тыс. руб. – 1476 тыс. руб.). При этом налог на прибыль увеличится на 997 тыс. руб. (4985 тыс. руб.*20%). Соответственно прирост чистой прибыли составит 3988 тыс. руб. (4985-997).Полученные данные расчетов сведены в таблицу 12.Таблица 12Расчет эффекта от внедрения системы управлениязадолженностью ООО «БСИ» №ПоказательСумма, тыс. руб.1Прирост выручки64612Прирост затрат14763Прирост прибыли 49854Прирост налога на прибыль9975Прирост чистой прибыли3988Таким образом, внедрение предложенной системы управления задолженностью является высокоэффективным и экономически оправданным для данного предприятия. Внедрение указанных мероприятий по управлению дебиторской задолженностью позволяет получить дополнительную прибыль в сумме 3988 тыс.руб., что позволит улучшить показатели финансовой устойчивости предприятия. Данная сумма прибыли увеличит сумму собственного капитала и поступит на расчетные счета предприятий.ЗаключениеВ рамках данной работы рассмотрены основы управления дебиторской задолженностью субъектов хозяйствования на основе анализа в условиях рыночной экономики.Дебиторская задолженность в экономике выступает понятием многогранным. В современных условиях самым распространенным определением дебиторской задолженности является следующее: это сумма долгов, которые причитаются любому субъекту хозяйствования со стороны других субъектов экономики, а также граждан, которые являются их должниками, то есть дебиторами.Управление дебиторской задолженностью на основе проведения ее анализа предопределяет, прежде всего, установление контроля за оборачиваемостью средств на счетах дебиторов. Ускорение оборачиваемости выступает как положительная тенденцияэкономического развития субъекта хозяйствования. Ускорить оборачиваемость задолженностиможно при помощи отбора потенциальных покупателей, установления специальных условий оплаты, осуществления контроля за сроками погашения дебиторской задолженности и воздействия на должников. Отбор покупателей необходимо производить благодаря оценке соблюденияимирасчетной дисциплины в предшествующих периодах, диагностике их текущей платежеспособности, оценке уровня их рыночной устойчивости и анализу прочих показателей финансовой деятельности, которые характеризуют финансовое состояние возможных дебиторов.Объектом исследования в работе выступило ООО «БСИ», являющееся туристическим оператором. Выручка от продажисубъекта экономики увеличился в 2011 году на 22150 тыс.руб., или на 18,2%, а в 2012 году – на 30610 тыс.руб., или на 21,3%. Вместе с тем в 2012 году наблюдаются положительные тенденции изменения всех финансовых результатов деятельности. В целом, в 2012 году возросла прибыль до налогообложения ООО «БСИ» на 4126тыс.руб., или на 48,6%, а в процентах к выручке - на 1,33% (при этом в 2011 году был ее рост в % к выручке на 0,1%, а в сумме – на 1434 тыс.руб., или на 20,3%). Это говорит об улучшении результативности хозяйствования предприятия.Дебиторская задолженность составила на конец 2012 года 16352 тыс.руб., что меньше аналогичного показателя прошлого периода на 3628 тыс.руб., или на 18,2%. Ее удельный вес составил в отчетном периоде 20,15%, что меньше прошлого показателя на 9,02%. Дебиторская задолженность, в основном, представлена задолженностью покупателей – 19,45% к итогу на конец года, что на 3,44% ниже показателя на начало периода. Это положительная тенденция, так как уменьшение задолженности дебиторов означает возвращение средств в оборот ООО «БСИ».Рост оборачиваемости дебиторской задолженности на 2,12 и снижение периода ее погашения в 2012 году на 10,78 дня говорит об улучшении состояния расчетов с дебиторами в отчетном периоде (долги предприятию стали отдавать быстрее). Также положительной оценки заслуживает уменьшение доли сомнительной задолженности в составе дебиторской задолженности в 2012 году - на 1,68%. По снижению этого показателя можно судить об уменьшении невозврата долгов дебиторов. Также положительно оценивается снижение доли дебиторской задолженности в текущих активах в 2012 году на 5,41% (при этом в 2011 году она возросла на 1,37%). Следовательно, можно сделать вывод об улучшении ликвидности текущих активов в целом и, следовательно, улучшении финансового положения ООО «БСИ».Проведенный анализ выявил проблему повышения дебиторской задолженности, поэтому одним их основных направлений укрепления финансовой устойчивостиООО «БСИ» является эффективное управление дебиторской задолженностью. Оно направлено на оптимизацию общего размера дебиторской задолженности и обеспечение своевременной инкассации долга, среди предложенные мероприятий следующие: внедрение системы взаимозачетов по компании, что позволит высвободить сумму средств в размере 2411 тыс.руб.; автоматизация системы управления задолженностью.Анализ состояния кредиторской задолженности показал ее постоянный рост по ООО «БСИ», что также свидетельствует о необходимости разработки политику по ее управлению. Необходимо постоянно осуществлять жесткий контроль за состоянием кредиторской задолженности с тем, чтобы не было уплачено в будущем никаких штрафов и пеней, а также для достаточного увеличения финансовой устойчивости ООО «БСИ». Предложенные направления автоматизации дебиторской задолженности можно распространить на управление кредиторской задолженностью, то есть все внедряемые программы будут по совместного управлению дебиторской и кредиторской задолженностью, что принесет повышение суммы прибыли и финансовой устойчивости субъекта хозяйствования.Эффект внедрения системы управления принесет прирост суммы чистой прибыли в размере 3988 тыс.руб., что позволит пополнить собственный капитал предприятия и повысить его финансовую устойчивость.Список литературыГражданский кодекс РФ. Части 1-4 по состоянию на 01.06.2011 г.: офиц. текст. – М.: Омега-Л, 2011. – 478с.Федеральный закон РФ «О бухгалтерском учете» №402-ФЗ от 06.12.11 года // Справочно-правовая система «Гарант».Приказ Минфина Российской Федерации «О формах бухгалтерской отчетности организаций» от 02.07.2010 № 66н // Бюллетень нормативных актов федеральных органов исполнительной власти. - 2010. - № 35.Адамайтис Л.А. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2009. – 400с.Анущенкова К.А., Анущенкова В.Ю. Финансово-экономический анализ: Учебно-практическое пособие. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 351с.Александер Рой, Рот Чарлз Б. Секреты успешных продаж. – М.: АСТ, 2011. – 416с.Бадманева Д.Г., Смекалов П.В., Смолянинов С.В. Анализ финансовой отчетности предприятия: Учебное пособие. – СПб.: проспект науки, 2010. – 472с.Барулин С.В. Финансы: Учебник. – М.: КноРус, 2011. – 640с.Белотелова Н.П., Шуляк П.Н. Финансы: Учебное пособие – М.: Дашков и К, 2008. – 608с.Бережная Е.В., Бережной В.И., Бигдай О.Б. Управление финансовой деятельностью предприятий (организаций): Учебное пособие. – Инфра-М, 2008. – 336с.Бобылева А.З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты. – М.: Издательство Московского Университета, 2011. – 224с.Братухина О.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. – М.: КноРус, 2011. – 240с.Выварец А.Д. Экономика предприятия. Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 368с.Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 652с.Григорьева Е.М., Перепечкина Е.Г. Финансы корпораций. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 288с.Григорьева Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2010. – 462с.Дафт Р.Л. Менеджмент: Учебник. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 864с.Ендовицкий Д.А., Щербакова Н.Ф., Исаенко А.Н. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: Рид Групп, 2011. – 800с.Ермасова Н.Б. Финансовый менеджмент. – М.: Юрайт, 2010. – 621с.Ефимова О.В. Финансовый анализ: Учебник. – М.: Омега-Л, 2009. – 398с.Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. – М.: Инфра-М, 2012. – 332с.Жулина Е.Г., Иванова Н.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Дашков и К, 2011. – 511с.Кабанцева Н.Г. Финансы. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 349с.Колчина Н.В., Португалева О.В., Макеева Е.Ю. Финансовый менеджмент. – М.: Юнити, 2008. – 464с.Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Под ред. Вахрушиной М.А. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 464с.Кудина М.В. Финансовый менеджмент. – М.: Инфра-М, 2010. – 256с.Любушин Н.П., бабичева Н.Э. Финансовый анализ: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Эксмо, 2010. – 336с.Маховикова Г.А., Кантор В.Е. Финансовый менеджмент: Курс лекций. – М.: Юрайт, 2011. – 260с.Остапенко В.В. Финансы предприятия: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008 . – 236с.Попов В.М., Млодик С.Г., Зверев А.А. Анализ финансовых решений в бизнесе. – М.: Кнорус, 2008. – 288с.Просветов Г.И. Финансовый анализ: задачи и решения. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 325с.Раицкий К.А. Экономика предприятия. Учебник. - М.:Экономика, 2010 – 698.Репкина О.Б. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Российская академия предпринимательства, 2008. – 115с.Роберт С. Хиггинс. Финансовый анализ. Инструменты для принятия бизнес-решений. – М.: Вильямс, 2009. – 464с.Румянцева Е.Е. Финансы организации: финансовые технологии управления предприятием: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 459с.Савчук В.П. Управление финансами предприятия. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2010. – 480с.Саркисова Е.А. Риски в торговле. Управление рисками в торговле: Практические пособие. 0 М.: Дашков и К, 2010. – 244с.Сетков В.И. Менеджмент: учебное пособие. – М.: КноРус, 2012. – 152с.Фетисов В.Д., Фетисова Т.В. Финансы и кредит: Учебное пособие. – М.: Юнити, 2008. – 455с.Финансы: Учебник / под ред. Романовского М.В. – М.: Юрайт-Издат, 2011. – 590с.Финансы: Учебник для вузов/Под редакцией М.В. Романовского, О.В. Врублевской, Б.М. Сабанти.- М.: Перспектива, 2008. – 408с.Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента. – М.: Академический проспект, 2009. – 276с.Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 479с.Шохин Е.И. Финансовый менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: КноРус, 2011. – 480с.Приложения