Документирование управления карьерой работника.

Оглавление
Введение
Глава 1. Развитие карьеры сотрудников
1.1. Сущность карьеры
2.2. Стратегический и оперативный план развития карьеры
Глава 2. Понятие карьеры сотрудником и работодателем
2.1. Карьерограмма
2.2. Карьера с точки зрения работодателя
Заключение
Приложения

Под развитием здесь мы можем понимать любое изменение профессиональных и личностных качеств сотрудника, востребованное общим бизнес-процессом компании и не отвергаемое самим сотрудником.Достаточно получить сформулированные правила перехода со ступеньки на ступеньку - и можно спокойно планировать свое продвижение внутри организации. Правила перехода обычно включают:- общую выслугу;- время пребывания в конкретной должности;- производственные результаты;- участие в обучающих программах и успешность обучения;- участие в воспитании смены (формировании кадрового резерва);- результаты последней аттестации;- отношения в коллективеи т.д.Роль неформальных элементов, например,отношение руководства, конечно, отрицать нельзя, но все же в движении по карьерной лестнице в четкой структуре роль установленных правил значит больше, а личных пристрастий работодателя - меньше.Другое дело - в карьерном пути, продвижение сотрудника тут связано сразу с несколькими не сразу формализуемыми понятиями:- развитие компании и развитие сотрудника;- критические точки бизнес-системы;- видение своего продвижения сотрудникоми т.д.Как мы уже отмечали, под развитием мы здесь понимаем любое изменение. Изменение личностных и профессиональных качеств сотрудника должно идти по двум направлениям: собственное развитие сотрудника как личности и развитие его качеств, необходимых для меняющихся бизнес-процессов. Хорошо, если эти направления совпадают хотя бы частично. Хуже, если между ними мало общего. Тогда работодателю приходится либо ломать сотрудника под изменившиеся цели компании, либо искать другого сотрудника. Здесь сосредоточимся на взаимном решении сотрудника и работодателя развиваться вместе с данной компанией.Ля построения карьерной лестницы нужно определить возможные траектории развития компании. Для этого можно провести обычный SWOT-анализ, можно позиционировать компанию в соответствии с разными моделями отношений компании и рынка и др. Главное, что нужно сделать - определить конечное количество путей движения компании на определенный срок. Мы считаем срок в 1 год оптимальным - с одной стороны, это позволяет построить планы развития сотрудников и даже начать их реализовывать, с другой - почти любая компания может продержаться на рынке этот период времени. Да и любому работодателю будет небесполезно еще раз сосредоточиться на годовых планах компании, если он их еще не формализовал подобным образом.Каждый из возможных путей развития компании предполагает некий набор ключевых компетенций для сотрудников. Некоторые из этих компетенций практически не зависят от выбранного пути. Например, участки деятельности служб по управлению персоналом или по управлению финансами довольно стандартны в любых организациях. Отраслевая специфика сказывается только на доле того или иного участка в общем объеме деятельности. В то же время выбранный путь развития определит и наличие специальных компетенций.В компании надо обязательно выделить некий конечный набор личностных и профессиональных качеств, имеющих значение на любой позиции. И это задача работодателя (или первого лица компании), поскольку от определения этих качеств напрямую зависит лицо его компании, профиль деятельности, конкурентные отличия и многие другие важные вещи! Например: стрессоустойчивость, результат-ориентированность, коммуникабельность, лидерство и т.д. Эти качества нужно проранжировать, предполагая, например, что верх иерархии - умение решать проблемы (профессиональные или административные) на уровне компании. В ходе плановой оценки нужно проранжировать всех сотрудников по образовавшейся шкале. Получается ряд категорий. Не стоит вводить слишком много категорий, но и ограничиваться дуальной парой "подходит - не подходит" тоже не следует. По опыту проведенных проектов, оптимальное количество категорий - 5.Итак, всех сотрудников компании разделили, например, по пяти категориям - от 5-й низшей (например, у ассистента в отделе продаж или у секретаря на телефоне) до 1-й высшей (например, у руководителя отдела продаж). Базовый оклад сотрудника будет состоять из двух частей: фиксированной ставки за категорию и должностного оклада.Такой подход позволяет более гибко перемещать сотрудников по горизонтали: категория общая для всех отделов и ставка за категорию также едина во всей компании. Изменение должности не изменяет ставку категории. В то же время у сотрудника может быть рост базового оклада и внутри одной должности, если он повышает свою категорию. Стремление сотрудника повышать свою категорию мы считаем благом для компании, так как это предполагает развитие коллегиальных форм управления компанией, укрепление корпоративной культуры, повышение индивидуальной ответственности за результаты деятельности и др.На каждом из путей развития компании стоит выделить несколько ключевых точек, в которых возможно изменение этого пути. Принятие новой инвестиционной политики, например, или выход на новые рынки, создание и запуск нового продукта на старых рынках и т.д. Обычно такие варианты рассматриваются в планах развития компании на год.Возьмем на себя смелость утверждать, что в любой компании прослеживается сезонность в принятии решений. Как правило, в течение января - февраля в компании проходит утверждение и первая корректировка планов на год, составленных в общих контурах в декабре предыдущего года. С весенним оживлением деятельности планы компании до начала лета практически не меняются. В мае - июне происходит вторая корректировка годового плана, по которой компания живет до августа. В августе - сентябре компания определяет свою жизнь на остаток года и начинает планировать следующий год. Корректируя принятое к декабрю. И цикл начинается снова.Таким образом, у нас есть два-три месяца от одной корректировки до другой. Как ни странно, в российских компаниях это довольно большой срок, чтобы сотрудники могли вовремя довернуть на своем карьерном пути в нужную сторону.По всем прежним управленческим рекомендациям сотрудник должен оставаться в одной должности не менее года - на позициях среднего уровня управления, и не более трех лет - на позициях топ-уровня. При этом один раз в полгода сотрудник должен проходить некое повышение квалификации, а один раз в год - оценку, позволяющую определить его сильные и слабые стороны и скорректировать дальнейшее развитие карьеры.В случае движения по карьерному пути сроки меняются, но не в сторону простого их сокращения при сохранении пропорций. Понятно, что сотрудник не будет менять свою позицию 1 раз в два-три месяца, но у него с такой периодичностью будет появляться информация о спектре вакансий, которые есть в компании и возникнут в ближайшее время. Соответственно, каждый сотрудник сможет подать руководителю заявку на срочные курсы перепрофилирования, как только увидит интересующую его примыкающую вакансию. Результаты планомерных оценок, в свою очередь, дают руководителю "лист ожидания" сотрудников по самым разнообразным существующим и потенциальным вакансиям.Сейчас образовательный рынок Москвы предоставляет весьма широкий спектр таких программ, различающихся по срокам (от двух дней до нескольких лет) и по качеству (от базового до ознакомительного) охвата материала. Выбор можно сделать всегда и практически в любой день начать дополнительное образование. Самообразование тоже не следует исключать, так как литературы - в печатном и электронном виде - также представлено очень много. Нужно определить места пересечений компетенций сотрудников и стараться одновременно сохранить взаимозаменяемость сотрудников и поддержать ротацию персонала.Конечно, как в любом ином подходе, в этом есть свои плюсы и минусы: компания выигрывает в универсальности специалистов и новизне подходов к решению старых проблем, мотивированности персонала на саморазвитие, но проигрывает в профессионализме. Тем не менее, поскольку ситуация невозможности построения четких карьерных лестниц является вполне обычной в современном отечественном бизнесе, а мотивирующее значение карьеры все равно присутствует. Рассмотримэтапы карьерного пути с точки зрения работодателя.Этап 1. Определение возможных путей развития компании на 1 год.Этап 2. Выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути.Этап 3. Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (т.е. тех, требования к которым похожи более чем на 50%).Этап 4. Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов).Этап 5. Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.Этап 6. Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения.Этап 7. Составление матрицы карьерного пути. Ниже приведен самый простой вариант такой матрицы.Таблица 1Пример матрицы карьерного путиКатегорияЗанимаемая должность, подразделениеДолжности, примыкающие по компетенциям Возможные должности для данного пути развития компаниив "этом сезоне" Иванов И.И.3 Специалист проектной группы отдела продаж Маркетолог. Аналитик отдела оценки бизнеса. Аналитик отдела по связям с общественностьюМаркетолог (2 вакансии). Аналитик отдела по связям с общественностью (1 вакансия). Аналитик отдела стратегического ланирования(2 вакансии) и т.д. Такая матрица позволяет руководителю систематизировать информацию о возможных передвижениях сотрудника по компании и заранее запланировать программы развития кадрового резерва, а сотруднику - сделать выбор из нескольких позиций.В каждом случае ему придется добавить какие-то новые качества к своим имеющимся, поскольку требования примыкающих должностей совпадают не полностью. Однако, во-первых, заранее известно, какие качества, во-вторых, сотрудник может прислушаться к своим ощущениям и выбрать те направления развития, которые ему импонируют.ЗаключениеБизнес в России еще очень молод, ему еще нет и 20-ти лет. Основными факторами успеха в начале 90-х годов были наличие предпринимательской жилки, личных связей, доступ к природным и финансовым ресурсам. Предприимчивость, интуиция, отсутствие боязни рисков - вот основные составляющие успеха в молодом российском бизнесе. Мало кто из предпринимателей первой волны имел в то время профильное образование, но это не мешало им достигать головокружительных результатов в развитии своего бизнеса. Однако, время меняется и рынок по мере своего развития требует уже профессионального подхода и наличия ключевых компетенций, которые помогут сохранить и приумножить капитал, иметь реальные конкурентные преимущества, это и определяет актуальность темы курсовой работыВ условиях командно-административной системы кадровая политика предприятий строилась по идеологическому принципу и была прерогативой вышестоящих органов. Нынешний уровень развития бизнеса, жесткая конкуренция требует от такого рода управленцев профессионального подхода и наличия ключевых компетенций, которые помогут сохранять и приумножать капитал, сохранять реальные конкурентные преимущества. Для этой цели нужен большой профессиональный опыт, так как руководители ключевых должностей должны принимать ответственные управленческие решения и быть хорошо осведомлены во всех областях бизнеса. Для этого необходима хорошая компетенция и компетентность. Дадим определения этим понятиям.Долгосрочная политика управления служебно-профессиональным продвижением предполагает инвестиции в развитие трудового потенциала предприятия на основе долговременного планирования как горизонтальной, так и вертикальной карьеры сотрудников. Краткосрочная политика, предусматривает наем и обучение квалифицированных исполнителей, а также высокую оплату их труда. При этом компании получают лояльных сотрудников и высокое качество работы, делая небольшие кратковременные инвестиции в развитие персонала для поддержания его мастерства. Такие компании предпочитают набирать высококвалифицированных специалистов извне, а не взращивать их на собственном предприятии.Появление программ развития молодых руководителей и планирования карьеры перспективных сотрудников на длительный период подтверждает вывод о том, что происходит переход от компенсаторной к активной кадровой политике и долгосрочному инвестированию карьеры.Таким образом, проведенный в курсовой работе анализ показывает, что ситуация постепенно меняется и планирование карьеры становится важным вопросом как для работника, так и для работодателя.Успеху в конкурентной среде способствует, в первую очередь умение собственника сформировать профессиональную команду руководителей высшего звена, ориентированную на достижение задач, поставленных перед ними, обладающую ключевыми способностями и ярко выраженными индивидуальными качествами.Продолжая тему планирования карьеры, в работе предложен краткий анализ и технология планирования карьеры руководителя, вопросы практического планирования профессионального развития на предприятии в процессе управления конкретной сферой деятельности предприятия. Работу по управлению персоналом, в рамках формирующейся структуры должны осуществлять профессионалы. Таким образом, цели курсовой работы по исследованию вопросов планирования личной карьеры руководителей можно считать выполненной.Список использованной литературыНормативные документыТрудовой кодекс РФФедеральный закон от 17.06.1999г. №181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации» в редакции от 09.05.2005г., с изменениями от 26. 12. 2005 г. Кодекс об административных правонарушениях РФ (КОАП РФ)Приложение №3 к приказу Минздравсоцразвития России от 16 августа 2004 г.Квалификационный справочник профессий рабочих, утвержденный Постановлением Госкомтруда СССР, ВЦСПС от 20.02.1984 N 58/3-102Книги одного автораАрмстронг М.А. Практика управления человеческими ресурсами. М. Изд. 8-е. СПб.: Питер; Вильямс, 2009.-234с.10. Архипов В.М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2008.- 37с.Белкин В.Н., Белкина Н.А. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2011. -36с.Джонсон М. Битва за персонал. СПб.: "Питер", 2009.- с. 37Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации: Авторефер. дис. ... канд. псих.наук. СПб.: СПбГУ; Изд-во "Лема", 2011.- 18с.Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб.: Питер, 2009.- с. 352Рольф Ван Дик. Преданность и идентификация с организацией / Пер. с нем. Х.: Изд-во "Гуманитарный центр", 2010. - с. 142Рогожин М.Ю. Делопроизводство в кадровой службе. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., дополн. иперераб. - М.: ТК "Велби", Изд-во "ПРОГРЕСС", 2009.- с.63Книги двух авторовРудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2009. - 57с.Книги, описанные под заглавиемВ поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В.И. Усенко, А.М. Макарова. - Лисаковск - Челябинск, 2009.- с.87Делопроизводство: образцы, документы. Организация и технология работы. Более 120 документов. - 3-е изд., переработ. и доп. // В.В. Галахов, И.К. Корнеев и др. Под ред. И.К. Корнеева, В.А. Кудряева. - М.: ТК "Велби", Изд-во "Проспект", 2009.-с.126Статьи из журналов«Кадровый менеджмент", N 4, апрель 2012 г."Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2011 г.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. с. 638 Электронные документыwww.kadrovik.ruwww.hr-portal.ruwww.personal-mix.ru.www.personal-mix.ru.glossary.ruэлектронный словарьПриложение 1100%┤ 92% Факторы, влияющие на карьерный рост │ ───┐ │ ┌──┐*│ 90%┤ │**│*│ │ │**│*│ │ │**│*│ 80%┤ │**│*│ │ │**│*│ 68% │ │**│*│ ───┐ 70%┤ │**│*│/ /│ │ │**│*├──┐ │ │ │**│*│ │ │ 60%┤ │**│*│ │ │ │ │**│*│ │ │ │ │**│*│ │ │ 50%┤ │**│*│ │ │ 40% │ │**│*│ │ │ ───┐ │ │**│*│ │ │ ┌──┐ │ 40%┤ │**│*│ │ ││││ │ │**│*│ │ ││││ 24% │ │**│*│ │ ││││ 24% ───┐ 30%┤ │**│*│ │ │20% │ ││ ───┐/ /│ │ │**│*│ │ │ ───┐ │ ││ ┌──┐*│ │ │ │ │**│*│ │ │ 12% /**/│ │ ││ │**│*│ │ │ 20%┤ │**│*│ │ │ 12% ───┐ ┌──┐*│ 12%│ │ │ │**│*│ │ │ │ │**│*│ │ │ ───┐/ /│ │**│*│ 8% ───┤ │ │ │**│*│ │ │ │ │**│*│ │ ├───┬──┐*│ │ ├───┤**│*│/ /├───┬──┐*│ │ ├───┤**│*│ │ ├─────┘ 10%┤ │**│*│ │ │ │**│*│ │ │ │**│*├──┐ │ │**│*│ │ │ │**│*│ │ │ / │ │**│*│ │/ │**│*│ │/ │**│*│ │/ │**│*│ │/ │**│*│ │/ /мешает карьерному росту │ │**│*└──┘ │**│*└──┘│**│*└──┘│**│*└──┘│**│*└──┘ / │ /│**│/ │**│/ │**│/ │**│/ │**│/ / 0%│/ └──┘ └──┘└──┘└──┘└──┘ /определяет карьерный рост ┼──────────────┬─────────────┬──────────────┬────────────┬──────────── личность личное организация, отдел, в начальник работника окружение в которой котором или работника работает работает вышестоящие