ООсобенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации

Введение
1. Теоретические основы реализации кадровой стратегии
1.1. Определение необходимости, целей и содержания стратегического управления персоналом в современных условиях
1.2. Кадровая стратегия в систему управления персоналом
1.3. Управление предприятием на различных стадиях жизненного цикла
2. Анализ особенностей кадровой стратегии
2.1. Характеристика деятельности и персонала «Шелест»
2.2. Оценка кадровой стратегии
2.3. Предложения по формирования кадровой стратегии
Заключение
Список литературы

Степень выраженности данных критериев зависит от должности, на которую претендует кандидат. Руководство рассчитывает на совпадение интересов персонала с интересами ресторана «Шелест».
Набор персонала в отделы ресторана «Шелест» производится в соответствии с требованиями следующих локальных нормативных актов:
Регламент принятия кадровых решений в отношении руководящих работников ресторана.
Инструкция о порядке взаимодействия менеджера по персоналу с руководителями отделов в части найма и подбора персонала, назначения на должности специалистов ресторана.
2.3. Использование потенциала персонала. В рамках достижения целей ресторана «Шелест» необходимо по возможности полностью использовать профессионализм, знания, опыт и идеи сотрудников. От них ожидается проявление собственной инициативы и продолжительного усердия, которые поддерживаются путем их личного мотивирования. К каждому работнику ресторана «Шелест» должен применяться индивидуальный подход.
При использовании персонала руководство применяет описание рабочих мест, должностные инструкции (функциональные обязанности). Высвобождение персонала производится в соответствие с трудовым законодательством и стратегическими планами развития ресторана «Шелест».
В целях эффективного использования потенциала персонала создаются условия для того, чтобы работник мог полностью проявлять свой профессионализм и реализовывать свои знания и умения с первого дня своей работы ресторане «Шелест». С этой целью используются:
программа адаптации;
программа деловой оценки персонала;
программа аттестации.
Процедура и методика оценки качества кадрового потенциала персонала, а также успешности адаптации вновь принятых сотрудников определяются через деловую оценку и аттестацию, результатом которых является управленческое решение о «дальнейшей судьбе» работника.
Результативность труда работника определяется на основании анализа достижения целей, поставленных перед работником, а также оценки эффективности использования рабочего времени.
Одним из критериев эффективности использования потенциала персонала выступают показатель удовлетворенности трудом и экономическая эффективность от деятельности работника (рост дохода, снижение издержек).
2.4. Мотивация персонала.
2.4.1. Оплата труда и материальное стимулирование персонала. Это направление работы предполагает формирование системы оплаты работников, призванной не только компенсировать их затраты, но и мотивировать их на дальнейшую эффективную работу.
Зарплату работников ресторана «Шелест» представляет окладно-премиальная форма оплаты труда. Оплата труда определяется с учетом анализа регионального рынка труда и уровня оплаты труда в сфере общественного питания, личного вклада работника и прибыльности предприятия. При равных должностях, квалификации и результатах труда обеспечивается равная оплата. Однако труд и квалификация отдельных работников – уникальны, поэтому в случаях с ними необходим строго индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда.
Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значимым для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы (в виде премиальных или социальных благ) – таким образом, повышается их отдача и результативность. Помимо этого всем работникам предприятия предоставляется пакет социальных льгот.
Критериями эффективного стимулирования персонала (премирования и единовременного поощрения) выступают динамика результативности труда. На основании данных анализа рынка труда отслеживается соответствие уровня заработной платы средней по отрасли и регионам (по каждой должности), а также покупательная способность заработной платы.
2.4.2. Нематериальное мотивирование персонала. Это направление предполагает формулирование системы ценностей персонала ресторана «Шелест», формирование организационной культуры. Для введения нематериального мотивирования персонала необходимо пройти следующие этапы:
Осознание руководством ценности и необходимости нематериального мотивирования.
Обучение руководства умению нематериального мотивирования.
Разработка и внедрение организационной культуры, соответствующей стратегическим целям ресторана «Шелест», важным элементом которой будет нематериальное мотивирование.
Показателями эффективности нематериального мотивирования персонала выступают динамика результативности труда, а также удовлетворенности трудом.
2.5. Развитие персонала. Ресторан «Шелест» заинтересовано в повышении профессионализма и компетентности работников, поскольку их профессиональный и интеллектуальный потенциал – основа для успешного развития предприятия. Затраты на повышение квалификации работников являются капиталовложениями в будущее предприятия.
Карьера работников во многом зависит от их желания и возможностей (профессионализма, потенциала, обучаемости и т.д.), а также от потребностей предприятия, при этом она может быть как горизонтальной (ротация), так и вертикальной. Особое внимание уделяется развитию управленческих навыков руководителей всех уровней, поскольку именно от них во многом зависит оптимальная реализация потенциала наших работников. Если профессионально-деловой и личностный потенциал работника выше или ниже требований занимаемой им должности, по нему принимается управленческое решение (карьерный рост, ротация, понижение в должности, увольнение).
При развитии работников ресторана «Шелест» руководствуется следующими локальными нормативными актами:
Положение об аттестации персонала.
Положение о работе с кадровым резервом.
Положение об обучении и развитии персонала.
Индикаторами развития персонала являются повышение результативности труда и его экономической эффективности. Результативность труда и соответствие новой должности определяются в ходе деловой оценки в новом качестве работника после повышения в должности или повышения квалификации. Отслеживается профессиональное и личностное развитие наиболее перспективных и потенциальных работников в соответствии с программами карьерного роста.
Планируется, что предлагаемая кадровая стратегия позволит повысить эффективность реализации кадровой стратегии по трем направлениям:
положительное изменение экономической эффективности расходов на персонал.
положительное изменение эффективности расходов на проведение мероприятий программ реализации кадровой стратегии.
положительное изменение эффективности работы службы персонала предприятия по косвенным социально-экономическим показателям.

Заключение
Проведенной в первой главе обобщение теоретических и методологических основ кадровой стратегии позволяет констатировать, что современная теория, методология и практика выделяет следующие основные направления совершенствования процесса управления персоналом, которые выступают в качестве приоритетных в кадровой стратегии организации и могут рассматриваться как критерии эффективности.
Во-первых, изменение идеологии кадровой работы, совершенствование организационного механизма управления персоналом: внедрение идей самоуправления, вовлечения и партнерства в процесс работы с кадрами; разработка новых и пересмотр существующих документов, регламентирующих деятельность организации в области персонала (кадровая политика, должностные инструкции и др.); разработка Положения об отделе кадров, включающего дополнительные права и обязанности, отвечающие современным требованиям работы с персоналом; совершенствование стиля и методов управления персоналом; увеличение численности сотрудников отдела кадров, корректировка выполняемых ими функций, обучение сотрудников данного подразделения новым способам, методам деятельности в области управления персоналом; совершенствование информационного обеспечения системы управления персоналом.
Во- вторых , обеспечение высокой степени удовлетворенности сотрудников своим трудом и деятельностью отдела кадров. Особое внимание необходимо уделить: увеличению размера заработной платы и премий, их справедливому распределению между сотрудниками; предоставлению работникам возможностей для должностного продвижения и профессионального развития; развитию у сотрудников творческого подхода к работе, инициативы и самостоятельности; улучшению отношений сотрудников с непосредственными руководителями; повышению внимания к нуждам персонала, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха; привлечению работников к участию в принятии решений, особенно касающихся их непосредственно; обеспечению должного уровня организации труда, медицинского и бытового обслуживания, благоприятного морально-психологического климата.
В-третьих, совершенствование основных направлений в рамках системы управления персоналом: повышение эффективности управления формированием кадров и трудового коллектива (главным образом, использование не только внешних, но и внутренних источников подбора персонала); совершенствование процессов социальной адаптации и профессиональной ориентации работников компании; внедрение в деятельность организации новых современных способов и методов материального и морального стимулирования труда работников; организация эффективной системы профессионально-квалификационного продвижения персонала; проведение мероприятий по сокращению текучести кадров и ликвидации ее причин; обеспечение систематического обмена информацией между различными уровнями управления и территориально отдаленными объектами по кадровым вопросам.
Указанные выше направления кадровой стратегии могут рассматриваться в качестве целей работы с персоналом.
В результате анализа было установлено, что Специалистам в области управления персоналом удалось создать полноценную кадровую службу на предприятии, обеспечить ее всей необходимой документацией для организации кадровой работы на основе стратегического подхода и эффективно запустить программы реализации разработанной кадровой стратегии. Более того, анализ изменений трудовых процессов на предприятии отразил их положительную тенденцию уже на первоначальном этапе работы кадровой службы. Принимая во внимание позитивное восприятие административной инициативы в области управления персоналом сотрудниками, можно сказать, что начальный этап реализации кадровой стратегии прошел успешно и полностью соответствует текущей стадии жизненного цикла, но в дальнейшем необходимо реорганизовать кадровую стратегию.
В рамках данного исследования разработана кадровая стратегия ресторана «Шелест». В результате реализации предложенной кадровой стратегии планируется достижение следующих контрольных показателей: производительность труда персонала ресторана к 2015 г. должна вырасти на 10,62 % на человека, что является высоким показателем для предприятия общественного питания; чистая отдача затрат на персонал (выручка за вычетом расходов на персонал на каждый рубль затрат на персонал), должна возрасти с 4,77 руб. в 2012 г. до 5,3 руб. к 2015 г. или на 11,28 %. Этот показатель отражает об эффективности реализации мероприятий кадровой стратегии. Подтвердить это утверждение должен факт того, что чистая отдача затрат на персонал должна расти более высокими темпами, чем производительность труда в планируемый период; показатели прибыльности использования труда человеческих ресурсов ресторана (операционная прибыль на каждого работника и операционная прибыль на рубль затрат по оплате труда) должна иметь положительную динамику (увеличится к 2015 г. на 1,67 и 2,82 % соответственно).
Наиболее наглядно общую положительную направленность процессов в сфере управления персоналом ресторана в результате реализации предложенной кадровой стратегии показывают следующие плановые показатели: увеличение количества сотрудников, повысивших квалификацию на 63,64 % и прошедших обучение – в три раза; рост удовлетворенности психологическим климатом на предприятии на 11,1 %; рост доли сотрудников, выразивших готовность к повышению квалификации на 8,65%.
Реализации предложенной кадровой стратегии обеспечит активизацию управления персоналом в ресторане: количество реализованных мероприятий в данной сфере возрастет в четыре раза, расходы по управлению персоналом на каждого сотрудника увеличатся с 341,64 руб. до 1165,89 руб. или на 241,26 %.
Косвенными показателями эффективности предлагаемой стратегии должно стать плановое сокращение по сравнению с 2012 г.: прогулов – на 18%; увольнений – на 11%; неожиданных для администрации увольнений – на 64%; уменьшение периода адаптации новых сотрудников с 4,5 до 2 месяцев; количества трудовых споров и конфликтов – на 24%.
Таким образом, в предлагаемой кадровой стратегии ресторана «Шелест» отражена стратегия развития ресторана в области работы с персоналом – развитие специалистов, которые, являясь профессионалами в своей области деятельности, обладают полным набором ценных знаний и профессиональных навыков.
В предлагаемой стратегии так же приоритетные направления являются три блока: совершенствование организационного механизма управления персоналом; обеспечение высокой степени удовлетворенности сотрудников своим трудом; совершенствование основных направлений в рамках управления кадрами. Указанные направления выражаются в конкретные стратегические цели и составляющие кадровой стратегии ресторана «Шелест». Предлагаемая кадровая стратегия направлена на: повышение конкурентоспособности ресторана «Шелест», трудового потенциала путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей его реализации, обеспечения условий для развития персонала, внедрения современных технологий управления им, активного привлечения молодых специалистов в результате совершенствования мотивационного механизма, формирования системы профессионально-квалификационного продвижения сотрудников, их обучения, индивидуального развития (с помощью применения метода управления по целям и его автоматизации), снижения текучести кадров, повышения производительности труда.

Список литературы
Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент - М.: Изд. Ипполитова, 2008.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом - М.: Изд. ЮНИТИ, 2009.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Минск: Современная школа, 2008. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала- М.: Изд. Юристъ, 2009.
Виханский О. С. Наумов А. И. – Менеджмент - М.: Гардарики, 2008.
Володина Н. «Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала» - М.: Изд. Head Hunter 2011.
Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2010-№11.
Деслер Г. Управление персоналом.- М.: Бином, 2010.
Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. - М.: ГАУ, 2009.
Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2010. - N 3. - C.105-109.
Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2010.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие./ - М.: МИЭТ, 2008.
МанаевС.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом – 2009 - №11
Марра, Г. Шмидта, Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.- М.: Под ред. Издательство МГУ. 2007.
Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия – М.: Изд. ИНФРА-М, 2009.
Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. - 2009. - № 2.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом - М.: Изд. Финстатинформ, 2011.
 Останина М.В. Проблема компетентностного подхода к персоналу в стратегическом управлении человеческими ресурсами.//Сборник научных трудов «Актуальные вопросы современной науки», секция «Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга», г. Новосибирск, 2008 г.
Плешин И.Ю. Управление персоналом– М.: Изд. Прогресс, 2009.
Попов С. А. Стратегическое управление.- М.: ИНФРА-М, 2008.
Поршнев А.Г., Румянцова З.П. Управление организацией– М.: Изд. ИНФРА, 2010.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала – М.: Изд. ЭКСМО – Пресс, 2008.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М: ГАУ; Варяг, 2011.
Скопина, И.В. Проблемы и возможности реализации кадровой политики на предприятиях // Управление экономическими системами: электронный научный журнал / Кисловодский институт экономики и права, МЦНИП – Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2008. № 2 (14).
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г.. Мотивация трудовой деятельности персонала. Юнити-Дана, 2009 – 312 с.
Останина М.В. Проблема компетентностного подхода к персоналу в стратегическом управлении человеческими ресурсами.//Сборник научных трудов «Актуальные вопросы современной науки», секция «Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга», г. Новосибирск, 2008 г. С. 142
Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2010. - N 3. - C.105-109.
Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. С. 92-93.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С.192.
Самыгин С.И. Основ управления персоналом. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – С. 85.
Составлено по: Коханов Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность - М.: Изд. ЭКСМО-Пресс, 2010. с. 122
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Минск: Современная школа, 2008. – С. 47.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. – 2009. – № 2. – С. 58-62.
9
30-35
25-30
всего
120
100
80
60
40
20
0
5
5
10
20
15
20
45
80
удельный вес, %
Первичный отбор
Резюме
Анкета
Характеристика
Рекомендации.
Кадровая стратегия организации
Планирование потребности в персонале
Формирование профиля вакансии
Подбор кандидата
Проверка документов
Мед. осмотр
2. этап отбора
Решение о найме
Интервью
Собеседование
1. этап отбора
ОТКАЗ
Оценка эффективности адаптации
Работа в должности
Дополнительная адаптация
Увольнение
Процедура оформления на работу
Заявление о приеме на работу
Ознакомление с программой адаптации
Ознакомление с НПА
Процедура ведения в должность
Назначение наставника
Вводное собеседование
Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов: трудовой договор, трудовая книжка
35-45
возраст, лет
женщины
мужчины